员工绩效考核方案6篇.docx
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员工绩效考核方案6篇.docx
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员工绩效考核方案6篇
员工绩效考核方案6篇
员工绩效考核方案6篇
为了确保事情或工作扎实开展,就常常需要事先准备方案,方案是解决一个问题或者一项工程,一个课题的详细过程。
那么方案应该怎么制定才适宜呢?
下面是帮大家的员工绩效考核方案6篇,欢送大家分享。
标准和提高员工的效劳意识、效劳标准,通过考核提升员工的工作能力、工作积极性,利用经济这一杠杆作用,推动效劳质量、管理水平和经济效益的不断提高,确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。
1、效劳行为的标准化、标准化;
2、逐级考核、统一考核;
3、公平、公正、公开。
1、考核人:
各工程主管为主要考核人;公司品保部、人资部负责考核工程日常工作跟进、监督和执行。
2、考核周期:
每月一次。
3、考核依据:
公司各项规章制度、各操作手册的标准文件;评价个人当月重点工作的完成情况。
4、考核内容:
劳动纪律:
出勤上有无迟到、早退、旷工等现象,遵守公司规章制度方面情况;
工作情况:
工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度;
平安方面:
工作过程中有无事故发生;
执行力:
对公司的方案任务完成情况及执行中的创新完善情况;
礼仪形象:
举止是否文明、效劳用语是否恰当、衣着是否得体;
成品保护:
设备有无丧失、缺陷,公共设施维护情况;
领导力、决策力:
对日常事务和突发事件的处理,对部门人力物力财力时间的指挥调度,本部门的整体战斗力,本部门重大活动的决断与调整;
5、检查方式:
主管每天检查,物业主任每周不定期随机检查,公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。
特别说明:
在检查过程中如出现阻碍检查或弄虚作假者,经确认情况属实的将对其加倍处分。
6、考核程序:
每月25日各项部门主管将汇总,并报主任审核后公布;
品保部将检查、拍照记录,其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总,计算分值后报人资部,最后由人资考评汇总。
绩效考核是企业对员工的正当要求和标准标准,优秀的绩效不仅对公司有帮助,对员工个人成长更是意义重大。
有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。
不妨看看员工绩效考核方案如何制定。
1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2.定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。
3.考核结果与员工收入挂钩。
1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标,公司将会每季度调整一次。
2.销售人员行为考核标准。
(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)履行本部门工作的行为表现。
(3)完成工作任务的行为表现。
(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
(5)其他。
其中:
当月行为表现合格者为0.6分以上,行为表现良好者为0.8分以上,行为表现优秀者为总分值1分。
如当月能有少数突出表现者,突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者,行为考核分数一律为0分。
销售人员绩效考核表如下表所示。
销售人员绩效考核表
考核工程考核指标权重评价标准评分
工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷方案完成销售额×100%
考核标准为100%,每低于5%,扣除该项1分
销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比,每增加1%,加1分,出现负增长不扣分
新客户开发15%每新增一个客户,加2分
定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集,否那么为0分
2.每月收集的有效信息不得低于×条,每少一条扣1分
报告提交5%1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处,未按规定时间交者,为0分
2.报告的质量评分为4分,未到达此标准者,为0分
销售制度执行5%每违规一次,该项扣1分
工作能力分析判断能力5%1分:
较弱,不能及时的做出正确的分析与判断
2分:
一般,能对问题进行简单的分析和判断
3分:
较强,能对复杂的问题进行分析和判断,但不能灵活的运用到实际工作中
4分:
强,能迅速的对客观环境做出较为正确的判断,并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩
沟通能力5%1分:
能较清晰的表达自己的思想和想法
2分:
有一定的说服能力
3分:
能有效地化解矛盾
4分:
能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通
灵活应变能力5%应对客观环境的变化,能灵活的采取相应的措施
工作态度员工出勤率2%1.月度员工出勤率到达100%,得总分值,迟到一次,扣1分(3次及以内)
2.月度累计迟到三次以上者,该项得分为0
日常行为标准2%违反一次,扣2分
责任感3%0分:
工作马虎,不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真
1分:
自觉地完成工作任务,但对工作中的失误,有时推卸责任
2分:
自觉地完成工作任务且对自己的行为负责
3分:
除了做好自己的本职工作外,还主动承当公司内部额外的工作
效劳意识3%出现一次客户投诉,扣3分
1.员工考核时间:
下一月的第一个工作日。
2.员工考核结果公布时间:
下一月的第三个工作日。
3.员工考核挂钩收入的额度:
月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。
4.员工考核挂钩收入的计算公式为:
z=
公式中具体指标含义如下表所示。
公式中具体指标含义
指标含义
A不同部门的业绩考核额度
B行为考核额度
C当月业绩考核指标
X当月公司营业收入
Y当月员工行为考核的分数
Z当月员工考核挂钩收入的实际所得
5.员工考核挂钩收入的浮动限度:
为当月工资的80~140%。
6.员工挂钩收入的发放:
每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放,每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
1.业绩考核:
按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2.行为考核:
由销售部经理进行。
1.业绩考核结果每月公布一次,部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。
2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人,员工之间不应互相打听。
3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外,其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
4.如对当月考核结果有异议,请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出
一、考核目的
为构建公司的现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作,促使公司持续、快速、稳定开展,特制订本管理制度
(一)为公司员工薪酬调整提供依据
(二)为公司员工晋升提供资料
(二)为公司员工培训工作提供方向
(三)促进公司与员工之间的沟通、交流
二、考核原那么
(一)公开性原那么
应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感,业绩标准和水平通过协商制定,考核结果公开,考核工作制度化。
(二)客观性原那么
用事实说话,切忌主观和武断,按个体的绝对标准进行考核,引导员工不断改良工作,防止人与人之间的攀比,破环团结精神。
