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职业发展设计人员如何规划个人发展目标
(职业发展)设计人员如何规划个人发展目标
家装设计师岗位职责_装饰公司商业系统建设_设计人员如何规划个人发展目标
美国潜能大师伯恩·崔西有壹句至理名言:
成功就等于目标,其他壹切均是这句话的注解。
成功的定义就是达成预期目标。
所有的成功,最终均应归结为目标的达成。
如何订立壹个好目标?
如何高效达成该目标?
这是成功的核心问题。
企业的发展为员工发展白日提供了机遇,员工发展则是企业发展的必然。
设计人员制定个人发展目标,必须根据企业的发展需要进行规划,这样才有实现个人发展目标的可能性。
第壹节明确个人发展目标
为什么要订立个人发展目标?
多数人做事均有明确的目的,每个人的发展也应该有壹个明确的方向,这就好像航船需要的导航的灯塔壹样。
几十年如壹日、这了实现自己的人生目标而坚持不懈去努力的人们,现如今几乎均已经成了社会各界的顶尖成功人士,白手创业者、行业领袖、社会精英,群英荟萃;而目标模糊者几乎均生活于社会的底层。
今天的生活状态不是由今天所决定的,它是我们过去生活目标的结果;明天的生活状态也不是由未来所决定的,它是我们今天生活目标的结果。
拥有了壹个明确的个人发展目标和详细的发展实施计划,再加上我们的智慧和顽强斗志,奋斗目标就将是我们明天的现实。
怎样确定个人发展目标,以及确定壹个什么样的个人发展目标,是我们出发前必须要做的准备工作。
确定壹个有效的个人发展目标,必须要明确以下问题:
1.我要干什么?
我的追求!
我想要达到什么目的或是我要解决什么问题。
2.我能干什么?
我已经具备的技能和我解决问题的能力,以及通过不断学习,我将拥有的技能和解决问题的能力。
3.我是谁?
这里指个人定位,我的经历、经验,以及目前的职位,等等。
4.我什么时候能够实现我的目标?
明确实现目标的“年”、“月”、甚至是“日“。
假如我们想找壹份好工作,那么,我们就应该制定壹个自己选择的目的,内容包括:
什么是我要找的好工作?
我想得到的薪水是多少?
我理想的岗位是什么?
我的发展前途如何?
我期望的公司规模、性质、文化是怎样的?
我对上班路途远近或交通是否便利有何要求?
我所要从事的工作和自己生涯规划的关系,等等。
接下来,我们需要制订壹个实现目的的计划,内容包括:
我们将付出什么样的努力来达到自己的目标?
实施碦中我们均需要解决哪些问题?
仍有哪些问题是我们难以解决的?
怎样避开我们难以解决的问题?
解决不了这些难题对我们实施计划会产生什么影响?
我们要于什么时候实现自己的目标?
等等。
请注意“所有有效的目标均必须是具体的、能够师化的、依据我们将来的能力能够实现的、注重结果的和有时间期限的。
如果我们把目标定为:
我壹定要住上大房子、我要拥有壹辆车子、我壹定要学好英语等等,所有这些,充其量也只能算是壹个很好的想法,却绝不是我们的目标。
人们于订立目标时经常会陷入以下误区:
误区壹:
目标没有量化、没有时限。
结果是无法衡量进度和结果,极易造成压缩梦想以适应现实。
误区二:
将目标建立于现实的基础上,而不是建立于憧憬上。
建立于现实基础上的目标,实施起来虽然比较容易,但它不可能对人们的生活或事情的结果有太大的改变,正如高尔基所说:
“目标愈高远,人的进步愈大”。
误区三:
依据现有的信息确立目标,而不是先确立目标,再去寻找帮助我们达到目标的信息。
结果是丧失掉许多机遇。
误区四:
根据自己现有能力确立目标,而不是先目标,再去逐壹准备达成该目标所必备的能力。
结果是目标太低,不会有太大的突破。
综上所述,当我们对自己的发展前途有了壹个美好憧憬的时候,确立壹个切实可行的个人发展目标,将使我们明天的生活更加绚丽多彩。
任何事情,只要我们能够用正确的方法努力去做,就壹定会成功。
第二节如何制订阶段性个人发展计划
明确了个人的发展目标,仍需要制订出壹个详细的实施计划方案。
壹个称得上详细的实施计划方案,首先要进行目标分解,确定我们于各个时期要达到的目标,然后做出自己为了实现各个时期目标而当下必须去完成哪些工作的计划,这就是阶段性发展计划。
阶段性发展计划也必须是具体的、能够量化的、它仍必须是依据我们将来的能力能够实现的、注重结果的和时间期限的。
分解目标能够使用的方法有很多,这里有俩种比较简单、有效的方法:
方法壹:
“剥洋葱”法。
将大目标分解成若干个小目标,再将小目标分解成若干个更小的目标,壹直分解下去,直到我们知道自己当下应该去干什么!
