新书机电工程项目管理知识点个人总结.docx
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新书机电工程项目管理知识点个人总结
一、组织与管理
1、建设工程管理内涵和任务
建设工程全生命周期包括决策阶段DM、实施阶段PM、使用阶段FM。
项目立项(立项批准)是决策阶段标志。
决策阶段主要任务是确定项目的意义,包括:
确定项目实施组织、确定和落实建设地点、确定建设任务和建设原则、确定和落实建设资金、确定建设项目投资目标/进度目标和质量目标等。
决策阶段的管理称为开发管理。
实施阶段的管理称为项目管理,使用阶段的管理称为设施管理。
项目策划是目标控制前的一系列策划和准备。
工程项目管理仅限于项目实施期工作,而建设工程管理涉及项目全生命周期,工程项目管理时间范畴是实施阶段。
建设工程管理工作是一种增值服务工作,其核心是为工程建设和使用增值。
2、
项目管理目标和任务
项目实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期,招投标阶段分布在包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段。
项目实施阶段主要任务是通过管理使项目目标得以实现。
第一代项目管理是传统项目管理,第二代项目管理是项目集管理,第三代项目管理是项目组合管理,第四代变更管理。
项目管理和工程管理的核心任务是目标控制。
建设工程项目管理的核心主体是建设单位。
项目管理类型按建设工程项目不同参与方工作性质和组织特征划分,施工方的项目管理包括施工总承包、施工总承包管理、分包管理,不包括建设项目总承包的项目管理。
建设项目总承包项目管理包括EPC。
建设方建设工程项目管理内涵是自项目开始至项目完成(实施阶段),通过项目策划和项目控制,使项目费用目标(总投资目标)、进度目标(交付使用时间目标)、质量目标(满足技术规范和标准规定,满足建设单位质量要求)得以实现,三者是对立统一关系。
项目管理的核心是建设方的项目管理。
建设方项目管理的重要任务是安全管理。
费用目标对建设单位是投资目标,对承包费而言是成本目标。
业主方项目管理职能有投资目标分解、确定施工发包模式、设计阶段的质量控制、施工阶段质量控制、进度控制、总投资控制等。
注册建造执业范围:
可在业主单位从事项目管理工作、可在政府部门从事项目管理工作、担任建设工程施工项目经理、从事项目管理活动相关工作、法律法规或国务院建设行政主管部门规定其他业务。
总承包方项目管理涉及项目实施阶段全过程。
总承包方项目管理目标包括项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标、安全管理目标、进度目标、质量目标;总承包方项目管理任务包括安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与总承包方有关的组织和协调。
管理内容包括任命项目经理、项目策划、设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理等。
设计方项目管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
设计方项目管理主要服务于项目整体利益和设计方本身利益。
项目投资目标能否实现与涉及工作密切相关,因而设计方项目管理目标包括成本目标、进度目标、质量目标和项目投资目标;设计方项目管理任务包括与设计有关的安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与设计有关的组织和协调。
项目管理信息技术包括项目管理信息系统PMIS和项目信息门户PIP。
供货方项目管理工作主要在施工阶段进行,但也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
设计方项目管理目标包括供货方的成本目标、进度目标、质量目标;供货方项目管理任务包括供货安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与供货有关的组织和协调。
施工方项目管理工作主要在施工阶段进行,但也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
施工方项目管理目标应符合合同要求。
施工方项目管理目标包括安全管理目标、成本目标(企业根据自身情况自行确定)、进度目标(合同规定)、质量目标(合同规定);施工方项目管理任务包括安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与施工方有关的组织和协调。
3、项目组织
建设工程作为一个系统,其与其他系统相比有明显特征:
建设项目都是一次性,没有两个完全相同的项目;项目生命周期包括决策、实施、运营阶段,各阶段目标和任务不同,参与单位也不同;一个建设任务涉及多个单位,单位利益不尽相同。
影响一个系统目标实现的主要因素包括人、组织、目标、方法与工具。
系统目标决定了系统组织,而系统组织是目标实现的决定性因素。
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施,其中组织措施最重要。
组织论主要研究组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
