第四章 绩效管理 11.docx
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第四章 绩效管理 11.docx
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第四章绩效管理11
第四章绩效管理
第一节绩效考评指标与标准设计
第一单元绩效考评指标体系设计
一、绩效考评指标体系的内容
1、组织绩效考评指标体系
(1)按考评的对象和范围可以分为:
组织绩效考评和个人绩效考评
(2)组织绩效考评根据其工作性质的不同可以分为:
生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织
2、个人绩效考评指标体系
(1)生产岗位大致可细分为:
基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位
(2)按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分为:
生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位
3、用于奖励的考评应侧重于工作成果,而用于培训的考评则侧重于考评工作过程
4、各类组织的考评方法
组织形式
特征
考评方法
生产性组织
客观的物质产出
工作成果、工作方式与组织气氛等指标
管理性组织
服务性组织
不会有客观的物质产出
整体素质、工作效率、工作方式、出勤率、
组织的气氛
科技性组织
可能有一定的物质性产出,也可能没
工作过程和工作成果
(二)不同性质的绩效考评指标体系
1、品质特征型的绩效考评指标体系(本身具备的)
以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。
比如:
沟通能力、进取精神、操作技能、兴趣爱好、人际关系
应用范围:
招聘面试、人才甄选、职务晋升
2、行为过程型的绩效考评指标体系(怎么工作)
反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系
比如:
秉承企业文化、作风正派
3、工作结果型的绩效考评指标体系
表现为某种实际的产出结果,无论这些结果是物质性的实物产出,还是精神性的非实物的成果,都是可以采用一定的生产技术经济的指标,来衡量和判定的
以实际产出为基础的考评指标体系,能清楚说明组织或员工个人在考评期内完成什么样的工作任务,其所取得的具体成果或业绩是什么,其贡献率到底有多大?
比如:
科研成果的水平、产品品种、
二、绩效考评指标的作用(英国移民的例字)绩效考评指标是实施绩效考评的基础
1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成
2、有效的绩效指标有助于改善组织内部管理
3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。
(行政行为)
三、绩效考评指标的来源
1、组织战略与经营规划
组织战略和经营规划是企业绩效考评指标的首要来源,对绩效指标的设计具有指引作用,而清晰组织战略和明确的年度经营计划是绩效指标设计的前提。
根据企业战略、年度经营计划分解、提炼出来的绩效指标被称为关键绩效指标
2、部门职能与岗位职责
通过工作分析明确工作职责,是设计绩效指标的基础性工作
3、绩效短板与不足
原则:
要什么、考什么缺什么、考什么
四、绩效考评指标体系的设计原则
针对性原则(什么岗位考什么)
关键性原则(一个岗位的指标太多考关键的)
科学性原则(科学理念、规定的流程)
明确性原则(考评要素定义要明确)
完整性原则(全面反应考评对象)
合理性原则(哪种群体对应哪种考核指标、科学引导员工行为)
独立性原则(用词准确避免重复)
可测性原则(可以测量)
能力要求
一、绩效考评指标体系的设计方法
要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法
1、要素图示法
定义就是将某类人员的绩效特征,用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考评的绩效要素。
一般来说,工作岗位分析是绩效考评要素的选择的前提和基础
2、问卷调查法步骤
(1)查阅工作岗位说明书,采集与工作绩效各种要素的指标相关的数据和资料
(2)列出影响与制约工作绩效的要素与具体指标进行初步筛选
(3)界定每个相关要素概念的内涵与外延
(4)确定调查问卷的形式、对象与范围
(5)设计调查问卷
(6)发放调查问卷
(7)回收调查问卷
3、个案研究法
可分为典型人物研究和典型资料(事件或岗位)研究两种形式
选择典型人物和资料时,可以选着成功的典型人物和资料,也可以选择失败的,也可将两者结合起来
4、面谈法
可分为个别面谈法和座谈讨论法(一般控制到5至8人)
5、头脑风暴法
头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一,最根本的原因在于本方法更加强调团队合作的精神和发挥集体力量
遵循四个原则
A、任何时候都不批评别人的想法
B、思想愈激进愈开放愈好
C、强调产生想法的数量
D、鼓励别人改进想法
二、绩效考评指标体系的设计程序
1、工作分析
2、理论验证
3、进行指标调查,确定指标体系