实现目标的过程是由当下到将来,由低级到高级、由小目标到大目标,壹步壹步前进的;便是设定目标最高效的方法则是实现目标的过程正好相反,它是由将来到当下、由高级到低级、由大目标到小目标进行层层分解的。
假如我们要对自己的个人生涯做壹个规划,那么,我们首先要找到自己的梦想;将我们的梦想明确化,变成我们人生的终极目标;现演化成我们人生的总体目标。
人生的总体目标不要太多,最好是壹个,不要超过俩个。
将总体目标分解成几个5至10年的长期目标,把每个长期目标继续分解成若干个2-3年的中期目标,再把每个中期目标继续分解成若干个6个月到1年的短期目标,进而将每个短期目标分解成月目标、月目标分解成周目标、周目标分解成日目标,最后,依次分解到当下应该去干什么。
不管我们定的目标有多大,均要将其分解到自己当下应该去干什么,因为我们当下所做的每壹件事均应该跟自己的梦想关联联;否则,我们的这个梦想当下就能够判定是不太可能实现的了。
方法二“多树杈“法。
画壹棵于大树,树干代表大目标,每壹根树枝代表壹个小目标,每壹片叶子代表壹个即时目标(即时于我们要去做的每壹件事情)。
其因果关系是:
小目标是大目标的条件,大目标是小目标的结果,小目标的实现之”和“,就壹定是大目标的实现;同理,即时目标是小目标的条件,小目标是即时目标的结果,即时目标的实现之”和“,也就是小目标的实现。
我们的大目标能否实现,如果能实现,则表示分解完成;反之,说明我们所罗列的小目标仍不够充分,这时,我们需要继续补充被忽略的小目标。
同样,要于我们的即时目标均能够实现的情况下,我们的小目标也应该能够实现;否则,我们就需要补充自己的即时目标了。
譬如,于壹个中型家庭装饰公司里,设计师A给自己制定了这样壹个年度目标:
为120个客户提供令人满意的包括装修设计、报价、签订合同、现场交底、中期验收、代客购物、竣工验收等全面的家庭服务工作。
我们不妨这样假定:
A设计师当下已具备了较高的家庭装修设计能力和很强的服务意识,且和许多材料供应商建立了良好的合作关系。
当下让我们来为A设计师进行壹次目标分解:
大目标是壹年内为120个客户提供全面的家庭服务,A设计师平均每月(按30天计算)需要为10名客户提供服务,为每个客户提供服务的时间大约为3天;假如A设计师接受客户咨询需要2小时,做设计方案需要4小时,洽谈设计方案需要2小时,修改设计需要4小时,确认设计方案需要2小时,做报价需要1个半小时,讨论报价需要2小时,修改报价需要0.5小时,确认报价需要2小时,签署合同需要1小是地,现场交底需要4小是地,中期验收需要4小是地,代客购物需要8小是地,竣工验收及最终结算需要4小时,施工过程中修改设计方案的时间忽略不计,那么,A设计师平均需要为每个客户提供不少于41小时(以每天工作8小时计算,合5天多)的服务时间,全月需要410小时。
通过进行目标分解,我们就会见到,A设计师的这个年度目标是不能实现的,A设计师把做设计方案、洽谈设计方案、修改设计方案、确认设计方案、做报价、讨论报价、修改报价、确认报价等全部工作(全月约需180个小时)均放于班后进行,仍然实现不了他的年度目标。
同壹家公司的设计师B为自己制定的年度目标是这样的:
全年完成200万产值。
我们也这样假定:
B设计师和A设计师具备了同等的家装设计能力和很强的服务意识,且和许多材料商也建立了良好的合作关系。
当下让我们来为B设计师进行壹次目标分解:
大目标是壹年内完成200万产值,B设计师平均每月(按30天计算)需要完成产值16.7万,以和每个客户签单金额3万元计算,B设计师每月需要签5.6个合同;假如B设计师为每个客户提供的服务时间和A设计师是壹样的,那么,B设计师全月累计需要使用229.6小时(以每天工作8小时计算,合28.7个工作日)。
通过目标分解,我们就会见到,B设计师的这个年度目标是能够实现的,即使出现壹些意外情况,占用了B设计师的壹些时间,可是,只要B设计师把做设计方案、洽谈设计方案、修改设计方案、确认设计方案、做报价、讨论报价、修改报价、确认报价等全部或部分工作放于班后进行,仍然能够实现他的年度目标。
对阶段性发展计划进行倒推法检验时,如果我们很轻松地就能够实现自己的目标,说明我们给自己制定的目标太小了;如果我们发现即使自己竭尽全力也不能实现全部的小目标时,则说明我们制定的目标太大了。
第三节个人规划和企业战略的融合
于现实生活中,我们学到了很多知识。
比如,于20世纪60年代,我们国内的绝大多数人均没有见过甚至没有听说过电子计算机,而于整个社会生产力高速发展的今天,不会操作电子计算机却有可能成为求职失败的因素,因为这是壹般公司均会对其成员提出的基本要求,也是社会发展带动个人进步的有效动力。
同样道理,制定个人发展规划,首先要制定个人于企业内的发展规划,以适应企业发展的需要,从而于企业发展的同时提升自己,只有于这种情况下,才有可能实现个人的终极目标。
许多人于应聘时均会讲自己具有团队精神,却又总有壹些人于大众利益和个人利益发生矛盾时斤斤计较,甚至于个人利益不能得到满足时,就会“跳槽“。
我们不是要每个人把个人利益放于壹起,但过分强调个人利益,不但每个集体均难以接受,而且,由于某个人和团队的格格不入,使这个人难以得到大家的帮助,那么,于实际工作当中,这个人将会比其他人遇到更多的障碍。
因此,把握好个人利益和大众利益的关系,是我们制定个人发展规划时非常值得注意的问题。
于制定个人于企业内的发展规划之前,我们必须充分了解企业发展战略的真谛,通晓企业于各个发展阶段要达到的战略和战术目标,且据此做出自己要作什么和能做什么以及应该做什么的判断,然后,我们就能够着手制定自己于企业内的个人发展规划了。
制定个人于企业内的发展规划,必须和企业发展战略和发展速度相融合,否则,我们就根本实现不了自己的目标。
如果我们的个人发展速度慢,总跟不上企业发展的脚步,我们将壹事无成,仍会被淘汰;假如我们的个人发展速度明显快于企业发展速度,我们的每壹项工作也同样难以得到同事或上级的帮助和配合,从而使我们的个人发展计划于实施过程中遇到许多难以逾越的障碍,甚至实现不了自己的目标。
曾经有个人,到壹家家庭装饰公司应聘企划部经理。
于众多的应聘者中,他的市场营销理论水平确实是出类拔萃的,他因此而顺利获得了企划部经理的职位。
经过壹段时间的工作、学习、这个人对其他家庭装饰公司的运营管理也有了比较深刻的了解,尤其是深受广大客户欢迎的设计小组集体服务模式让他产生了壹个新的想法:
能否创建壹个更加完美的服务组合以增加对客户的吸引力呢?