项目组织工具是组织论应用手段,包括项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。
组织论三个重要组织工具是项目结构图、组织结构图和合同结构图。
表达含义
矩形框含义
矩形框连线
项目结构图
一个项目逐层分解反映组成项目的所有任务
一个项目的组成部分
直线
组织结构图
一个组织系统中各部门之间组织关系(指令关系)
一个组织系统的部门或单位
单向箭线
合同结构图
一个建设项目参与单位间合同关系
一个建设项目参与单位
双向箭线
组织结构模式可用组织结构图来描述,是一个重要的组织工具。
组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的指令关系/组织关系,矩形框表示工作部门,上下级部门指令关系用单向箭头表示。
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或组织元素的工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系,而工作流程图(施工过程工作)组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是动态关系。
组织结构图包括职能组织结构图(传统组织形式)、线性组织结构图(常用组织模式)、矩阵组织结构(新型组织模式)。
职能组织结构图优点:
是串通组织结构模式,每个职能部门可根据管理职能对直接和非直接下属工作部门下达工作指令,会导致出现多个矛盾指令源;缺点是多个指令源,容易产生矛盾冲突。
线性组织结构图优点:
源自军事组织系统,每个工作部门只能对下属部门下达指令,也只有一个上级部门,指令源是唯一的,是建设项目管理组织系统常用模式。
矩阵组织结构图是在最高指挥部门下设立横向和纵向两个不同类型工作部门,每一项横纵交汇工作源自横纵两个部门的指令源(两个)。
若两指令发生矛盾,由组织最高组织部门协调或决策。
线性结构图缺点:
指令路径长、运行困难。
矩阵组织优点:
加强了各职能部门横向联系,具有较大机动性和适应性,把上下左右集权与分权实行最优组合,有利于解决复杂难题,利于管理人员业务能力培养;缺点:
横纵向协调工作量大,处理不当造成扯皮现象,产生矛盾。
结构复杂、管理难、项目经理与职能经理权利/资源斗争
项目结构图WBS是一个组织工具,通过树状图对一个项目结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构分解没有统一模式,结合项目特点分解原则:
考虑项目进展的总体部署、考虑项目的组成、有利于项目实施任务的发包、有利于项目实施任务进行并结合合同结构、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构等。
项目结构编码是信息处理的重要基础工作,项目结构编码依据项目结构图,对每一层每一组成部分进行编码。
项目结构图和项目编码是编制投资控制、进度控制、质量控制、合同管理等编码基础。
实施阶段任务包括安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与有关的组织和协调等。
任务分工表每个任务部门可分主办、协办、配合三种,每个任务至少一个主办部门。
编制项目管理任务分工表前,应结合项目的特点,对项目实施各阶段的费用/进度/质量控制、合同/信息管理、组织与协调等管理工作任务进行详细分解。
管理由多个环节组成,提出问题、筹划、决策、执行、检查即PDCA循环。
项目管理筹划环节包括编制项目管理任务分工表、制定项目控制的工作流程等。
各个单位的项目管理任务,均应编制各自任务分工表。
参加建设各方均应编制各自的项目管理职能分工表,职能分工表不足以明确每个部门管理职能,可编制管理职能分工描述书。
工作流程组织包括管理工作流程组织(投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更)、信息处理工作流程组织(进度报告数据处理流程)、物质流程组织(深化设计、物资采购、施工工作流程)。
涉及工作的方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计属于工作流程组织。
工作流程组织的任务是定义工作的流程,如设计准备工作流程、设计工作流程、施工招标流程、物资采购流程、施工作业流程、管理工作流程(投资控制、进度控制、合同管理、信息管理等)。
4、项目策划
工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成,以及信息的组织和集成过程,实质是知识管理的过程。
工程项目策划是一个开放性的工作过程。
项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义,主要内容是项目环境和条件的调查和分析、项目的定义和项目目标论证(建设目的、宗旨、指导思想、建设周期规划和论证、总投资规划和论证、项目规模/组成/功能和标准定义)、组织策划(决策期任务和管理职能分工、项目编码体系分析、实施期组织总体方案)、管理策划(生产运营期设施管理总体方案、生产运营期经营管理总体方案、项目实施期管理总体方案)、合同策划(决策期合同结构/合同内容和文本、实施期合同结构总体方案)、经济策划(项目建设成本分析、项目效益分析、编制资金需求计划)、技术策划(技术方案分析和论证、关键技术分析和论证、技术标准/规范的应用和制定)。
