人力资源二级考试案例分析题样题集.docx

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人力资源二级考试案例分析题样题集

案例分析题集

案例1：

ABC公司的总部设在汉堡，一位顾问与该公司的一些高级管理人员讨论有关管理质量的问题。

常务副总裁问起在管理者发展方面是否有一些概括性的原则。

他对顾问讲，"我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西?

"

顾问回答说：

“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。

首先，企业最高层管理人员--不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。

”

“其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。

第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。

最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。

”

　　常务副总裁说：

“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?

我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。

”

请回答：

1.你同意顾问的意见吗?

如果同意，作为人力资源部经理，你怎样完成他认为要做的工作?

2.管理人员的开发类型有哪些?

参考答案：

1.顾问的意见实际上表明了管理的三个基本职能：

计划、组织和控制以及这些职能行使过程中的领导行为。

因此，顾问的观点是正确的。

人力资源管理同样是这三个职能。

作为人力资源部经理，首先要做好人力资源的计划工作，努力使这些计划为下属人员所理解；其次是安排一定的人或组织将计划与实际结合，有效地实施计划；最后是以绩效为依据评价计划的实施效果。

当然，在整个人力资源管理过程中，必须始终保持高昂的热情和必要的领导艺术。

2.管理人员开发的类型有：

在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、基层主管人员开发计划、决策训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练和跨文化管理训练.

案例2：

1、背景描述：

W公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员工五千人左右。

公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。

近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。

绩效考核工作是W公司改制后重点开展的一项工作。

公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。

人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。

在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

W公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。

考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核内容主要包含三个方面：

被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。

具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。

各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。

尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。

子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。

通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。

由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。

领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。

但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。

考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

问题：

根据提供的W公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。

（字数要求：

800字）

参考答案与评分标准：

（1）题目：

W公司绩效考核效果分析报告（1分）

（2）背景：

根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。

（2分）

（3）实施内容：

绩效考评工作得到了领导的重视。

在公司领导的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在每年年底正式进行考核之前，公布具体考核方案。

对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。

考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。

对员工的考核由各部门的领导掌握。

对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。

（3分）

效果：

好的方面：

绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；对干部的考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。

（3分）

存在的不足：

对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性（1分）；普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大；（1分）考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式；（1分）对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切（1分）。

改进措施：

建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。

（1分）

明确绩效考核的原则和目的。

（1分）

完善绩效考评的内容和等级标准。

对员工的考核包括四方面：

素质、能力、业绩、态度等。

员工的等级标准：

优秀（界定），称职（界定），基本称职（界定），不称职（界定）。

干部等级标准：

优秀，称职，基本称职，不称职。

（2分）

建立考核的评定与奖惩制度。

（2分）

进行考评结果反馈。

（1分）

案例3：

如何有效考核行政管理人员？

  一家民营股份制企业，现有员工50名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。

问题是：

针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？

工作质量和工作效率如何？

参考答案

  1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。

如果是这样的话，一个核心主题是：

行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。

  2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：

均匀性、稳定性、间接性。

每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。

3.通过以上分析，我们有几点建议：

对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。

至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。

这是一个原则。

一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。

既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。

只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。

比如：

许继集团的考核目的是淘汰5％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。

有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。

如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：

大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。

要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。

例如：

对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。

同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：

易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。

对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：

满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。

案例4：

诊断目标管理何以“迷失方向”？

案例回放

  C公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。

应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。

每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。

除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……

  该公司的目标管理按如下几个步骤执行：

1、目标的制定。

前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。

财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。

目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。

最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。

2、目标的实施。

目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。

3、目标结果的评定与运用。

目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。

这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。

在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。

还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。

目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。

面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理?

问题分析

从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看，C公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢?

一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感。

二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同。

三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌。

四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。

而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。

先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：

填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。

针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些,如果有条件的话公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。

与过去的管理方式发生冲突。

很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做，可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参与感，对目标管理也就不那么反感。

不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力。

对于这种推卸挑战和压力的情况，公司绝对不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大奖惩的力度，当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训，淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理，从而达到奖励进步者、惩罚保守者，分化反对派的效果。

另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：

没有目标共识，员工不了解上司和本部门的目标是什么。

我们可以通过月底目标讨论小组的形式，让员工充分和上司沟通，达成一致的目标。

业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。

这是一个与目标管理没有什么关系的问题，它涉及到岗位职责说明书的细化问题，如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情，他们就不会抱怨上司交给的工作了。

解决方法

由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时，要结合部门工作特点，分别规定不同的权重。

财务部门侧重于搞好预算和控制成本，及时向决策部门提供财务数据，避免财务数据失控；市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度建设等内容。

需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整。

A、人力资源部门从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导、员工真正地认识到目标管理的真正意义。

B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作效率，规定差错率等一些具体量化的目标。

具体实施中。

C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员工明白这个月自己要做到什么，怎样做才是达到目标，才是最好。

D、可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达到目标，哪些未达到，下月如何改进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具体分数。

这样可以让员工明白优缺点，也可以防止部门管理者的主观武断。

E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而与各部门间的标准相适应。

既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡?