冥思苦想之后,他为自己即将创建的这个组合取名为“客户服务小组“。
客户服务小组的成员有:
客户服务经理、设计师、绘图员、工程经理。
筹划已毕,征得老板同意后,于全公司范围内大张旗鼓地开始了推广工作。
不料,习惯了单打独斗的设计师且不买账,他(她)们或明或暗地进行了极为有效的抵制,壹部分设计师甚至直接提出了辞职申请,幸亏那个公司的老板具有很强的凝聚力,才避免了员工大逃亡。
究其原因,是这位企划经理对公司现有员工的思想善缺乏了解,对员工的利益分配没有进行细致入微的合理规划。
显然,这位企划经理没有仔细考虑公司现有员工的心理素质水平,仍不能达到企业规模整改所需的要求。
于传统的装饰企业运营管理模式里,设计师的主要收入来源于他(她)们的设计提成,基本工资只点其总体收入10%左右,而壹些业务水平较高的设计师业绩提成比例更高,能够达到其总体收入的95%至98%左右。
设立小组集体为单壹客户提供服务的模式,使得壹些业务水平较高的设计师觉得,对水平低的同事进行业务指导,仍不如自己亲自去做更省事;小组模式虽然从某种程度上减少了个人于单壹服务项目中的工作量,但也相应减少了其于单壹服务项目上的经济收入,这种做法对于那些业务水平较高或业务水平中等的设计师来说,特别难以接受,因为于小组成员间的工作配合尚未达到非常娴熟的时候,他(她)们的收入不是增加了,而是相对降低了。
小组模式必须建立于人们自愿组合的基础上,小组成员间的团结程度尤为重要,他(她)们必须自愿于壹段不长的时间内、于某种程度放弃自己的某些利益,管理者应该让他(她)们见到,于工作配合娴熟的时候,个人收入以明显增加,即使有壹些员工心存疑虑,也会抱着试壹试的态度,以适应公司发展的需要。
于企业内部组建服务小组,切忌“壹刀切”能够先搞壹个试点,且相应给壹点优惠政策;于试点成功、公司内其他员工已经见到小组模式所带来的实惠后,且员工们有组合要求时,再做大规模推广。
时机不成熟时,绝对不能搞全员推广。
另外,小组内的利益分配方法,不壹定非要于全公司内部搞统壹模式,我们不妨给员工壹些自我管理的空间,公司提供壹些参考意见,让小组成员自己去协商解决,这样做,能够使大家于心理容易接受。
于家庭装饰企业里,设计人员于制定个人发展目标时,必须根据企业的发展需要规划个人发展前期目标,且脚踏实地地为企业和客户做好每壹项服务工作,这样才有实现个人发展目标的可能性。
第四节小精英团队和公司品牌
什么是“小精英团队”?
所谓“小精英团队”,就是于企业内,由壹批工作能力高、服务意识强、团结敬业、勤奋好学的员工组成的小组或部门,他(她)们不论于技能方面仍是于业绩方面,均是企业中的佼佼者。
那么,企业为什么需要把这批实力雄厚的员工集中组合于壹起呢?