项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设,主要内容有项目实施的环境和条件调查与分析、项目实施的项目目标的分析和再论证(确定质量目标、投资目标分解、项目功能分解、编制项目建设总进度规划)、项目实施的组织策划(任务和管理职能分工、业主方项目管理组织结构、项目管理工作流程、建立编码体系)、项目实施的管理策划(实施阶段项目管理内容、风险管理与工程保险方案)、项目实施的合同策划(合同文本、方案设计竞赛的组织)、项目实施的经济策划(融资深化分析、资金需求量计划)、技术策划(技术方案深化分析和论证、关键技术深化分析和论证、技术标准/规范的应用和制定)、项目实施风险策划。
项目决策阶段策划项目环境和条件调查分析:
自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境。
实施阶段策划的项目环境和条件调查分析:
自然环境、建筑政策环境、建筑环境、市场环境、建设环境。
5、项目采购模式
国际上业主项目管理的方式有自行项目管理、委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务、委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理。
业主方主要通过设计招标方式选择设计方案和设计单位,国际司有设计竞赛条例。
设计任务委托2中模式:
委托一个或多个设计单位联合体或设计合作体作为总负责单位(视需要再委托其他设计单位配合设计);不委托设计总负责单位,平行委托多个设计单位。
项目工程总承包模式:
设计-施工总承包、设计采购施工总承包2种方式。
施工总承包模式:
施工总承包、施工总承包管理模式。
EPC总承包承担设计、采购、施工、联合试运行(无负荷及带负荷)、试生产直至达产达标。
工程总承包出发点:
借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计、施工分离致使投资增加。
业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要,它是项目总包方编制项目设计建议书的依据。
项目总承包方基本工作程序:
编制项目建设纲要或设计纲要(项目定义、设计原则和设计要求、实施项目技术大纲和技术要求、材料和设施的技术要求);编制项目设计建议书和报价文件;设计评审;合同洽谈,确定合同价格。
项目总承包工作程序:
项目启动(任命项目经理、组建项目部)、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段(施工准备、现场施工、竣工实验、移交工程资料、办理管理权移交、进行竣工决算)、试运行阶段、合同收尾、项目管理收尾。
合同收尾:
取得合同目标考核证书、办理决算手续、清理各种债权债务、缺陷通知期限满后取得履约证书。
项目管理收尾:
办理项目资料归档、进行项目总结、对项目部人员进行考评、解散项目部。
施工总承包以施工图设计为投标报价的基础、开工前有明确合同价,有利于总投资控制。
施工总承包项目质量的好坏,取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
实行总承包业主只进行一次招标,减小招标及合同管理工作量。
施工图设计全部结束后,业主进行施工总承包的招标;开工日期不能太早,建设周期较长是施工总承包模式最大缺点,限制了在建设周期紧迫项目的应用。
“费率招标”实质上是开口合同,对业主方的合同管理和投资控制十分不利。
施工总承包管理一般所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作由业主负责,业主方的招标及合同管理量较大。
施工总承包管理与施工总承包模式比较:
作开展程序不同,总承包管理可设计与施工有效衔接缩短时间;合同关系不同;分包单位选择和认可程序不同;分包单位付款不同;施工总承包管理合同一般只确定管理费,不需要确定工程造价和施工图纸出全。
相同点是总包单位对分包单位的管理服务;施工总承包管理模式在合同造价方面不是一次确定总价,根据施工图纸进度确定;所有分包都通过招标获得有竞争力的报价,对业主节约投资有利;分包合同价对业主是透明的。
施工总承包管理合同模式:
业主与分包单位直接签订合同、总承包管理单位与分包单位签订合同;每一个分包合同都应经过施工总承包管理单位认可;分包单位付款可由业主直接支付或通过总承包方支付,业主直接支付要经过施工总承包管理单位认可。
工程建设物资采购模式有业主方自行采购、与承包费约定某些物资为指定供货商、承包商采购。
物资采购工作符合合同和设计文件所规定数量、技术要求和质量标准,并符合工程进度、安全、环境和成本管理要求。
采购管理程序:
明确采购基本要求、采购分工及责任;采购策划、制定采购计划;进行市场调查,选择合格产品供应商或服务单位,建立名录;采用招标或协商等方式实施评审工作,确定服务单位;签订合同;运输、验证、移交采购产品或服务;处置不合格产品或不符合服务;采购资料归档。
6、项目管理规划内容和编制方法
项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件,涉及整个实施阶段,是业主管理范畴,宏观上分析和描述:
为什么进行项目管理、项目管理需要做什么、怎么进行项目管理、谁做项目管理那些工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目总投资、项目总进度。