4、进行必要的修改和调整
第二单元绩效考评标准的设计
一、绩效考评标准的类型
(一)组成部分
绩效考评标准主要由标志和标度两部分构成
(二)标志的定义与含义
标志是指考评指标中用于区分各个级别的特征规定,没有独立的意义,只有赋予时才有.字母(ABCD)汉字(甲乙丙丁)数字(1234)
(三)标度的定义与含义
标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定,用于揭示各级别之间差异的规定,就是测量的单位标准。
标度是评价标准的基础部分,它同评价的计量与计量体系有密切的关系。
(四)标志标度的联系
标志和标度是可以相互区别的,可是当标度本身就较为简单时,标志标度往往合二为一
二、常见考评尺度的方法
1、量词式的考评标准
(带有程度差异的形容词、副词、名词)
举例:
较好好一般差较差
2、等级式的考评标准
(能体现等级顺序的字词、字母、数字式表示不同的考评等级)
举例:
优、良、中、差、
3、数量式的考评标准
(具有量化意义的具有量化表示不同的等级水平)
包括离散型和连续型两种
4、定义式的考评尺度
(规定定义式的标度)行为导向型
二、绩效考评标准的设计原则所谓标准就是衡量事物的依据和准则
具体原则
(一)定量准确的原则
绩效考评标准应当到准确量化的要求,考评指标能用量化的,应尽可能使用数量表示和计量。
1、各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的
2、各标准的含义,相互间的差距应当明确合理,评分尽可能用等距式量表
3、选择的等级档次数量要合理,不宜过多或太少,控制在3至9为宜
(二)先进合理的原则
员工中少部分可以超过,大部人通过努力可以接近或达到,极少数的人可能达不到的水平。
一般情况下,应以多数员工(70%至80%)能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准
(三)突出特点的原则
(四)简明扼要的原则
能力要求
一、考评量表分类
名称
定义或特点
名称量表
例:
1、0分别表示男、女(数字本身无数学意义)
仅仅是符号或称呼,没有任何数量大小的意义
水平最低的量表
等级量表
例:
女性分为:
老年、中年、青年女性
在一个变量上对事物进行分类
具有等级或序列的特征
等距量表
没有绝对零点、数量差距相同、可做加减
广泛应用于统计方法
比率量表
绝对零点、水平最高量表、四则运算、几何平均数相对差异
二、考评指标标准的评分方法
对考评指标、考评标准的计分可采用自然数法和系数法。
系数法可分为函数法和常数法两种计分方法
系数计分法是一次性获得测评的绝对数值,而系数法获得的只是相对数值,还需要同指派给该要素的分值相乘,才能得到绝对数值。
第三单元关键绩效指标的设计与应用
一、关键绩效指标的定义
是企业根据宏观战略目标,经过层层分解之后,提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考评指标,借用这些指标,对组织或员工个人的绩效从事前、事中和事后进行全面多角度的跟踪、监测和反馈。
(一)关键绩效指标的意义
1、使KPI体系不仅成为激励约束员工行为的一种新型机制,同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
2、通过企业战略目标的层层分解,将员工的个人行为与部门的目标相结合,使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略,成为实施企业战略规划的重要工具。
3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。
战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励,最大限度地激发员工斗志,调动全员积极性、主动性和创造性。
考评侧重面
KPI
一般绩效考评体系
绩效考评的目的
战略为中心,指标体系的设计和运用都是为战略目标服务的
控制为中心,指标体系的设计和运用来源于控制意图,为有效控制员工个人的行为
从考评指标产生的过程
自上而下对战略目标进行层层分解产生
自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的
从考评指标的构成上看
财务与非财务相结合
财务指标为主,非财务指标为辅,
从考评指标来源上看
组织的战略目标与竞争的需要,有助于组织战略实施
组织战略的相关程度不高,与个人绩效的好坏密切相关
(二)KPI和一般绩效考评体系的主要区别
二、关键指标
(一)设定关键绩效指标的目的
1、绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚
2、绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评,也不知道该如何去衡量。
3、考评对象和范围多样性,也增加了考评指标选择的难度。
(二)为什么要特别强调提取和设定关键绩效指标
1、对于绩效管理的全过程来看,不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理,就无从提高组织或员工个人的绩效。
2、对于管理者来说,提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需要