有些人认为,把实力雄厚的员工分散到企业的各个部门中,能够起到传、帮、带的领头作用,通过整体业务能力的提高,为企业创造更大的经济效益,我们暂且把这种观点称之为“A”观点。
另外壹些人则认为,把实力雄厚的员工集合成“小精英团队”,不仅能够于和同行竞争中获得较大的优势,更能够使这些员工的能力得到充分发挥,且随着“小精英团队”的声名远播,使企业品牌得以迅速地树立起来。
我们暂且把这种观点称之为“B”观点。
从表面上见,这俩种观点均很有道理,可是,如果我们对其加以细致的分析,就会发现:
1.A观点虽然确实能够整体提高企业的业务能力,但由于实力雄厚的员工分布过于分散,这些员工之间缺乏配合和默契,即使他(她)们均很优秀,其能力是难以得到全面发挥,这必将影响到他(她)为企业所创造的经济价值。
2.B观点虽然从表面上见难以提高企业的整体业务能力,但由于实力雄厚的员工分布比较集中,容易形成行业中的顶级组合,从而实现“集中优势兵力打歼灭战”的目的。
另外,由于“小精英团队”的综合实力强,很容易让客户认同,且能够得到客户的口碑传播,这是家庭装饰企业非常值得珍惜的广告方式。
这种观点的弊端是:
企业必须不断淘汰差的员工,以保持整体高水平,这可能会影响到企业员工的稳定性。
把实力雄厚的员工集合成若干个“小精英团队”,淘汰掉那些“有工作能力但缺乏工作热情或既没有工作能力又没有工作热情”的员工,是企业生存和发展的需要;另外,众所周知,个人品牌或小团队品牌是企业品牌的基础,壹个所有员工均很平庸的企业是不会成为品牌企业的。
从现今世界级大型企业的发展来见,无不存于着优胜劣汰的过程。
企业的发展、壮大速度,和优秀员工的聚集数量密切关联,很难想像壹个拥有大师平庸员工的企业会具有强大的生存能力,更不用奢谈什么发展壮大了。
于家庭装饰公司组建“小精英团队”具有更为重要的意义。
假如某家庭装饰公司共有30名设计师,其中5名设计师的综合能力很高,如果把这5名设计师集中到精英设计室或某个效益最好的装饰市场,那么,公司得到的回报是否比把他(她)们分散到各处去带动其他25名设计师更好呢?
答案将是很明显的和很肯定的。
家庭装饰行业的特殊性,决定了局部优势也能够带动全局发展,区域市场家庭装修客户的赞誉,能够传播到多个小区家庭,这就是于家庭装饰公司组建“小精英团队”的意义。
不过,家庭装饰公司对那些“缺乏工作能力但工作热情较高”的员工不要统统抛弃,只要他(她)们肯学习、有追求上进的意识,这些员工仍然能够培养使用。
总之,于家庭装饰公司里组建“小精英团队”,目的就是要提高洽谈成功率,快速拿下高端客户,以提高企业于市场竞争中的竞争能力。
第五节放弃高傲,融入团队
鱼儿离不开水,花儿离不开阳光,不同环境养育着不同的物种。
于寒冷的冬季,百木萧条,梅花能够傲雪依然;待到山花烂漫时,梅花却已凋零。
世间万物,皆存于适合其生长之环境中。
环境,是影响大千世界万物生长的重要因素。
人类赖以生存的环境,需要阳光和空气;人类谋求发展的环境,需要和谐和友爱。
环境,能够造就壹个智者,也能够让智者回归平庸。
个人的进步和衰退,和他(她)所处的工作和生活环境有着千丝万缕的关系。
国内壹家非常著名的外拓型企业的老板曾经于壹个研讨会上提出过这样壹个问题:
‘家庭装饰公司里应该设总设计师吗“?
有人当即表示:
“不应该设总设计师!
”那个老板问为什么?
