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便利店行业市场分析报告.docx
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便利店行业市场分析报告
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便利店行业市场分析报告
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2014年便利店行业市场分析报告
2014年3月
一、什么是便利店
1、基本属性:
“便”、“遍”、“变”
便利店最早诞生于1930年代的美国。
顾名思义,便利店是满足顾客便利性以及应急性需求为主要目的的零售业态。
根据美国便利店协会(NACS)的描述,不同于其他零售业态,便利店出售的更多的是“时间”——在消费者眼中,便利店往往意味着便捷的选址、延长的营业时间、一站式购买、琳琅满目的商品以及快速的结账,从而迅速满足其消费需求。
总的来看,便利店业态具有营业时间长而购物方便(“便”)、体量小而分布密集(“遍”)和提供针对性而多样的商品和服务(“变”)等特征。
便利店经营时间普遍在15个小时以上,有的达到24小时,全年无休。
从体量上来看,便利店一般经营面积在200平方米以下,有的甚至仅约几十平方米;相应的,便利店店均员工也很有限,一般在10~20人左右。
由于体量小开设灵活,便利店往往进行密集分布,选址主要集中在人口较为密集或交通十分方便的居民住宅区、公路边(包括加油站),以及车站、医院、学校、娱乐场所以及写字楼等所在地。
尽管受经营面积限制提供商品种类有限(平均SKU仅为2000~4000),但便利店一般均能够结合其所在区位周边顾客群特征,针对性的提供满足便利、即时消费需求的多样商品,包括食品、饮料和小百货等;除此之外,为提高便利性和客户粘性,部分便利店还提供多样便民服务,包括充值、取款、购票以及快递等。
2、零售业态后起之秀,美日市场已渐入成熟期
1930年代,美国7-Eleven的前身美国南方公司最早开创了便利店业态的雏形,并于1946年前后将这种门店形式命名为“7-Eleven”。
1970年代前后,便利店业态被引入日本,就此开始在这片人口高密集地区的蓬勃发展。
与传统零售业态如传统百货和超市等相比,便利店业态起步相对较晚。
从国际经验来看,当人均GDP超过3000美元时,泛超市业态进入快速成长期,便利店业态在泛超市业态中为中高阶业态,对人均GDP要求相对更高,达到4000~5000美元。
当人均GDP达到15000~25000美元左右,便利店业态逐步进入成熟期。
美国进入1980年代、日本进入1990年代之后,便利店行业总体规模增速开始放缓,开始出现由成长期过渡至成熟期的迹象。
目前美国和日本便利店门店数量年增长水平均已降至5%以下水平。
除增速均放缓之外,美日等成熟市场便利店行业还表现出其他趋同的现象,包括门店密度较大(达到2000~3000人/店)、食品及烟草为门店主打销售商品(占比均超过70%)等。
但是,日本和美国便利店行业之间也存在的明显的差异,比如从门店性质来看,美国加盟便利店占比相对较低,而日本则高达90%以上;从商品结构来看,美国便利店大多数均与加油站结合或是加油站附属配套,油品销售在总销售额中占比达到约70%,而日本便利店销售商品中包含更多的鲜食或速食(快餐),占比接近半数。
二、外部驱动因素:
人口密度、收入水平、人口结构和政策
从各国特别是美日等成熟市场的行业发展历程中可以看到,便利店业态实现落地(导入)需要一定的先决条件,包括密集的人口分布(客流保障)和较高的收入水平(购买力保障);随着业态逐步进入成长期和成熟期,人口结构的变化(如老龄化)将引导便利店进行包括经营模式在内的多项创新,以满足新的市场需求;此外,政策因素也是便利店行业发展的重要外部驱动因素之一。