3、对于被考评者来说,提取并设定关键绩效指标,有利于被考评者——无论是团队或个人都有明确的努力方向和清晰的目标定位,知道自己将做什么以及做到何种程度。
(三)构建或设定完整的绩效指标,应当具有以下几个特点
1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出,即所创造的价值;
2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率;
3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重;
4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现,以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。
三、选择关键绩效指标的原则
1、整体性(定量化或行为化)
2、增值性(是针对未来持续提高)
3、可测性
4、可控性
5、关联性
[能力要求]
一、提取关键绩效指标的方法
目标分解法关键分析法标杆基准法
(一)目标分解法
目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法,即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。
1、确定战略的总目标和分目标
2、进行业务价值树的决策分析
3、各项业务关键驱动因素分析
(二)关键分析法
关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理,寻求一个企业成功的关键点,弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜,并对企业成功的关键点进行跟踪和临控。
(三)标杆基准法
1、本行业领先的最佳企业
2、居于国内领先地位的最优企业
3、居于世界领先地位的顶尖企业
二、提取关键绩效指标的程序和步骤
1、利用客户关系图分析工作产出
好处
1)首先,能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来,增强每个团队或员工的客户服务意识。
2)其次,能够清晰的显示团队或个人对组织的贡献率
3)最后,这种直观的方式能够全面及深入分析掌握团队和员工的工作产出,从而不会遗漏较大或重要的考评项目
2、提取和设定绩效考评的指标
(1)SMART原则:
S(具体的)M(可以衡量的)A(可以达到的)R(较高的相关性)T(有时效性)
(2)关键绩效指标主要可以区分为:
数量指标、质量指标、成本指标、时限指标
原则要求
正确方法
错误方法
1
具体
切中目标、适度细化、随情景环境变化
抽象的,未经细化,复制其他情境中目标
2
可衡量
数量化、行为化的、数据或信息具有可获得性
主观判断,非行为化描述,数据或信息无法获得
3
可实现的
在付出努力之后可以实现,在适当时空范围内可以实现的
过高或过低的目标,员工经过努力也难以达到
4
相关性
具有相关性,且密切相关的
没有相关性,相关性极低的
5
有时限性
可采用时间单位计量,关注产出效率
不考虑时间时效性,时间概念模糊,考评期过长或过短
3、根据提取的关键指标设定考评标准
(1)对于数量化的绩效指标,设定的考评标准通常有一个范围,如果考评者的绩效表现超出标准的上限,则说明被考评者做出了超出了期望水平的卓越绩效;如果考评考评者的绩效表现低于标准的下限,则说明被考评者存在的不足和缺陷,需要加强改进。
(2)KPI标准水平可作出以下区分
A、先进的标准水平(本行业、国内同类企业、国际同类企业)
B、平均的标准水平(本行业、国内同类企业、国际同类企业)
C、基本的标准水平(期望被考评者达到的水平)
基本标准的作用主要是用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本的要求。
主要用于决定一些非激励性的工资待遇,如基本工资的支付。
4、审核关键绩效指标和标准
审核关键绩效指标的要点包括:
(1)工作产出是否为最终产品
(2)是否留有可以超越的空间
(3)是否具有可操作性
(4)多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有可靠性与准确性
(5)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。
5、修改和完善关键绩效指标和标准
三、设定KPI常见的问题与解决方法
常见问题
问题举例
解决办法
工作的产出项目过多
列出15-20项的工作产出
删掉与工作目标不符合的产出项目;比较产出结果的贡献率;合并同类项;
绩效指标不够全面
产出可从质量、数量、时限衡量,但关键绩效指标仅仅提出数量标准。
设定针对性强更全面更深入的指标
对绩效指标的跟踪和监控耗时过多
正确回答客户问题的比率
跟踪相对容易的结果,如错误率
绩效标准缺乏超越的空间
绩效标准中使用“零错误率”,100%等指标。
如果100%正确率必须达到,可保留;否则修改
第二节绩效监控与沟通
第一单元绩效监控与辅导
一、绩效监控的内涵
(一)在整个绩效期间内,管理者与员工之间进行的持续的绩效监控则是绩效管理最直接发挥作用的环节。
