8员工培训与开发 员工培训与开发是人力资源管理的重要组成部分是组织.docx
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8员工培训与开发员工培训与开发是人力资源管理的重要组成部分是组织
8员工培训与开发
员工培训与开发是人力资源管理的重要组成部分,是组织获取竞争优势以有效应对市场激烈竞争的重要途径,也是实现员工个人发展和自身价值的必要措施。
本章主要阐述了员工培训与开发的概念和实质;员工培训与开发的流程;员工培训的目标和原则;员工培训需求分析的方法;培训计划的制定;培训的组织与实施;培训的内容和方法选择;培训师的选择以及如何评估培训与开发的效果等。
本章内容的展开顺序:
8-1员工培训与开发概述
一、员工培训与开发的概念与实质
(一)员工培训与开发的概念
员工培训与开发是人力资源管理的重要内容,是指组织根据组织目标,采用各种方式对员工实施的有目的、有计划的系统培养和训练的学习行为,使员工不断更新知识、开拓技能、改进态度、提高工作绩效,确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作,从而提高组织效率,实现组织目标。
(二)员工培训与开发的实质
培训实质上是一种系统化的智力投资。
培训作为人力资源开发和组织发展的重要手段,并非纯粹是一种成本支付性活动,而是一种智力投资,企业投入人力、物力对员工进行培训,员工素质提高,人力资本升值,公司业绩改善,获得投资收益。
是创造智力资本的重要途径。
许多化工企业发展的实践证明,如果企业的员工在两年之内没有接受任何培训与智力开发,那么他们的知识就已经落伍了。
对于员工个人来说,这种机会不仅可以补充新知识,掌握新技能,确立新观念,还可以增强员工对终身职业的满足感,使员工更加忠诚于自己的企业。
而对企业来说,可能一时投入较大,但其成果迟早会在企业经济效益指标上反映出来,从而增强企业的竞争力。
因此,这种奖励与其说是在奖励员工,不如说是企业回报率更高的智力投资。
二、员工培训与开发的作用
由图8-1可知,员工培训与开发的作用通过绩效体现出来,绩效由行为导致的,而行为又是由员工的动机引起的。
员工的动机受到其知识、技能、和态度的影响,尤其是以态度为核心。
因此,员工的培训与开发工作就要在使员工增长知识、提高技能、培养积极的态度和价值观上下功夫,其作用也首先在这些方面体现出来。
图8-1培训的作用模型
三、员工培训与开发的流程
员工培训与开发如此重要,而培训活动的成本无论从时间、精力上来说都是不低的,因此精心组织培训过程就显得十分重要。
把培训活动看成是一个系统来组织,即是下边的员工培训系统模型。
图8-2培训流程图
8-2员工培训的目标和原则
一、员工培训的目标
(一)培养员工的能力
通过培训,员工掌握相关的技术、程序、方法、工具等,是个知其然的过程。
(二)提高企业效益
培训是为了不断地提高企业的效益。
对员工培训的任务是要使员工掌握与工作有关的知识和技能,并使他们能够担负起随着工作内容变化的新工作。
(三)灌输企业文化
如何让员工适应并融入企业文化中、自觉地遵守企业文化,是企业培训中的一个重要内容。
(四)迎合员工的需要
培训的目标之一就是使员工不但要熟练地掌握现有工作岗位上所需要的知识和技能,还要使他们了解和掌握本企业或本行业的最新的科学技术动态,以增强他们在实践中的工作能力。
(五)适应竞争的需要
企业进行培训的目的就是要培养一大批始终站在科学技术前沿的高级人才,并要通过培训使广大的员工能适应工作内容变化的需要。
正是由于管理的基本作用是管理人和使人掌握现代的科学技术,又由于环境的复杂多变,因而必须重视对企业管理员工的培训和提高。
二、员工培训的原则
培训作为人力资源开发的一项重要手段,可以为企业创造价值,但这种价值的实现,还要求企业在实施培训的过程中,要遵循以下几个基本的原则。
遵循这些原则也是培训任务完成和培训目标实现的重要保证。
(一)理论联系实际原则
企业员工培训和一般院校的普通教育不同,只有和实际相结合才能产生较好的效果。
理论联系实际,就是要求培训要根据企业经营和发展状况以及企业员工的特点来进行,既讲授专业技能知识和一般原理,提高受训者的理论水平和认识能力,又解决一些企业在经营管理中存在的实际问题,以提高企业的整体效益和管理水平。
(二)因材施教原则
培训要根据企业员工的不同状况,选择不同的培训内容,采取不同的培训方式。
同时,即使是对同一员工,在不同的发展阶段,其培训也应有所差异。
(三)心态原则