1、人口高密度是便利店快速成长的沃土
人口密度是推动便利店业态成功导入并快速发展的首要外部驱动因素之一。
聚客力较弱、客单价低的属性使得便利店对客流十分敏感,特定的人口密度是保证客流的必要条件。
与此同时,相对更快的周转次数和相对有限的物流半径也客观要求便利店在高人口密度地区进行密集布点。
从客流指标来看,目前,日本7-Eleven门店平均每天客流超过1000人次,日本Lawson和日本FamilyMart也达到约1000人次;利丰集团旗下华南地区(港澳广深)约430家OK便利店每天总客流则达到70万人次,平均每店日均客流超过1600人次。
从各国家和地区主要便利店龙头的市场布局可以看到,除了日本、台湾等经济发展水平较高的市场之外,如泰国、马来西亚、印尼等发展中国家也是跨国便利店龙头青睐的海外市场,其人口密集分布的特性为便利店迅速发展创造了适宜的土壤。
即使在日本这样的成熟市场,便利店龙头如7-Eleven、FamilyMart等在进行展店时,仍将业已白日化竞争的东京等高密度人口地区作为首选。
在人口总体分布较为分散的美国,便利店布局呈现区域集中的特点,即人口密集的地区如纽约、洛杉矶等大城市,便利店布点相对也更为密集。
2、便利店业态需要更高的收入和购买力保障
便利店特定的经营成本等因素决定了其商品平均定价相对较高,只有在经济发展至一定阶段后,居民收入水平和购买力随之有效提高,消费者方逐渐接受便利店业态特定的属性,包括商品组合、商品陈列及定价策略等。
如前文所述,与传统零售业态如传统百货和超市等相比,便利店业态对经济水平要求相对较高:
当人均GDP达到4000~5000美元时,便利店业态进入快速成长期。
3、上班族增加与老龄化提出更多便利消费需求
便利店传统的目标顾客主要为更加追求便捷和特定消费目的(如烟草和酒精饮料)的中青年男性。
随着社会的快速发展,人口结构在不断发生变化,其中上班族(特别是职业女性)的增加,以及社会老龄化程度的提高,对便利消费提出了更多的需求:
一方面为便利店业态开创了新的目标市场;另一方面也要求便利店业态及时调整经营策略,以适应需求结构的变化。
从近年来日本社会的变迁对其便利店行业的影响来看,老龄化、职业女性和单身族增加等趋势成为了经济萧条背景下便利店行业得以保持持续增长的重要动因。
在一些便利店业态处于成长期的市场,这些人口结构的变迁特征已开始有所出现,它们将伴随经济的发展,共同推动便利店行业的发展。
4、行业政策推动便利店业态发展
作为流通部门组成部分之一,便利店业态的发展离不开行业政策的规范和扶持。
随着便利消费需求的逐步增加和业态运营模式的逐步成熟,便利店业态在政府商业规划中扮演了越来越重要的角色。
不同于体量较大的百货和大卖场,便利店更多的由个人经营者参与其中,因此便利店业态的相关政策还和创业引导等政府就业政策具有更为紧密的联系。
从成熟市场的例子中可以看到,行业政策在业态发展中发挥了重要作用。
如日本早前制定的限制大体量零售店的《大店法》,保障了中小零售企业的生存和发展;在美国、德国等市场,政府对零售业态(特别是中大体量的零售门店)营业时间或地点进行了限制,从而为便利店(多附属于加油站)创造了需求空间。
落实到门店经营上来看,聚客力较强的商品或服务,包括烟草、酒类以及金融服务和餐饮等,一般均有牌照许可门槛,能否获得政策许可,将对门店客流和业绩带来显着影响。
2008年,日本对自助烟草贩卖机加强管控,要求必须持成年人认证IC卡(taspo)方能自助购买。
由于到店购买不需要出示该认证卡,这一政策从侧面显着推动了便利店烟草销售额和客流量的增加。
三、内在驱动因素:
门店经营、后台支撑和扩张模式
美国和日本等成熟市场诞生了诸多便利店连锁龙头,比如美国的7-Eleven、CircleK、ThePantry等(这里对石油公司旗下便利店连锁不予涉及),日本的7-Eleven、Lawson、FamilyMart等。