因此,在整个绩效周期内,管理者必须实施有效的绩效监控。
(二)管理者主要承担的任务
1、通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持,并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差。
2、记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据,为绩效考评提供信息。
二、绩效监控的目的和内容
(一)目的
绩效监控始终关注员工工作绩效,旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。
(二)具体内容
管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定考评要素、考评指标和绩效目标,而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时绩效考评阶段所需要的。
(三)绩效监控的目的和内容
绩效监控的内容和目的具有高度的一致性
(四)绩效辅导的作用
1、与员工建立一对一的密切联系,向他们提供反馈,帮助员工制定目标,并在他们遇到困难时提供支持
2、营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围,使他们能够从过去的经验中学习
3、为员工提供学习机会,使他们有机会与不同的人在一起工作。
[能力要求]
一、绩效监控的关键点
(一)管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。
(二)管理者与下属之间绩效沟通的有效性。
(三)绩效考评信息的有效性。
二、绩效辅导的时机与方式
(一)辅导时机
1、员工主动的
(1)当员工需要征求你的意见时
(2)当员工希望你解决某个问题时
2、领导主动的
(1)当你发现一个可以改进绩效的机会时
(2)当员工通过培训掌握了新技能时,如果你希望他能够将新技能运用于工作中,就可以辅导他使用这种技能
监督不是一种被动行为或一项偶尔为之的活动,而是通过使用一种(或几种)特定的方法收集所需数据,如关键事件记录法等,使管理者获得足够的信息,确保管理者的指导有的放矢。
(二)辅导方式
1、指示型辅导:
(针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工)
2、方向型辅导(基本掌握完成任务的知识技能)进行方向性的指导
3、鼓励型辅导(完善的知识技能)鼓励和适当的建议
第二单元绩效沟通
一、绩效沟通的内涵
绩效沟通是绩效管理的核心,是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。
绩效沟通是贯穿于整个的绩效管理过程,在绩效管理的各个阶段,都需要通过有效的沟通,来实现绩效管理效用的最大化
二、绩效沟通的内容
(一)绩效计划的沟通(目标制定的沟通、目标实施的沟通)
(二)绩效辅导的沟通
绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中,而不是解决在事后。
(三)绩效反馈沟通
绩效考评结束后,并不意味着绩效管理的结束,而是把考评结果有效反馈给员工
(四)绩效改进沟通
绩效考评的完成,既是一个过程的终点,又是下一个过程的起点,因此绩效管理不仅要谈过去,更重要的是还要谈未来,做好绩效改进沟通。
三、绩效沟通的重要性
(一)通过沟通,才能设定共同认可的绩效目标
(二)通过沟通,才能在履行目标职责过程中不断发现和纠正错误,提高效率
从绩效管理流程来看,绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节,它贯穿于整个过程的始终。
(三)通过沟通,才能绩效目标考核思想深入人心,考核结果令人信服
[能力要求]
一、绩效沟通的方式
分类
细类
优点
缺点
正式的绩效沟通
正式的书面报告
简单易行,而且能够提供文字记录,避免进行额外的文字工作
定期会面:
1、不论是一对一的面谈还是团队式会谈,会谈形式最大的问题就是容易造成事件的无谓耗费。
2、沟通频率是管理者需要考虑的
定期会面
信息交流的最佳机会,可以建立亲切感
非正式的绩效沟通
沟通的及时性
面谈是管理者与员工之间最主要的沟通方式
群策群力是解决问题的最好的方法之一
需要注意的是,涉及个人绩效方面的严重问题不应轻易成为团队会谈的话题。
任何人都有儿错的时候,这种公开的是最严厉的惩罚。
这种针对个人的绩效警告应该在私下进行
二、不同绩效管理阶段的目的和侧重点
1、在绩效计划阶段:
沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。
2、在绩效执行阶段:
主要目的两个
(1)员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助,寻求帮助和解决方法
(2)主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。
3、在绩效考评和反馈阶段,主要目的两个
(1)对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价