企业员工以一种什么样的心态来对待培训,对培训效果有很大的影响。
所以,对任何企业的培训而言,员工的积极心态是非常重要的。
(四)兴趣原则
要使员工对培训发生兴趣,就必须使培训的内容、方式等能最大限度地满足其需要。
这样,培训才能由“要我学”变成“我要学”。
(五)自发创造原则
在培训的过程中,要注意充分调动企业员工的主动性、创造性,强调员工的参与和合作,使他们在每一次培训的过程中都能自发地体验到创造的乐趣。
(六)启发性和激励的原则
指在员工培训中,培训者要善于把培训的要求转化为员工的内在需要,运用激励手段,充分调动员工学习的积极性和主观能动性,启发员工进行观察、思考、探索、和推断,提高独立地发现问题、分析问题和解决实际问题的能力。
(七)全员培训与重点提高的原则
全员培训就是有计划、有步骤地对在职各类员工进行全面培训,而不是只培训管理员工或一般工作员工。
但是全员培训不等于没有重点,在实行全员培训的同时,应重点地培训一批技术骨干和管理骨干,特别是中高级管理员工和关键技术骨干,使这些重点培训对象发挥“火车头”式的带动作用。
8-3培训需求分析
一、培训需求分析的概念
需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距,这一差距就是“状态缺口”。
企业对雇员的能力水平提出的要求就是“理想状态”,而雇员本人目前的实际水平即为“目前状态”,两者之间的差距就是“状态缺口”。
企业要努力减小这种“缺口”,就要形成了培训需求。
培训需求分析就是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之前,由培训部门、主管员工、工作员工等收集企业战略、组织与员工的相关数据信息,然后采用一定的分析方法和技术,对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别与分析,以确定企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程。
它的关键是找出产生培训需求的真正原因,并确定是否能通过培训来解决。
培训需求分析既是确定培训目标,设计培训规划的前提,也是进行培训评估的基础,使培训活动的首要环节。
图8-3显示了从培训需求分析得出的培训原因和评估结果。
培训需求的压力点是来自多方面的,包括绩效问题、新技术的应用、法规和制度的变更、员工基本技能的欠缺、客户偏好和要求的变化、新的工作要求等。
许多压力点的存在说明培训是必要的。
但是,并不是所有的问题都能通过培训来解决,只有知识、技能的欠缺可以有培训手段来解决,其他的压力点可以通过工作环境的重新设计、薪酬机制等来解决。
培训需求原因或“压力点”需求分析结果
·法规、制度评估内容有哪些·受训者要学些什么
·基本技能欠缺·谁接受培训
·工作业绩差需要哪些·培训类型
·新技术的应用培训·培训次数
·客户要求·购买或自行开发培训决
·新产品策
·高绩效标准·借助培训还是选择其他
·新的工作人力资源管理方式,如甄选或工作重新设计
图8-3培训需求分析模型
二、培训需求分析的框架
进行培训的需求分析,一般来应从组织层次、任务层次、员工层次三方面着手,大致的分析步骤如图8-4:
培训是培训是培
否必要否必要否
否否否
图8-4培训的需求分析步骤
三、培训需求分析的方法
(一)组织整体分析法
组织整体分析法是从组织的整体现实出发,以战略目标为依据确定组织培训需求的方法。
组织整体分析法一般从分析反映组织经营状况的指标开始,如经营环境、利润率、投资回报率、销售利润率、员工流动率、客户满意率、权益报酬率等等。
通过分析这些指标,找出组织在技术、生产、经营、管理、公众关系等方面的差距,从而确定各种的培训需求。
组织整体分析法具有操作方便,容易得出具有普遍意义的培训需求,从而引起高层管理员工重视的优点。
但是,这种方法必须以得到充分的数据为基础,并理解掌握它们,然而得到这些详细真实的数据是比较困难的。
(二)任务分析法
任务分析法也称工作分析法或工作盘点法,是依据工作描述和工作说明书,确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度。
通过系统的收集反映工作特性的数据,对照员工现有的能力水平,确定培训应达到什么样的目标。
在工作说明书中一般都会明确规定:
(1)每个岗位的具体工作任务或工作职责;
(2)对上岗员工的知识、技能要求或资格条件;(3)完成工作职责的衡量标准。