从规模和影响力来看,这些便利店连锁旗下门店数量均超过数千家,普遍实现了对多个区域甚至跨国间市场的覆盖,并且均享有较高的市场知名度。
究其原因可以发现,除了市场环境的成熟,这些便利店龙头的成功拥有共同的内在驱动因素,其中,追求经营上的差异化和对供应链管理能力的高度重视奠定了成功便利店的内在基因;此外,基于对总部职能与门店经营的资源配置效率正确进行扩张模式选择,也是便利店连锁实现利益最大化的关键因素。
1、差异化经营是必由之路
对于便利店而言,有限的经营面积和货品陈列,以及专注于便利性品类,加之以定价一般均高于普通超市等其他业态,使得进店顾客目的性强而耗时短,最终造成客单价低,门店收入和经营好坏十分依赖客流。
与此同时,较低的开设成本门槛使得便利店面临十分激烈的同行业竞争,而其他业态如超市和快餐店也在抢夺潜在的交叉顾客群。
从美国和日本等成熟市场的经验来看,积极实行差异化战略以提高客户粘性,包括提供差异化商品、开展多样服务以及实行灵活展店等,是成功便利店连锁的一致选择。
(1)商品差异化:
自制食品和自有品牌是着力点
以日本为例,日式便利店主打速食(快餐)或鲜食,如关东煮、盒饭、意面、甜点等。
在经营过程中,大型便利店连锁均十分注重这些产品的开发,力图推出具有特色的差异化商品系列。
和上游厂商合作开发是产品差异化的主要方式。
领先的产品开发能力是日本便利店标志性竞争力之一。
从产品更新速度上看,日本7-Eleven和FamilyMart每周均引入约100种新产品,产品年替换率均达到70%。
日本Lawson在2009年推出“惊喜产品发展计划”,旗下甜点系列UchiCaféSWEETS的一款精制奶油卷在推向市场后广受顾客欢迎,并在2010赢得MondeSelection(世界食品品质评鉴大会)金奖。
FamilyMart旗下炸鸡、意面、中式肉包等也是其主要的差异化商品。
日本7-Eleven公司于2007年推出了定位与全国大众品牌同等品质但价格更低的自有品牌SevenPremium系列商品,在五年不到时间内开发出的SKU达到1500多种;2011年,7-Eleven在已有SevenPremium基础上,推出定位更高的自有品牌SevenGold系列。
2012财年日本7-Eleven自有品牌销售额达到4200亿日元,占比达到约13%。
在美式便利店除油品之外的商品构成中,烟草、包装产品等的收入占比要高于日本,鲜食或速食(快餐)的比重则相对较低。
但由于烟草等商品基本为大众品牌而具有同质性,因此经营商品差异化的重点仍在自有品牌和自制鲜食等品类上。
以美国7-Eleven为例,其将差异化重点放在了强化鲜食和热食如咖啡供应等经营、提高7-Select自有品牌(类似日本7-Eleven的SevenPremium,定位优质低价)产品竞争力这两个方面。
(2)多样服务:
围绕“便民”核心的聚客利器
在竞争日益激烈的环境下,便利店的商品价格普遍相对较高,若仅仅依靠出售商品将弱化相对超市等其他业态的竞争优势。
在提供便利商品的同时,便利店所提供的便民服务赋予了其连锁网络更高的附加值,成为其进行差异化竞争的杀手锏。
1980年代,日本7-Eleven最早开始在门店提供公共事业缴费业务。
如今,便利店提供的服务内容除了账单支付之外,还包含复印、冲洗照片、传真、代销报纸杂志、搬家送货、速递业务、车船旅馆预约及文娱体育订票等,不一而足。
便民服务在为便利店连锁带来佣金收入的同时,更重要的是增加门店和品牌对消费者的吸引力,促进到店消费人次的增加,提高了顾客的粘性。
从更深层次的意义来说,便民服务丰富了便利店连锁网络原本仅作为零售渠道的单一职能,强化了便利店的社会职能和不可替代性。
目前国外成熟的便利店连锁龙头已形成成熟的服务体系,围绕“便民”属性是其核心。
相较美国而言,日本便利店提供的服务更加多样化。
包括重点特色服务打造及会员体系构建等在内的多个方面是不同便利店连锁之间服务差异化的主要方向。
