制程的品质管制.docx
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制程的品质管制
制程的质量管理
(一) 制程管制概念
掌握影响品质的有重要因素,于制造进行过程中,对这
些因素加 以管理,使结果在管制状态。
品质是在制程中形成的,管制≠检查,光凭检查,无法做好
品质保证。
重视过程的管理:
要结果好→过程先要做好。
ISO9000:
2000 标准对过程(制程)定义
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动.
过程是由输入,输出和相关的活动所组成
过程必须是一种增值的转换
为实施过程中活动还必须分配适当的资源和进行相应的测量,即有相应
的管理与支持过程的配合
制程质量的高低主要反映在制程输出的合格率,废品率或返修率的高低
上
影响制程质量主要有六个因素(5M1E)即人(操作者),机(设备),料(原材
料),法(操作方法及规范),测(检验和测量),环(工作环境)
工序实施中不可能始终保持绝对不变,故制程管制为将影响制呈的因素
控制在稳定状态下.
如:
操作者的技术水平和精力集中情况的变化
原材料化学成分在标准范围内的微小差异
工作环境如温度,湿度的变化
(二) 制程变动的原因
1. 制程必定会有变动,无法做出完全同样的产-
[品,其变动的原因可分为两类:
(1). 偶然原因(ChanceCause):
属于不易避免的原因,如熟手人员之变动、同批原料
内品质之变动、设备运转中之变动等。
虽照标准进行
仍会发生之变异。
(2). 异常原因 (AssignableCause ) :
属可避免,也应予以避免的原因,如不同批原料间之
变动,生手未训练引起之变动,设备调整错误所引起
之变动等大都系因不遵守作业标准或标准不周全而发
生之变异。
2. 制程管制须能判别是何种原因的变动
● 正常的变动当作是异常,则反会造成品质差异更大,制
程不稳、效率降低……等。
● 要能正确的判断,须先让制程在管制状态。
(三) 制程的状态
1. 制程在管制状态
● 制程的变动大部份是偶然原因引起。
● 4M皆按一定标准、很稳定的进行作业。
● 结果稳定可预测,有异常可马上发现。
2. 制程在非管制状态
● 经常有异常原因的变动。
● 4M无一定标准,或有标准但未按标准进行作业。
● 结果不稳定,无法预测。
3. 制程被管制的基本前提
● 制程进入管制状态(并不代表没有不良发生)
✧ 进行制程(工程)解析,掌握重大要因,予以标准化,使
在正常、稳定的状态下,品质才会稳定。
● 进入管制状态后,即能进行制程管制,但一般仍须进一
步进行制程能力研究,使能满足品质标准。
制程能力
制程能力是指工序中人,机,料,法,测,环(5M1E)诸因素均处于规定的条件
下,操作呈稳定状态时所具有的质量水平,即制程处于稳定状态下的实际
加工能力.
制程能力是制程一种可以度量的特性
(四) 制程管制的进行步骤
重要成品代用特性
制
程
代
用
特
性
成品代用特性
要
求
品
质
(品质解析)
● 思考工程目的,且尽量予以量化,并和重要成品代用特性有
关连。
1. 制程在管制状态,并不一定代表作好品质保
证
●管制点好的设定是否周密正确?
是否与顾客要求品有关连?