项目管理规划包括项目管理的规划大纲和实施规划。
业主方可委托施工总承包方编制建设工程项目管理规划大纲,因总承包涉及项目所有实施阶段工作。
建设工程项目管理必须随情况变化进行动态调整。
项目管理实施规划由项目经理组织编制。
价值是研究对象的功能与费用比值,价值=功能/费用。
设计质量直接关系项目实施的投资、进度、质量、工程进展。
项目管理规划大纲编制依据:
可研、设计文件、标准规范、招投标及合同文件、市场和环境信息。
规划大纲编制程序:
明确项目目标、分析项目环境、收集有关资料、确定管理组织、明确项目管理内容、编制计划、汇总报批。
项目管理规划内容:
项目概述、项目目标分析和论证、项目管理组织、项目采购和合同结构分析、投资控制/进度控制/质量控制的方法和手段、安全健康与环境管理策略、信息管理的方法和手段、技术路线和关键技术的分析、设计过程管理、施工过程管理、价值工程的应用、风险管理的策略。
项目管理规划大纲内容:
项目概况、项目范围管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划、项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目职业健康安全与环境管理规划、项目采购与资源管理规划、项目信息管理规划、项目沟通管理规划、项目风险管理规划、项目收尾管理规划。
项目管理实施规划编制依据:
管理规划大纲、项目环境、合同及相关文件、同类项目资料。
项目管理实施规划内容:
了解各方要求、分析项目环境、熟悉相关法规、组织编制、履行报批手续。
项目管理实施规划内容:
项目概况、总体工作计划、项目目标控制措施、组织方案、进度计划、质量计划、安全环保计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、沟通管理计划、收尾管理计划、现场平面布置图、技术经济指标。
7、施工组织设计内容和编制方法
施工组织设计以施工项目为对象编制,指导施工经济、技术和管理的综合性文件;是施工活动科学管理的重要手段,具有战略部署和战术安排的双重作用。
根据施工组织设计编制深度、广度和作用不同分施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部分项工程施工组织设计。
施工进度计划反映最佳施工方案的时间上的安排;施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。
施工组织设计编制原则:
符合施工合同或招标文件中有关要求;积极开发、使用新技术、新工艺和推广应用新材料和新设备;坚持科学施工程序和合理施工程序,达到经济技术指标;采取技术和管理措施,推广建筑节能和绿色施工;与质量、环境和职业健康三个管理体系结构。
施工组织设计编制依据:
施工组织设计纲要;工程招标文件、已批准的施工图(重要条件)、施工合同、技术协议、会议纪要等文件;设备清册和主要材料清册;法律法规、标准、技术经济指标;企业技术标准、HSE、质量和特种设备质保体系文件,队伍情况及装备情况;同类工程施工组织设计和有关总结资料;现场调查资料。
单位工程施工组织设计编制依据:
建设单位的意图和要求,如工期、质量、预算要求等;工程的施工图纸及标准图;施工组织设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求;资源配置情况;建筑环境、场地条件及地质、气象资料,如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等;有关的标准、规范和法律;有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。
大型房屋建筑工程标准:
25层以上的房屋建筑、高度100m及以上的构筑物或建筑物工程、单体建筑面积3万平及以上的房屋建筑工程、单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程、建筑面积10万平及以上的住宅小区或建筑群体工程、单项建筑安装合同1亿及以上的房屋建筑工程。
规模超过大型建筑工程标准需要分期分批建设,需编制施工组织总设计(项目负责人组织编制,总承包单位技术负责人审批):
工程概况(项目主要情况和主要施工条件)、总体施工部署、施工总进度计划、总体施工准备与资源配置计划、主要施工方法、施工总平面布置、主要经济技术指标。
单位工程施工组织设计(项目负责人组织编制,施工单位技术负责人或授权的技术人员审批):
编制依据、工程概况、施工部署及施工方案(施工顺序的安排)、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方案、施工现场平面布置图(施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排)、主要技术经济指标(衡量组织施工水平)、主要施工管理计划。
施工方案编制内容包括(项目技术负责人审批,重难点专项方案由施工单位技术部门组织评审,施工单位技术负责人批准):
工程概况、编制依据、施工程序、施工方法、进度计划、资源配置计划、安全技术措施、质量管理措施、施工平面布置。
危险性较大的分部分项工程应编制专项安全施工方案:
基坑支护及降水工程、土方开挖工程、模板工程及支撑体系、起重吊装及安拆工程、脚手架工程、拆除及爆破工程、采用“四新”及尚无技术标准的危险性较大分部分项工程。
涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案,施工单位应组织专家进行论证、审查。
施工管理规划即施工管理计划:
进度管理、质量管理、安全管理、环境管理、成本管理计划以及其他管理计划。
坚持科学的施工程序和合理施工顺序,达到合理经济技术指标。
施工组织设计动态管理:
根据工程设计重大修改、法律法规变化、主要施工方法重大调整、施工资源配置重大调整、施工环境重大变化及时修改或补充。
修改的施工组织设计应重新审批。
8、项目目标的动态管理
项目动态控制的核心是实施过程中定期进行项目目标的计划值和实际值比较,发现偏离采取纠偏措施。
项目目标控制事前控制采取主动控制(重视)、过程控制采取动态控制。
项目目标动态控制是项目管理最基本方法论,有利于目标实现。
项目目标动态控制的纠偏措施有组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员、信息传递流程)、管理措施(包括合同措施、调整进度方法(横道图改为网络计划图)、改变施工管理)、经济措施(资金落实)、技术措施(调整设计与施工方法、改变施工机具);组织是目标能否实现的决定性因素,应充分重视。
进度控制周期根据项目规模和特点而定,一般项目进度/投资控制周期为1个月。
进度计划值和实际值的比较是定量的数据比较,成果是进度跟踪和控制报告。
进度/投资目标控制步骤:
目标的逐层分解(从项目实施开始前和项目实施过程中,编制进度计划过程)、实施过程进行动态跟踪和控制(收集项目目标实际值;定期进行项目目标计划值和实际值比较、有偏差采取纠偏措施)、如必要调整相应目标。
对项目进度目标进行分析和论证目的是论证进度目标是否合理。
大型建设工程项目,应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行进度目标逐层分解。
施工过程中投资的计划值和实际值比较:
工程合同价与工程概算/工程预算、工程款支付(进度款)与工程概算/工程预算、工程款支付(进度款)与合同价款、工程决算与工程概算/工程预算/工程合同价比较。
对工程预算而言,工程概算是投资的计划值;对于合同价,工程概算和工程预算都可是投资的计划值。
工程概算而言,投资规划是投资的计划值。
9、项目经理工作性质、任务和责任
国际上施工企业项目经理是受项目法人代表委托的一个项目管理班子负责人,对工程项目施工过程全面负责的项目管理者。
是合同当事人选定的人选并在专用合同条款中明确项目经理名称、职称、注册执业证书编号、联系方式、授权范围等实现。
项目经理不一定是企业法定代表人在工程项目上的代表人,因一个企业法定代表人在工程上的代表人赋予权限范围极大。
项目经理不仅考虑项目利益,还应服从企业整体利益。
建造师是一各专业人士名称,项目经理是一个岗位名称。
取得建造师资格的人员是否担任项目经理由所在企业根据工作需要和安排而定。
项目经理应是承包人正式聘用员工,承包人向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同,看一集承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。
项目经理离开现场应通知监理人,并取得发包人书面同意;通知中载明其代理人注册执业资格、管理经验具备履行能力的资料。
特殊情况授权下属人员履行某项工作责任,应提前7天将授权人姓名和授权范围通知监理人,并征得发包人同意。
承包人需要更换项目经理应提前14天书面通知发包人和监理人,并取得书面同意。
发包人有权书面通知更换不称职项目经理,通知载明理由。
承包人接到通知14天内发送书面改进报告,若发包人仍要求更换,承包人第二次接到通知28天内更换。
项目经理在紧急情况下为保障施工安全和人员安全,无法与发包人或总监工程师及时联系,可采取必要措施,但应在48h内向发包人代表和总监提交书面报告。
项目经理履行职责:
贯彻执行国家和工程所在地政府有关法律法规,执行企业各项管理制度;严格财务制度,加强经营管理,正确处理国家、企业与个人的利益关系;执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款;积极推广应用新技术,确保工程质量和工期,实现安全、文明生产,努力提高经济效益。
项目经理履行项目管理目标责任书规定职责,主持项目管理实施规划并对项目目标进行系统管理。
项目经理职责包括接受审计,处理项目部解体的善后工作。
项目经理权限:
参与项目招标、经法人代表授权的投标和合同签订;参与组建项目经理部;参与选择并使用具有相应资质的分包人;参与选择物资供应单位;主持项目经理部工作;制定内部计酬办法;授权范围内的资金、内外部协调。
项目经理任务:
行政管理和项目管理两方面,主要任务以目标控制为着力点,包括安全、成本、进度、质量控制以及合同管理、信息管理、组织与协调等。
项目管理目标责任书编制依据:
项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。
“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功25%,其余75%决定与良好的人际沟通。
沟通五要素:
沟通主体、沟通客
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