以日本Lawson为例,其提供了类似于7-Eleven、FamilyMart的ATM取款、多功能信息终端(MMK)等服务内容,但是在票务及娱乐服务内容方面更加具有优势。
Lawson是日本最大的订票渠道之一,顾客可以在其店内自有多功能信息终端Loppi上购买到各类门票,且其在日本流行音乐会和体育赛事票务销售方面尤为强项。
2010年,Lawson收购了音乐、软件及相关产品零售商HMV,进一步强化了该公司在娱乐相关领域的竞争力,突出了其娱乐类服务的优势地位。
除了娱乐相关服务外,和日本邮政系统开展合作也是Lawson便利店的特色服务之一。
早在2003年,Lawson便在门店内放置了邮箱,还受理小包裹投递业务。
会员体系构建方面,提供积分累计和兑换是便利店连锁提供的常规服务。
会员体系不仅可以提高顾客忠诚度,还为门店及连锁网络搜集跟踪多纬度消费趋势创造了条件。
如何扩大会员规模,提供更多的会员服务成为各家便利店连锁的推进重点。
这其中,与不同业态之间组建会员联盟,提供一卡通用服务是多家便利店连锁的尝试。
日本FamilyMart于2007年底加入会员卡积分联盟T-POINT,积分可以在联盟内不同公司各门店间通用。
截至2012年2月底,该联盟共有83家公司的万家门店加入,会员数达到3900万。
日本Lawson于2010年加入了大股东三菱集团旗下的会员卡联盟Ponta。
截至2012年2月底,该联盟内会员总数也达到约3900万。
2012财年,Ponta会员消费占比达到日本Lawson全部销售额的近40%。
2011年,日本7-Eleven母公司7&i集团推出统一积分服务(Seven&iPointService),使得集团内各业态(便利店、百货、超市、餐饮、电商等)发行的超过3000万张卡积分可以通用,并可通兑成集团统一电子货币nanaco。
(3)灵活展店:
选址、陈列及创新业态,多管齐下
面对包括年龄(代际)、价格敏感度(定价策略)以及地区差异等在内的越加多元化消费需求,在识别不同顾客群间的消费差异并跟踪顾客群结构和消费习惯变化的基础上,灵活制定包括选址、货品陈列以及门店业态等在内的展店策略,是打造门店特色的另一个重要途径。
不同便利店连锁之间进行差异化选址不仅有助于规避竞争,同时可体现自身特有的经营定位。
对于容量较小的市场区域而言,比如学校、医院、车站等场所,选址差异化则意味着进驻时点的抢先。
进一步的,如若能与其他连锁机构形成战略合作(特别是独家进驻协议),则可以实现大规模差异化布局。
比如,日本Lawson和日本邮政开展合作,获得在邮局开设Lawson门店的许可;日本FamilyMart则获准在SeibuRailway东京地区车站内开设门店;此外,上海FamilyMart(全家)也和上海地铁签订战略协议,获准在上海地铁车站大厅及周边区域开设门店。
引入特色陈列是在便利店及时满足消费趋势最新变化、加强门店特色的又一途径。
近年来,随着消费者对生活品质要求的不断提高,提供丰富的鲜食商品成为成熟市场便利店连锁的一个趋势。
对此,日本FamilyMart在旗下部分门店里设置了Famima鲜食拐角(FreshCorner),陈列商品包括果蔬、肉类以及经过简单加工附带佐料的鲜食产品;美国便利店也进行了同样的尝试,如最大直营便利店连锁之一的ThePantry在其店内引入了鲜食区域(TheFreshInitiative),销售包括果蔬、三明治等即食商品。
除了鲜食产品之外,日本FamilyMart还在部分门店引入了Famima惊喜拐角(WonderCorner,每家门店自主陈列不同的日用品)和关联品牌无印良品的展示区,以增强其门店的经营特色;美国ThePantry则在其部分门店中增加了快速服务餐厅(QuickServiceRestaurant,如Subway、DiaryQueen等)的配套。
日本Lawson在货品特色陈列上走出了更远一步,开创了独立的门店业态(子店牌),包括倡导健康生活方式的NaturalLawson和主打鲜食产品、小包装统一定价的LawsonStore100,以扩大对职业女性、家庭妇女和老年人等顾客群的覆盖,从而顺应日本社会老龄化等人口变化趋势。