(即过
程好,结果不一定好)
●若设定不当,如该管的未管,造成制程不稳定,不良持续偏高,
顾客抱怨频仍;或不需管制的却加以管制,造成人力,物力的浪
费。
2. 进行步骤
(1). 掌握顾客要求品质,决定重要的成品代用特性。
● 用要求品质展开表,掌握顺位较高的成品代用
● 辅以从现状中掌握的重要问题项目,决定重要成品代用特
性。
重要问题项目,如顾客经常抱怨的项目、不良率高的项
目、市场(或竞争厂家)反应的情报。
(2). 决定各该单位工程的作业目的,设定管制项目
● 掌握制程重要代用特性
管制项目
制
程
要
因
(制程解析)
● 经过上述考量,找出各该单位工程的管制项目。
(3). 设定达成目的(管制项目)的方法
● 掌握重大要因
● 对重大问题要因予以解析,找出抑制方法,且须不断的与目
关连。
(4). 针对方法制定相关标准,并设定点检项目。
(5). 制作QC工程图,使管理制程的方法明确。
(6). 对标准及QC工程图予相关人员进行教育训练实施。
(7). 调查是否依标准实施作业,并集数据。
(8). 作图表、判断、解析
● 可用管制图判断是否制程在管制状态。
● 一直无法进入管制状态,须进行制程解析、或暂时用全数检
查,以防止不良流出。
● 若有异常,依异常处置办法,进行异常的处理,且务必彻
底。
(9). 依解析的原因及其对策,增修订标准及QC工程图
(五) 制程管制的PDCA落实
1.经过上述方式不断 PDCA,相信制程即能经济有效的进入
管制状态,但仍须进行制程能力研究,以确实做好对顾客
的品质保证。
2. 制程稳定且能力足够后,可考虑放松管理周期(频率)或定
期汇总分析即可,避免品质过剩,徒增人力、物力之浪
费。
3. 上述之管制项目设定后,可透过机能系统图的方式展开,
使对应到各阶层应管制项目或点检项目,达到:
● 上下间的项目环环相扣,重点方向一致贯穿性效果。
● 自主管理、权责明确。
● 异常时能及时发现,且容易分析原因、容易采取措施。
(六) 制程管制的PDCA
1. 制程被管制之基本前题
● 制程进入管制状能(并不代表没有不良发生)
● 进行制程能力研究,如图示
● 制程能力值(cp)足够,能满足品质标准,使用管制图才
有意义。
● 若长期处于管制状态且 Cp 足够,可放松管理周期(频
率),或定期汇总分析(如划直方图)。
2. QC 工程图之制作应用注意事项
● 记入事项除质之外,尚可包含量、成本;除正式工程
外,亦可包括准备工程。
● 制程解析后标准之增修订内容应反映到 QC 工程图中。
● 管制点应定期的检核是否恰当;或制程有异常时也须查
察是否适当,有无变更的必要等,不断加以 PDCA。
● 以作业员立场,检讨管理方法的周期、表格等,使易于
实际进行查(点)检工作。
● 以 QC 工程图为基本数据,配合作业标准,制作作业指
示书,强化人员的自主管理。
(七) 首件确认与中间确认
1. 前言
预防胜于治疗,制品的制作、加工或是服务的实施当
中,如果发生不良或错误。
将会带来极为业主的损失,以
物料、人工、设备、空间、时间、资金等之浪费外,还会
造成顾客的不满抱怨,甚玉流失。
若如等到发生不良或错
误才着手处理,为时己晚。
因此,在生产、制造、加工、或服务之如应先特别要
对首件做详细的检查、做品质确认,尤其对大量、快速、
连续的生产型态,如有问题、应马上处理,待一切正常,
才可开始继绩生产或服务,但首件确认正常,也并不表示
大量继绩生产后,也会一直正常,因由于一些因素,材质
的变异、定位的差异,刀治具的磨损,螺丝的松动等等不
确定因素皆会使制品服务品质发生异常,因此除首件必须
确认,尤其量比较多或时间比较长的。
中间确认下常则可放心继绩生产,如果确认结果是异
常,则必须马上停止生产,通知有关人员尽速处理之外,
对制成品更须往前逐一做追踪确认,直到正常为止,产生
之异常品点做妥善之处理,不得混入或流至下工程。
至于中间确认之频率,则可依量之多寡或时间之长
短,以及制程之稳定程度来订定。
制程稳定度佳,则频率大,稳定度差,则频率小所谓
首件,可能一件或二、三、五件不等依须要决定之。
2.首件确认之时机及作法
● 换摸后,开始生产时
● 每日开始生产时(上、下午)
● 停机检修或处理后开始生产时
● 中间确认发生异常而停机处理后,开始运转时。
确认方式:
作业者/上司/QC 部门等。
无论是首件确认,中间确认或是来件确认都必须于窗体上
做记录,窗体说明之内容应含:
日期、时间、批号、品别、设备别以及确认项目,确认人
查核人签名等。
由作业者实务确认及填写窗体、上级课组长则采不定时抽
查。
品质确认相关标准必须明确,并教导有关人员,实施时必
须彻底遵守。
相关标准之内容:
● 确认各项目之位置。