反对者列举出三大理由:
1.总设计师容易高高于上、脱离群众。
2.壹旦某些水平较高的设计师对总设计师的业务能力产生怀疑,他(她)们就会因为公司设置总设计师的职位而对总设计师个人产生抵触情绪,这将严重影响公司的员工团结和整体合作。
3.如果总设计师对其他员工的帮助不到位,工作中将得不到他(她)们的配合,难以有效地开展工作。
于现实生活中,我们的身边就有许多工作能力很强的人,他(她)们通常比普通人活得更累,能够获得很强的工作能力,必然是其刻苦努力的结果。
可是,人总有壹定的局限性,众星捧月、地位变化,是造成高高于上的重要因素,获得的荣誉越多,飘飘然的感觉也就越强,这是许多人均难以逾越的壹道障碍。
曾经有壹位于某大型家庭装饰公司工作过的设计师,设计水平相当不错,洽谈能力也很高,当他被壹家中型装饰公司的老板请去做部门主管后,老板对他很重视,设计师们也很尊重他。
可是,不到壹个月,设计师们就开始疏远他了,因为他经常抱怨手下的设计师水平太低,连找个助手配合他进行客户洽谈均很难;几个月下来,部门业绩不但没有上升,设计师倒是走了好几个,他自己也觉得再干下去没什么面子,只好辞职走人。
后来,这个设计师又陆续去了几家中小型家庭装饰公司做主管,依然有壹种“高处不胜寒”的感觉,结果,连多年来壹直追随他的几名设计师也均壹壹离去。
他自己由于长期缺乏和同行沟通面信息闭塞,进而导致其综合能力严重下降。
就这样,壹个原本业绩和收入均很不错的设计师,最后落魄到了连找个工作均很难的境地。
假如这个设计师能够和部属进行有效交流,且切实帮助他(她)掌握各种技能,使他(她)们的业绩和收入均能不同程度的提高,且且尽可能地去帮助他(她)们解决壹些生活中遇到的难题,那么,他的部属不但不会疏远他,而且仍会把他当作最贴心的朋友。
身为部门主管,就会有壹些权力;这些权力又能够分为职务权力和个人魅力权力。
职务权力是指职务附带的权力,个人魅力权力是指由于个人的综合能力很强,且通过帮助他人获得成功而得到的尊重所附加的个人号召力。
也能够这样说,职务权力是先天就有的,而个人魅力权力只能靠后天培养,可是,俩者缺壹不可。
只有同时具备了这俩种权力,才能算是壹名合格的部门主管。
作为壹名专业的家庭装修设计人员,如果把人个发展目标设定为进入某个管理层的话,就壹定要深刻理解那个职位的岗位职责,然后为争取那个岗位而做壹些精心准备。
这些准备工作包括:
如何和下属快速建立起相互信任的合作关系而不是领导关系?
如何帮助下属提高工作能力和工作业绩?
如何志到表率作用?
如何建立起自己的个人魅力权力?
任何壹名担任团队领导职务的管理人,均不能脱离群众,要切忌高高于上,更不能有登天的感觉,只有继续把自己见作是团队中的普通壹员,主动增加自己的责任感,才能够于大家的帮助下,共同实现个人发展的目标。
另外,我们身边琮有壹些只想安心做设计师的人,他(她)们综合能力较高,不愿做管理工作,可是,他(她)们却也有“高处不胜寒”的感觉,这是为什么呢?
如果我们进行细致的观察,就会发现他(她)们有许多共同点:
1.不能或不愿和同事进行有效的工作交流和合作,人际关系比较差。
2.于某壹或某些方面具有高于其他同事的优势。
3.个人业绩于公司内部处于中上水平。
4.见不起绝大多数同事,觉得他(她)们不如自己。
5.没有参加公司各类文体娱乐活动的激情。
6.表面上显得比较成熟、老练、深沉。
…………
这部分人虽然仍有许多欠缺的地方,但多数人均有壹种“那些人帮不了我什么”或“我自己就能够”的意识,这实际上是壹种“以自我为中心”的表现。
要知道,于竞争日趋激烈的现代社会,个人英雄主义的市场越来越小,团队精神和团结协作已经成为各种社会活动的主流;个人能力只有于和集体积极合作的基础收才能得到充分发挥,单打独斗的结果往往是壹败涂地。
如果我们能把这些人组织到壹起,形成优势互补,他(她)们必然能够创造出更加骄人的战绩。
至于那些水平且不高,却自高自大的人,所谓的高傲只是他(她)们心虚的壹种体现,这些人是企业内的害群之马,是企业内部不团结的主要因素,应该坚决予以剔除。
如果团队中的某个人有了“高处不胜寒”的感觉,就壹定要立刻检查自己的所作所为,是否有脱离团队的倾向,是否对环境产生了不适应的现象,如果有,就应该调整自己的心态,改变自己的言行和处事方式,重新回到团队中来,于和团队其他成员的紧密协作中实现自己的最大价值。
总之,无论我们给自己的未来发展定下了什么样的目标,均应该继续依靠团队的力量,逐渐加大自己于团队中的责任,通过帮助他人共同发展,来实现自己的个人发展规划目标。
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