从实际结果来看,Lawson顾客群女性占比由2004年的约27%提高至2011年的36%,而50岁以上老年人占比则由20%提高至33%。
2、高效供应链是必备支撑
(1)高毛利伴随高费用,货品周转决定经营效率
得益于较高的商品定价和较高的自制食品占比等因素,便利店的商品毛利率普遍高于普通超市业态。
但是,便利店的特定属性决定了门店及连锁网络运营过程中的费用开支相对更高。
高毛利伴随高费用,使得经营利润率优势相对并不突出。
具体来看,便利店往往拥有更高的单位面积员工数,而选址更多位于沿街等高客流地段,同时经营时间也较长,这些特质导致其人工、租金和水电的费用开支相对更大。
便利店需要依靠高效的货品周转,方能将高毛利持续转换成经营利润。
此外,便利店的小体量决定了其店内库存有限,而极高的动销率和较高自制及鲜食产品占比也使得便利店门店有相对更高的周转要求。
因此,对便利店连锁而言,提供高效的供应链运营支撑,特别是物流和信息系统,是决定其连锁网络经营效率(乃至能否跨过盈亏线)的重要条件。
(2)物流“动脉”:
配送资源集中化是核心
高速周转和高频配送的内在要求决定了便利店连锁网络必需建立高效的物流系统。
从成熟市场的具体实践来看,日美分别形成了以日本7-Eleven为代表的“共同配送”(CombinedDistribusiton,或称“混合配送”)模式和大批发商主导模式等配送模式。
配送资源的集中化是成熟市场这些主流物流配送模式的共同核心。
通过配送资源的集中化,可以在保障门店货品的有序配送的同时实现规模经济,包括降低配送费用和采购成本等。
日本7-Eleven早在1980年代成功推行了共同配送。
一个经典的早期案例是,为了打消不同牛奶供应商对共同配送有可能损害自身品牌利益的疑虑,7-Eleven将不同品牌的牛奶在门店内统一陈列,结果是提升了所有陈列品牌的销量,这促使不同品牌牛奶供应商最终同意进行共同配送。
这样的配送模式大大降低了配送成本,同时也提高了门店的上架效率。
时至今日,7-Eleven共同配送模式已发展成为拥有100余家共同配送中心的庞大网络,来自不同供应商或生产商的同类商品按照温控要求在对应第三方共同配送中心存储,并根据门店需求由统一的车队进行配送。
在美国市场,由于经营地点往往十分分散,便利店连锁建立独立物流体系进行统配的门槛相对较高,因此外包在物流体系中发挥了更重要的作用。
McLane公司是目前美国最大的批发商之一,2003年,巴菲特旗下的BerkshireHathaway从沃尔玛旗下将其收购。
包括7-Eleven、ThePantry等在内的多个便利店连锁均是其服务对象。
以ThePantry为例,超过50%的商品(不含油品)由McLane公司统一配送(门店其余商品则由其他供应商分别配送,公司除门店外不持有库存)。
(3)信息“神经”:
在顾客和供应链之间建立有效互动
除了物流之外,供应链管理另一个关键因子是信息流。
信息技术的快速进化和创新应用的不断涌现为便利店连锁网络提高经营效率创造了条件,推进前后台互动,在顾客需求和供应链之间建立有效沟通桥梁是便利店连锁龙头信息系统发展的方向。
日本7-Eleven是全球便利店及零售行业信息系统建设的领军者。
在成立以来的40年时间里,其信息系统已升级多次,每次升级和更新都顺应或引领了当时最新的便利店零售信息系统演进潮流,并由此逐步实现了门店-总部-供应商/生产商之间的紧密联系以及门店系统的单品管理(item-by-itemmanagement)等功能。
先进完备的信息系统可谓日本7-Eleven实行精细化管理的基石。
目前,日本7-Eleven已上线第六代综合信息系统(TotalInformationSystem)。
该系统由门店电脑(StoreComputer)、POS、图形订货终端(GOT,GraphicOrderTerminal)、扫描终端(ST,ScanTerminal)、区域分部电脑/运营顾问电脑、总部主机等组成。