● 确认项目别。
● 确认之工具、仪器。
● 确认之方法。
● 确认结果之判定。
● 各确认项目之规格。
● 发生异常时之处理方式等。
3.首件(中件、未件)确认记录表
日期时间品别查核确认项目确认者异常处理
A
基
准
B
基
准
C
基
准
D
基
准
E
基
准
作
业
者
领
班
课
程
设
计
量
产
制造流程与管制方案拟定
作 业 标 准 化
订定管制水准与管制标准
生
产
回
馈
异
常
措
施
自
主
检
查
品
管
检
查
品管课
品管委员会
确定问题
研拟对策
管制图
查检表
直方图
柏拉图
------
(八) 4MIE及标准书
生产五要表素即人(Man)、材料(Material)、设备
(Machine)、方法(Method)及环境(Environment)称之为
4MIE。
易记,要做出合乎顾客需求的产品或服务,则一定
要先将 4MIE 控制好。
管理好否则品质一定会不良,因此
要先将 4MIE 确实找到最适条件后,将之定为标准。
将之
教导有关人员,并确实遵守如发现标准不妥,或有更好的
方法。
则可按规定将标准书修订,如此不断转动 PPCA,
则可做好品质与 4MIE 有关的标准有很多。
如人(Man)方面:
性别、年龄、学(经)历、体、人数、技术、训练、作息
管理、操作方法、排表之填排、目标之、奖惩等。
材料(Material)
供货商、品名、规格、批号、等级、品质、外观、成、
特性、化性、进厂时间、采购时间、数量、库存量、进
料速度、搬运、储存等。
设备(Machine)
厂'牌、数量、性能、产能、制程能力、保养、维修、
管理、5S 等。
方法(Method)
条件、温度、湿度、压力、度、电压、作业程序、系等
环境(Environment)
照明、通风、整理、整顿、清扫、清洁、教养、安全
等。
作业标准:
(一).技术标准:
规定原料的规格,使用之机器设备,制造流程及作业程序等.
(二)操作标准:
规定操作机器之细节,机器及工具设备规格与检验重点等
(三)管制标准:
规定检验标准,制程上不正常原因的处理方法等.
制定标准时,应由设计或技术部门负责,召集有关人员共同商讨决定
原料 B
(纯度)
原料 A溶解
(温度)
混合 反应 蒸馏 成品
(纯度)(纯度)(流量)(转化率)
溶剂收回溶剂
(纯度)
(收回量)
(九) 制程管理与异常分析
1. 何谓异常?
该做到而没有做到,不应该发生而发生,即维持活
动发生了问题,实绩比管制期准不好。
发生异常时,应
立刻进行异常分析。
2. 异常管的不合理现象
担当单位划分不当
作异常分析与处理的单位,非由责任单位担当。
常见的情形,是由品管或技术单位作原因分析,并下
处理对策,然后责任单位实施,而责任单位则以应付
的心态处理。
异常处理与改善混为一谈
异常问题以改善的想法分析,但收集的资料又不
够,以致无法找到异常真因。
异常反应单只由品管填发
制程异常的发现好像只是品管单位的责任,与制
造现玚等其它单位无关。
未能掌握时效
发生异常时须很快回复正常,故时效的掌握是很
重要的,而且越快处理就越容易处理。
找理由、找借口
未依据事实。
未能追根究底
只有找到源头(根本)原因,并采取有效对策,才
有可能避免发生同样原因的异常。
如原因为:
作业人
员将反应时间缩短为 5’。
为什么会如此?
须再深入
调查以找出根本原因。
未追踪确认效果
经异常处置后,没有进一步确认措施是否有效?
仅采治标措施
没有进一步采取消除造成异常的根本原因之措施
缺乏过程的记录
异常分析时无法深入。
3. 如何迅速反应异常?
明确管制点
点检项目 ---- 原目查核
管制点
管制项目 ---- 结果查核
窗体有明确的管制基准
使窗体不是只有记录统计的功能,而且也能发挥
管理的功能。
目视管理
管理的结果与过程能透过看板、图表、灯号、颜
色…..等充份显在化。
明确的异常反应处理制度
鼓励基层人员提问题
基层人员若能提出问题,应多加赞赏。
培养部属数据观念
基层干部于下班前或后召集部属检讨当日的作业状况。
4. 异常分析的概念
(1).
异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。
(2). 异常真因「最多 2-3 个」、「通常为 1 个」。
(3).
不
良 5%
率
(4).
不
良 5%
率
着眼于使实绩维持于 着眼于使实绩达成改
应有的水准 善目标
为
什
么
未成交件
抱 怨 率
达 成 率
分析原因少
为
什
么
未成交件高
抱怨率高
达标率高
分析原因多
5. 异常分析的思考步骤
(1). 以层别想多壆度说明异常现象
例:
异常是什么人、厂家、什么机器…..
什么单位、地区、什么时间…..