财务的目标：

如果企业的财务基础平台好，人员素质较高，设立目标时可考虑财务分析报告的水平，对经营的指导作用和效率问题。

市场的目标：

从销售收入和顾客新增数入手，确立区域内一个可比的形象化企业，以利于员工自己瞄准该目标找到基点。

行政的目标：

以其服务对象的满意度做为评价目标和标准，前勤是否满意。

具体而言，需要将目标分为程序性与非程序性两种，程序性目标按年分解，非程序性目标按制定。

（1）财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理卡只填非程序性工作即可。

（2）市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考虑年初定一个粗线条的目标框架，按月制定具体分目标，但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。

（3）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性工作任务，且不必月月填目标管理卡。

案例5：

纵向失衡

绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。

过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力，其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。

如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。

  为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。

然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。

因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。

但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。

如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。

  可以说，这家公司的战略目标是清楚的。

它要实现两个目标：

一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。

  然而，绿丰食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。

运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升了。

按照计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。

参考答案：

根据分析，不成功的主要原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体系。

虽然各个部门都制订了自己的目标，但是这些目标与公司的战略联系不紧密，甚至脱节。

同时，该公司对个人的绩效管理，仍然基于传统的岗位描述，没有发生多大的变化。

比如，建立产品领先优势并不只是研发部门的事情，要使这项战略获得成功，包括销售部门在内的其他各个部门都有责任。

然而，绿丰公司销售部的关键绩效指标（KPI）只有销售量及回款额百分比。

这里，我们找不到衡量新产品销售额的指标。

没有这方面的KPI，销售部门就不会注重新产品的销售和新产品市场信息的收集，更何况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张、应接不暇了。

  再来看看绿丰公司销售人员的KPI：

销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。

由于连销售部门都没有设定新产品销售方面的KPI，更不指望在销售人员的KPI清单中发现这方面的KPI了。

然而，销售人员的参与对于新产品开发的成功与否起着非常大的作用，因为他们是公司中离市场最近的人，对市场的了解也最深。

如果没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息和竞争对手的动向，那么原本就有很大风险的新产品开发，就更加没有获胜的把握了。

由于绿丰公司销售人员的KPI没有和公司的新产品战略挂钩，他们还像以往一样，只重视老产品的销售。

不用看财务报表我们也能知道，该公司新产品的销售不会为其利润率和销量作出多大的贡献。

  绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微。

降低成本的一个有效手段是改善库存管理，使库存保持在最佳水平。

但是绿丰公司库存过高，不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用。

所有这些成本算下来，总库存费用大概占25%左右的产品成本。

进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售人员往往给出高于实际数量50%以上的销售预测。

销售人员奖金发放的惟一标准是销售额，而生产部门奖金发放的标准是生产成本。

销售人员担心生产部门为降低成本而压低库存，从而导致他们因为库存不够而不能及时交货，完不成销售任务并损害客户关系，所以在预测时他们宁可多报。

如果把预测的准确性也作为一个KPI加入他们的考核指标中，并且与他们的奖金挂钩，销售人员会更加慎重地对待预测。

此外，生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中。

解决方法；

绿丰公司销售部门的绩效指标为例，除财务指标直接由公司目标分解而来外，还可以考虑设立销售预测准确率指标和每月市场分析报告这个指标。

设立预测准确率，是为了满足生产部门的需要。

如果预测准确，就会降低公司的库存，从而增加运营效率。

加入市场分析报告，是为了满足市场部的需要。

因为销售部一般是公司中最了解市场的部门，由它提供的报告应该会比市场部自己收集的信息更准确、相关程度更高。

案例6：

横向失衡会诊

龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。

当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。

如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。

  为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。

今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。

    眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。

在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。

但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。

如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。

然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。

    相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50%，远远超过了设定的目标。

对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。

此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。

年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。

  公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。

他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。

他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。

原来的付款期限为60天，现在已减少到30天。

另外，他还发出通知：

超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。

其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。

他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。

诊断分析  不难看出，龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出，而且财务部的做法也与销售部的目标相抵触。

由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。

财务部门为了降低利息损失，擅自缩短了大客户的付款期限，这很可能会招致大客户的不满，甚至投向竞争对手的怀抱。

最终的结果可能是：

新产品无法使公司的销售额增加25%，公司无法达到预定销售目标的90%。

  造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。

各方的努力方向取决于各方的目标，而目标归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。

单从完成目标的角度上讲，各位副总裁的做法无可厚非，真正出问题的是公司新的绩效管理系统。

这套系统设定了相互矛盾的目标，所以导致各个副总裁的做法相互矛盾。

  虽说从顾全大局上讲，