除了使用工作说明书和工作规范外,还可以使用工作任务分析记录表,它记录了工作中的任务以及所需要的技能。
工作任务分析表通常包括工作的主要任务和子任务,各项工作的执行频率,绩效标准,执行工作任务的环境,所需的技能和知识以及学习技能的场所。
显然,依据上述几方面的信息,对比员工个人的实际状况,即可以找到培训需求了。
(三)员工个人培训需求分析法
员工个人培训需求分析法是员工对自己进行分析,对今后发展要求,并不断寻求进步的一种培训需求分析法,主要是通过员工根据工作感受和自己的职业发展规划,对自身的知识和能力结构进行主管评估,进而确定培训需求。
这种方法具有深层性、针对性强和有效调动员工参与培训兴趣的优点。
但由于员工很难客观对自己进行评估分析,往往产生不切合实际的培训需求。
(四)问卷调查法
问卷调查法是通过员工填写“培训需求调查问卷”,并对问卷信息进行整理、汇总、分析,从而确定培训需求的方法,这也是组织经常使用的一种方法。
这种方法的优点调查面广,资料来源广泛,收集的信息多,相对省时省力。
缺点是调查结果间接取得,如对结果有疑问,无法当面澄清或证实;调查对象很容易受问题所误导,获得的深层信息不够等。
但在公共关系专家或统计专家的指导下,可以大大减轻这些缺陷的程度。
(五)绩效分析法
绩效分析法是通过考察员工目前的绩效与组织目标的理想绩效之间存在的差距,然后分析存在绩效差距的原因:
是不能做还是不想做,还要进一步分析知识、能力和行为改善方面存在的差距的程度,最后确定培训的具体选择。
这种分析法主要围绕“缺陷”展开,也成缺陷分析。
通常,员工缺陷有两种:
一种是“技能”上的缺陷,称之为“不能做”;另一种是“管理”上的缺陷,称之为“不想做”。
前一种“缺陷”是指员工工作技能、工作技巧、工作熟练程度、业务知识水平等方面的不足;后一种“缺陷”是指员工工作态度、领导层的任务分派和指导、信息沟通与反馈等方面的不足。
对于缺陷的分析,可归结为组织和员工个人来两方面的原因:
1、“技术缺陷”。
组织方面的原因是工作设计不合理、分配任务不当、工作标准过高、工作条件差。
个人方面的原因是未能理解工作任务、缺乏工作所需的知识和技能等。
2、“管理缺陷”。
组织方面的原因有薪酬系统不合理、激励不当、人际关系紧张、组织氛围差等原因。
个人方面的原因有责任心差、职业道德水平较低等。
如果是属于个人知识、技能和态度方面的原因,则需要进行培训。
培训需求分析的动机模型可以用于绩效分析过程中。
(六)观察分析法
观察分析法是亲自看每一位员工的工作状况,如操作是否熟练,完成每件工作需要多少时间等,通过仔细的观察,从中分析出该员工需要培训的内容。
该方法虽然简单,但是存在着无法克服的缺陷:
如果观察者意识到处于被观察状态,易造成紧张,使其表现失常,使观察结果出现较大的偏差;在评价别人时,受个人成见的影响,评价人都会犯这样或那样的错误,导致评价结果出现偏差;而且消耗时间长是观察法的突出缺陷。
(七)前瞻性培训需求分析模式
前瞻性培训需求分析模式是以组织未来发展需要为依据,确定员工培训需求的方法。
随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要,即使员工目前的工作绩效是令人满意的,也可能会为工作调动或职位晋升做准备、为适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求,甚至员工个人的职业生涯发展计划也会对培训提出前瞻性的要求。
同时,在组织发展过程中,会不断的产生出对员工更高的知识和能力等方面的要求。
(八)培训需求的逻辑推理模式
培训需求分析的逻辑推理模式是根据员工对培训的不同需求,对员工各方面进行推理。
这个模式主要分为七个阶段:
阶段一:
说明员工目前工作的现状。
阶段二:
检查过去的工作情形,从员工的上级、同事那里获得资料,并与员工直接讨论或做测试。
阶段三:
培训工作者如果发现工作流程出了错误,则应该设法改善流程;如果是员工未能圆满的达成工作任务,则进入第四阶段。
阶段四:
培训专家通过培训来给与员工协助,例如:
展示新的工作方法,改变工作观念上认知偏差。
阶段五:
消除员工心理上存在的障碍。
阶段六:
要考虑员工的健康状况及其他个人问题是否是导致其不良工作表现的原因。
阶段七:
通过对员工个人内在心理需要的满足、消除其心理障碍来改善员工的行为和态度。
8-4培训计划的制定
一、培训目标的确定
培训需求分析之后,就要为培训项目确定目标。
培训目标就是以描述受训者应该能做什么来作为培训后果,也就是扼要确定培训活动的目的和结果。