什么产品、项目、部位…..
a. 观察:
三现⊕K.K.D.⊕层别想法
b. 统计手法;层别⊕推移图、管制图
直方图、柏拉图
(2). 「异常现象」与「正常现象」比较,以找出两者间之
差异特征。
(3). 找出有关的变化─即过程(4M1E)中,新的或与以往不
同的作法。
(4). 将「变化」与「差异特征」
或「变化」与「异常现象」
结合,以推演,并调查,最可能之根本原因。
(5). 查证
以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。
6. 异常分析正确的态度
(1). 分析者应有的态度
a. 客观地自我检讨才会进步。
⏹ 找原因、非找借口、理由。
⏹ 根据数据、事实,而非猜测、假设。
b. 锲而不舍,追根究底 5- WHY 分析。
c. 不可为分析而分析。
⏹ 统计手法主要用于界定异常真象。
⏹ 可能原因的推演则须配合专业知识。
(2). 上司对异常应有的态度
a.「异常解决」重于「责任追究」
b. 训练部属以「逻辑思考步骤」报告异常处理过程。
⏹ 若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析,
并作再处再发防止;且属于「善意实施」下的异
常,最好不要太计较责任的追究。
⏹ 若部属未进行上项活动,而发生同样异常,则要严
格追究责任。
7. 异常处置
(1).何谓异常处置?
逐行结果
正
常
否
异常处置
稳定发挥实力
(2).处置方式分为:
a.应急措施
消除「异常现象」,紧急「应变」「调整」,为「临时
性」、「治标」。
b. 再发防止
消除「异常真因」,使不重复发生「治本」。
(3).应急措施的具体作法
⏹ 明确发生异常时的群体。
⏹ 将异常现象迅速通知有关单位,并要求其参与处
理。
⏹ 对过程采取处置措施,使异常现象暂时控制而再恶
化。
⏹ 将异常群体选别,对不良品修理,调整或对人员作
教育训练。
⏹ 将处置内容记入异常报告书。
(4).再发防止的具体作法
针对异常真因进行下列动作;
a.检讨相关标准
⏹ 标准有否?
标准明确否?
答案若是否定,则增订
标准。
⏹ 标准遵守否?
若遵守标准而结果又不好,则修改
标准。
⏹ 标准了解否?
若不了解则须教育标准。
b. 对策愚巧化
若牵涉到要小心,注意、加强等因素,则尽量考虑愚
巧法。
c. 再发防止→防患未然
⏹ 横向作水平展开
⏹ 纵向作源流管理
⏹ 使同样原因的问题不但不会再在原发生单位重复
发;甚至,将最源头因素消除。
(5).愚巧法
a. 意义
疏忽也不致造成不好结果,或外行人也不会做错的
方法。
b. 效果
● 作业变轻松
● 作业没危险
● 作业不靠技术
(十) 制程能力(CP)的意义:
若要使顾客对产品、服务的品质满意,必须掌握顾客的要
求品质。
如何掌握顾客的要求品质?
首先须站在消费者的立场
去调查,将顾客的显在与潜在需求明确地订出来,并转换成工
厂可以有效管制品质特性(品质评价的对象之性质与性能)。
为
了确实衡量品质的好坏程度,品质特性最好能够数量化。
而以
数字来表示现象可分为:
a.中央集中趋势b.离散趋势。
1. 中央集中趋势的表示方法
a、 算术平均值
b、 中值
将数据依大小顺序排列,取其中央数字为中值。
c、 众数
数据中出现次数最多的数字,即为众数。
2. 离散趋势的表示法
a、 偏差平方和
b、 推定标准差
c、 全距 R
R = 最大值 – 最小值
例 1.为了解丝的整经张力、随机取样、测得下列 11 个数
据,记录如下:
13.14.15.15.14.16.12.12.13.18.12试求其
平均值与推定标准差
X=
13+14+15+………+13+18+12 154
=
11 11
= 14
3. 平均值、标准差的应用
(1). 制程能力 Cp ─ 表制程实力
4. 准确度 Ca ─ 表平均值 X 与规格中心值的差距
八、标准化
(一) 何谓标准化
1.标准:
考虑企业实际状况及需要使达统一、单纯之目的,
合理的就企业内有关人、事、物等各项业务活动加以
制定。
2.标准化:
活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为,
是为标准化。
(二) 标准化的重要性
1. 是一切管理活动的基础,有标准才能营运 P D C A。
2. 脱离人治,整合有关人员的行动步调,有效进行企业内活
动。
3. 责任与权限得以明确化。
4. 使全公司人员彻底了解上级经营方针。