(2)主管应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通,并共同确定下一阶段改进的重点。
4、在考评后的绩效改进与在职辅导阶段,沟通的目的两个
(1)经常性地关注员工绩效发展,对绩效进行前后对比,发现偏差
(2)整改的落实情况,纳入到下一轮绩效考核的依据收集中,做到闭环管理
三、绩效沟通的技巧
1、沟通进态度应该坦诚
2、沟通时应该具体
3、要让员工知道的想法和需要
4、不能仅仅看到问题,更要看到成绩
5、注意倾听
6、沟通应及时,出现问题及时组织沟通
7、沟通应具有建设性,作为沟通的结果
第三节
绩效考评方法应用
第一单元绩效考评方法和比较与误差控制
一、绩效考评的效标
效标定义:
评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
效标的类型
1、特征性效标(怎么样)
是考量员工是怎样一个人,
侧重点是员工个人特质
2、行为性效标(如何做)
这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位很重要。
侧重点是考量员工如何执行上级指令,如何工作
3、结果性效标(干出什么)
侧重点员工完成哪些工作任务或生产哪些产品,其工作成效如何
二、绩效考评的种类
1、品质主导型的考评方法
2、行为导向型的主观考评方法
排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法
3、行为导向型的客观考评方法
关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法
4、结果导向型的绩效考评方法
目标管理法、绩效标准法、短文法、指标法、成绩记录法、劳动定额法
5、综合型绩效考评方法
图解式评价量表法、合成考评法
三、绩效考评的特点
经济性、可行性、功能性、准确性、开发性、有效性
误差种类
分类
特点
后果
改进方法
1、分布误差
宽厚误差
负偏态分布,大部分优良
宽厚误差:
1、持有“蒙混过关”的心态。
2、形成成狭隘的内部保护主义
3、容易使那些业绩优秀的员工受伤害
苛严误差:
1、气氛紧张
2、增加工作压力,降低工作满意度,涣散士气与斗志
3、不利于调动业务骨干的积极参性
分布误差:
强迫分布法
苛严误差
正偏态分布,大部分不合格
集中趋势或中间倾向
平均水平
1、严谨的工作记录2、制定详细、具体、明确的标准3、对考评者进行适当的培训
2、晕轮误差
一个人格上的掩蔽其他人格上的特征
3、个人偏见
完全按个人喜好
360度考核
4、优先和近期效应
优先效应
前期部分信息代替全部信息“以偏盖全”
全面掌握数据资料,不仅要事前的,也要顾到事中事后的。
近期效应
近期部分信息代替全部信息“以近代远”
5、自我中心效应
对比偏差
按照自己的标准寻找不同点
强迫分布法
相似偏差
按照自己的标准寻找相同点
6、后继效应
上一个考评期内评价当前考评期内
1、一次只考评全体员工绩效的一方面
2、最后将每个考评期内所有结果汇总
7、评价标准
总结:
以上六种属于主观性的,最后是客观性的
[能力要求]一、绩效考评误的识别(绩效考评的正确性、可靠性和有效性,主要受到以下各种问题的制约和影响)
影响的原因:
宽厚误差:
1、标准低2、做好人3、主观性强4、护短5、考评中曾与被考评者多次沟通6、对那些付出很大努力的员工进行鼓励,希望薪资低的员工待遇提高7、认为考评过于严格和精确,不利于激励员工8、避免产生长久消极的影响,怕影响员工今后的提升9、对那些一贯优秀的业务骨干,即使他们有一定的误也要予以保护
苛严误差:
1、标准过高2、处罚那些难以对付不服管理的人3、迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据
4、压缩提薪或奖励人数的比例,5、自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准
二、避免考评者误差的方法
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发,根据企业的生产类型和特点,充分考虑企业员工,选择恰当的考评工具和方法,一切从实际出发。
3、绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上,尽可能建立行为和成果为导向的考评体系。
4、为了避免个人偏见等错误,可以采用360度的考评方式,由多个考评者一起参与。
5、有可能出现各种各样的问题中,绝大多数是因考评者引起的,考评者自身的素质和绩效管理的水平,对绩效考评工作影响很大
6、提高绩效管理的质量与水平
三、考评者的培训
(一)考评者的培训目的
1、使考评者认识到绩效考评在人力资源管理中的地位和作用,认识到自身在绩效考评过程中的作用
2、统一各个考评者对考评指标和考评标准的理解
3、使考评者理解具体的考评方法,熟悉绩效考评中使的各种表格,并了解具体的考评程序。
4、避免考评者误区产生,使考评者了解如何尽可能地消除误差与偏差
5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈
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- 第四章 绩效管理 11 第四 绩效 管理