(三)与目标管理相结合的原那么
目标考核是绩效考核的根底,员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。
三、考核范围
本方案适用于公司所有员工,包括:
各职能部门、下属子(分)
公司的一般管理人员和一般工作人员。
第二条考核方式
对一般管理人员的考核由两局部组成,一局部为部门、下属子(分)公司评分,是对整体业绩的评价,表达了员工对部门、下属子(分)公司业绩的奉献;另一局部为岗位评分,表达了对员工个人岗位业绩的评价。
对于一般工作人员,以岗位评分为主。
一、部门、下属子(分)公司评分
按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式,由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。
二、岗位评分
(一)岗位目标考核
一、确定岗位目标
根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标,由个人直接主管进行目标分解,通过和个人的协商,制定个人的岗位目标。
一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。
二、拟定工作方案
根据确定的岗位目标,由个人拟定年度及月度工作方案。
年度工作方案在上年度12月31日前拟定,月度工作方案在上月25日前拟定。
一个具体的工作方案要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。
三、目标执行情况检查
个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况,检查结果填入工作方案检查表,由考核负责部门备案,作为年底综合考评的依据。
四、困难处理
目标执行进度落后或执行发生困难时,应根据该项问题的严重程度与影响大小,进行处理。
1.该问题仅属个别问题,由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决,并将处理意见及处理情况填入工作方案检查表。
2.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时,允许调整年度目标值。
但应由直接主管批准,且每年只允许调整一次。
调整时间为每年第二季度末。
(二)岗位业绩评价
根据个人工作方案的完成情况,由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。
三、评分方式
(一)一般管理人员评分方式
1.由考核小组根据被考核人的工作方案完成情况对其进行评分,占个人考核总分的30%。
2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈,根据被考核人的汇报总结进行评分,占个人考核总分的30%。
3.由被考核人员之间互评,占个人考核总分的10%。
4.人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。
(二)一般工作人员评分方式
1.由考核小组根据被考核人的工作方案完成情况对其进行评分,占个人考核总分的30%。
2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈,根据被考核人的汇报总结进行评分,占个人考核总分的50%。
3.由被考核人员之间互评,占个人考核总分的20%。
第三条考核安排
一、考核小组
在公司职能部门,由部门负责人组织;在下属子(分)公司,由公司负责人组织。
二、考核时间
对工作方案的检查每月一次,每月5日前对上一个月的工作方案执行情况进行检查。
对员工的综合考核每年两次,年中、年末各进行一次。
三、考核考前须知
在每一级人员考核打分过程中要坚持原那么,适当拉开差距,每个单位在考核中要根本按照A级的占8%(95——100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分),D级的占15%(75-75)分,E级的占5%的比例进行,允许有适当调整。
如果部门业绩较为突出,那么A、B级的比例可以适当增加;相反如果部门业绩较差,那么D、E级的比例可以适当增加。
四、考核面谈
个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见,相互沟通,达成一致。
主管于面谈后,将评定结果书写于面谈记录之上。
五、考核结果反应
考核核定后,应将考核结果及评语通知员工本人。
在一定时间内,不服者准予按照规定程序提出申诉,由考核小组复议,复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。
六、考核结果运用
根据考核结果,由公司人力资源部门确定教育培训人员,同时作为制订员工薪酬的依据。
为确保公司战略目标的顺利实施,通过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情,最终实现企业与员工双赢的目的,特制定本方案。
1、“四公原那么”:
即“公正、公开、公平、公正”,执行公正,过程公开,评价公平,实施公正,考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;
2、客观性原那么:
用事实说话,切忌主观臆断,缺乏事实依据;
3、反应原那么:
考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要把考核结果反应给被考核者,同时听取被考核者对考核结果,对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通,七天一反应,一月一鼓励,一年一兑现。
4、时效性原那么:
绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比拟突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;
6、结果导向原那么:
突出业绩,强调以绩效结果为依据,同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值奉献。
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;
4、参控股企业外派人员。
1、月度督察、半年考核:
各岗位的工作目标任务的完成情况,根据年初确定的目标责任及月度的工作方案,每月督察,半年考核。
上半年考核时间为7月1日—15日,下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的,考评委员会有权将考核时间顺延。
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任:
执行总裁
副主任:
运营总监
秘书长:
人力资源部经理
成员:
副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩,考核内容由五局部组成。
分别
为:
经营指标、员工队伍建设、企业开展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。
五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标
以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标):
(主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、本钱等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)平安工作一票否决。
权重占总考核的80%
考核主体:
考评小组评定、综合管理部提供考核指标
考核周期:
月度督察、半年考核
2、企业开展规划及实施方略
企业开展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的开展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体:
自评结合直接上级的方法进行;权重分别为10%、90%
考核周期:
月度督察、半年考核
3、员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
的提升程度;权重占总考核的5%
考核主体:
采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的方法进行;权重分别为10%、70%、20%。