5. 个人技术转换为公司技术
6. 使公司各项业务有效营运,达到合理化,效率化。
7. 使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。
(三) 推行公司标准化须先明确之事项
1. 掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化欲达成的经
营效果,制定标准化推行方针。
2. 成立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系(如图)。
3. 明确推行各 P D C A 阶段各层的职掌。
4. 决定标准体系及分类编号方式
I. 图例:
公司标准体系定义
规定:
有关公司经营组织与各机能之概括
性原则性,摘要性说明,内容主要包含:
目的,适用范围,体系架构与运作方式等
全
公
司
标
准
体
系
规章
规格
基本事项。
办法:
有关事事务处理的具体方法、手
段、顺序等之说明,内容可包含:
目的,
适用范围名词定义,具体作法,附件等。
原料规格
物料规格
制品规格 对于制品、原料、包装、物料、再制品
再制品规格 适用范要求事页所作的说明,主要内容
包装规格 包含,适用范围名词定义,规格说明,附
设备规格 件等。
标准
配方标准
制程标准
橾作标准
检验标准
为实施品质在技术上,制造上,所规定
之具体方法、手段、要领与判定基准
等。
II. 对于上述分类体系,因业务、生产型态、企业规模等而
异,不能一概而论,但必须先建立,否则
● 产生遗漏或重复制定标准。
● 无法做好标准书的分类、档案管理。
● 无法有系统、有计划的整合性推动标准化工作。
项 目
内 容
规
章
规 定
办 法
1. 适用范围
2. 目 的
3. 名词定义
4. 作业手续、流程、担当
5. 各流程的作法、规定及查检
规
格
原料规格
物料规格
制品规格
1. 适用范围
2. 机构机能
3. 品质特性及规格
4. 包 装
5. 标 示
6. 保全及检查
标
准
检查标准
1.适用范围
2.查检项目及规格(基本)
3.各检查项目、检查方法、使用工具判定方法
4.不良品的判定
5.不良品的处理方式
检验标准
1.适用范围
2.批的构成
3.使用抽检表
4.抽样方式
5.检验项目、检查方法、规格
6.判定基准
7.不合格批的处理
5. 决定标准书的格式及各类标准的内容纲要(如例)
管制标准
1.适用范围
2.样本抽样方法
3.检查方法
4.使用管制图
5.判定方法
6.异常处理方式
操作作业
标 准
1.适用范围
2.作业步骤及使用材料、设备、治工具(作业前、中、后)
3.各作业遵守、避免事项
4.作业前、中、后的点检、判定法
5.异常处理方式
(四) 标准书的管理
1.修订、作废的管理
● 制定标准的修订作废程序,并明确实施、生效日期。
● 作废标准须回收,明订保存期限,并于标准的履历卡(管
理卡)上作成修改记录,以了解变迁。
● 定期适时对标准实施查核及检讨,使确实转动标准的
PDCA。
2.归档、借阅管理
● 依编号、分类原则,应用颜色管理予以归档。
● 一卷宗一目录,分由各级主管批准,始可惜阅,并做登
记。
● 异动时列入移交。
3.做标准的 PDCA 者,以达自主管理
九、改善的思考步骤 ( Q.C.STORY)
(一) 步骤
改善题目的选定
目标值的设定
(二)
现状把握
把握因果关系
要因调查解析改善对策的提出与检讨
改善案之实施
日常之管理
效 果 确 认
标 准 化
1.整理改善报告书
2.反省并订立未来新方向
二、改善过程须配合统计方法
如:
推移图、直方图
现 状 把 握
因 果 分 析
要 因 解 析
----- 层别法⊕ 管制图、散布图
查检表、柏拉图
检 定 等
特性要因图
柏拉图、散布图
特性要因图
直方图、管制图
层别法、分组法
实验计划法、
相关回归…等
十、品管圈活动
(一) 何谓品管圈
(二) 品管圈活动的基本理念
(三) 品管圈活动的效果
(四) 全员管理与品管圈活动
(五) QIT 及 QCC 成劲要点:
QIT ( Quality lmproment team )品质改善小组
QCC (Quality control circle )品管圈
成功要点:
● Top 方针明确
● 主管/辅导员的关心、支持与鼓励
● 重视教育训练
● 组织、单程明确化
● 事务局的 P D
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- 品质 管制