通过该系统,7-Eleven实现了前台的门店经营和后台的供应链支撑(研发、采购、生产、配送)的无缝对接。
举例来看,综合信息系统的介入,使得7-Eleven能不断缩短配送周期,订单周转因此加快;7-Eleven总部还通过综合信息系统对商品销售进行跟踪,及时判断畅销与滞销商品,并对上游供应商/生产商的采购和配送进行调整;此外,总部还可以通过对天气状况的预测,及时调整门店的商品配送和陈列。
其他便利龙头也在紧随7-Eleven,建立其自身的信息系统。
日本Lawson于2009年开始引入最新的信息系统PRiSM。
该系统最大的特点是将会员体系(Ponta)及PRiSM作为纽带,将公司旗下的顾客关系管理(CRM)与供应链管理(SCM)相链接,分析顾客消费数据,从而对畅销商品做出预判并提前预订,提高订单的精确度。
通过这一系统的应用,日本Lawson提高了订单的计划性,降低了库存压力,同时也减少了因没有适时提供畅销产品而带来的机会成本。
3、总部职能与门店经营优化配置是扩张模式选择的关键
便利店单体体量十分小,同店增长相对有限,因此相较于大卖场或百货店而言,便利店业态更需要依靠连锁经营实现规模的扩张。
连锁经营的优点在于可以实现运营经验的快速复制,总部资源的分享,基础设施投资的成本分摊以及提高采购议价能力等,同时蜂窝式布局带来的品牌展示资源也赋予便利店连锁网络更高的渠道溢价。
从连锁网络的扩张模式来划分,便利店连锁分为直营(Company-operated)和加盟(仅讨论特许经营,Franchise,对于仅涉及统一店牌等其他初级连锁方式不予讨论)两类。
两种连锁扩张模式的共同点包括门店之间均为统一店牌和标识、统一商品和服务内容、统一采购配送、统一营销计划以及统一信息系统等。
比较而言,在直营模式中,便利店连锁分为总部和门店两条业务线,且人事、物业等在同一体系之内;而与此不同的是,加盟模式在总部和门店之间增加了加盟主(加盟主可能来自外部,也可能为原先的自有员工)这一新角色,门店的人事等事务由加盟主负责。
就成熟市场中便利店连锁总部的盈利来源来看,总部盈利均基本来自前台收入,即直营模式下总部盈利取决于门店净利润积累,而加盟模式中总部盈利则主要来自于加盟费(FranchiseCommission,其中加盟店毛利分成是加盟费的主要来源)。
与其他零售业态不同的是,由于体量小,便利店对个人及其他小业主而言经营门槛较低,因而开放加盟被得以更广泛的实施。
目前在美日等成熟市场,直营和加盟两种扩张模式均有存在。
其中,日本基本为加盟模式,美国(连锁前100强)直营占比超过40%。
成熟市场便利店龙头普遍根据总部职能和门店经营之间的资源配置效率对扩张模式进行选择和调整。
(1)直营模式管控更强,加盟模式扩张更快
从经营层面来看,直营和加盟两种扩张模式各有特点。
总体而言,直营模式下总部对门店管控更强,但投入相对更多;加盟模式引入加盟主降低总部资金压力,从而展店更快,但总部对门店管控相对较弱。
直营模式中,由于门店经营由总部直管,且门店的人事、物业等均统一安排,连锁总部对门店管控更强。
门店与总部之间沟通更为直接,可以更加顺畅的享用总部资源,且能够更加严格的根据总部的部署实行营销计划。
加盟模式下,总部对门店经营的管控程度不及直营模式,
且由于加盟主利益的相对独立性,门店经营可能与总部规划存在不一致,甚至出现有损连锁网络和总部利益的情况(如从其他渠道采购甚至假劣商品)。
从展店效率来看,与加盟模式相比,直营模式展店对总部的资金投入要求更高。
加盟模式的“总部-加盟主-门店”架构使得总部和加盟主之间有所分工,节约了总部的投入,使得连锁网络的扩张速度更快。
从日本便利店实践来看,其加盟模式可以大致分为两种,即加盟主自带物业和总部提
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