考核周期:
月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%
考核主体:
采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的方法进行;权重分别为10%、50%、40%
考核周期:
年度考核
5、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。
考核主体:
由自评与直接上级相结合的评定方法;权重分别为10%、90%
考核周期:
月度督察、半年考核
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩,考核内容由五局部组成。
分别为:
集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。
六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。
经理考核权重占40%,副经理考核权重占30%。
考核主体:
综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期:
月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作方案为考核内容。
经理考核权重占30%,副经理考核权重占35%。
考核主体:
自评与考评委员会相结合的方法;权重分别为10%、90%
考核周期:
月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体:
由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、30%
考核周期:
月度督察、半年考核
4、直接管辖范围的员工队伍建设
直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%,副经理考核权重占15%
考核主体:
采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的方法进行;权重分别为10%、70%、20%
考核周期:
半年考核
5、综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%
考核主体:
专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的方法进行;权重分别为10%、40%、50%
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期:
年度考核
6、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作方案内的工作内容;权重占总考核分数的5%,有一项任务按要求完成奖励10分,依次累加。
注:
上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体:
由自评结合直接上级评定的方法进行;权重分别为10%、90%
考核周期:
月度督察、半年考核
为全方位考核管理人员的综合业绩,考核内容由五局部组成。
分别为:
集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。
五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。
权重占总考核的20%。
考核主体:
综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期:
月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作方案为考核内容;权重占总考核的50%
考核主体:
采取自评与直接上级相结合的评定方法进行;权重分别为10%、90%
考核周期:
月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务指导
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。
权重占总考核的10%。
考核主体:
采取自评、直接上级评定的方法与本系统内的业务人员评定相结合的方法进行;权重分别为10%、80%、10%
考核周期:
月度督察、半年考核
3、综合素质
专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20%
考核主体:
采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的方法进行;权重分别为10%、50%、40%
考核周期:
年度考核
4、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作方案内的工作内容;权重占总考核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。
考核主体:
采取自评、直接上级评定相结合的方法进行;权重分别为10%、90%
考核周期:
月度督察、半年考核
为全方位考核外派人员的综合业绩,考核内容由五局部组成。
分别为:
本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。
三项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、本企业经营指标完成情况
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。
权重占总考核的20%。
考核主体:
综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期:
月度督察、半年考核
2、工作业绩
以年度工作目标及月度工作方案为考核内容;权重占总考核的50%
考核主体:
采取自与评考评委员会相结合的`方法进行;权重分别占10%、90%
考核周期:
半年考核
3、外派人员定期汇报
考核主体:
采取自评与集团公司直接上级测评相结合的方法进行;权重分别占10%、90%
考核周期:
月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。
考核主体:
采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的方法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
考核周期:
年度考核
1、考核评分原那么:
从高分到低分将考核结果分为五档,分别为优秀、良好、合格、需改良和不良。
优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改良90-70分;差70—50分,每个等级的评分原那么如下:
优秀:
该项工作绩效大大超越常规标准要求。
通常具有以下表现:
在规定的时间之前完成任务,并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准,得到客户的高度评价,给公司带来预期外的较大收益。
良好:
该项工作绩效超出常规标准要求。
通常具有以下表现:
严格按照规定的时间要求完成任务,在数量、质量上明显超出规定的标准,获得客户的满意,超过公司预期目标。
合格:
该项工作绩效到达常规标准要求。
通常具有以下表现:
根本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准,没有客户不满意,到达公司预期目标。
需改良:
该项工作绩效根本到达常规标准要求。
通常具有以下表现:
偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,偶尔有客户的投诉,并没有给公司造成较大的不良影响。
差:
该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。
通常具有以下表现:
工作中出现较大的失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远,经常突击完成任务,经常有投诉发生,给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分,否那么考核视为无效。
3、考核委员会参照考核得分,将被考核者划分为五个等级:
A级(优秀):
130—120分;B级(良好):
120—110分;C级(合格)110—90分;D级(需改良):
90—70分;
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