每个培训开发项目都应当确定自身的切实可行的总体目标以及具体目标。
有了建立在需求分析基础上的培训目标,才能为培训计划提供方向、指针、构架和信息输入,才能将对象、内容、时间方法、教师等要素有机结合,还能为衡量培训效果提供评估依据。
培训目标主要可分为知识传播、技能培养和态度转变等三大类。
培训目标所指向或预期的培训成果可以分成认知成果、技能成果、感情成果、绩效成果和投资回报率等五个大类。
其中认知成果用来衡量员工对培训内容中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度;技能成果用来评价员工在技术或运动技能,以及行为方式上的提高程度,它包括员工对一定技能的学习获得,以及在实际工作过程中的应用两个方面;情感成果用来衡量员工对培训项目的感情认识,以及包括个人态度、动机、忍耐力、价值观、顾客定位等在内的情感、心理因素的变化情况,这些因素往往影响或决定个人的行为意向;绩效成果是用来衡量员工接受培训后对工作绩效的提高情况,绩效成果通常以受训员工的流动率、事故发生率、成本、产量、质量、顾客服务水平等指标的上升或下降来度量;最后,投资回报率是指培训的货币受益与培训成本(包括直接成本和间接成本)的比较,它可以用来评价组织培训的效益。
培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录,它是从组织的战略出发,在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间(When)、培训地点(Where)、培训者(Who)、培训对象(Whom)、培训方式(How)和培训内容(What)等的预先系统设定。
培训计划必须满足组织及员工两方面的需求,兼顾组织资源条件及员工素质基础,并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
二、培训计划的种类与内容
培训计划按不同的划分标准,有不同的分类。
以培训计划的时间跨度为分类标志,可将培训计划分为长期、中期和短期培训计划三种类型。
按计划的层次可分为公司培训计划、部门培训计划与培训管理计划。
一个完整的培训计划应包含培训目的、培训对象、培训课程、培训形式、培训内容、培训讲师、培训时间、培训地点、考评方式、培训预算以及培训出现问题时的调整方式等内容。
表8-1具体的培训计划内容
项目
具体内容
培训目的
每个培训项目都要有明确目的(目标),为什么培训?
要达到什么样的培训效果?
怎样培训才有的放矢?
培训目的要简洁,具有可操作性,最好能够衡量,这样就可以有效检查员工培训的效果,便于以后的培训评估。
培训对象
哪些人是主要培训对象?
这些人通常包括中高层管理员工、关键技术员工、营销员工,以及业务骨干等。
确定了培训对象就可以根据员工,对培训内容进行分组或分类,把同样水平的员工放在一组进行培训,这样可以避免培训浪费。
培训课程
培训课程一定要遵循轻重缓急的原则,分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。
其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训,或者是针对重点对象进行的培训。
培训形式
培训形式大体可以分为内训和外训两大类,其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等;外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。
培训内容
培训计划中每一个培训项目的培训内容是什么。
培训内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。
从员工上讲,中高层管理员工、技术员工的培训宜外训、进修、交流参观等为主;而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。
培训讲师
讲师在培训中起到了举足轻重的作用,讲师分为外部讲师和内部讲师。
涉及到外训或者内训中关键课程以及企业内部员工讲不了的,就需要聘请外部讲师。
培训时间
包括培训执行的计划期或有效期、培训计划中每一个培训项目的实施时间,以及培训计划中每一个培训项目的课时等。
培训计划的时间安排应具有前瞻性,时机选择要得当,以尽量不与日常的工作相冲突为原则,同时要兼顾学员的时间。
培训地点
包括每个培训项目实施的地点和实施每个培训项目时的集合地点或召集地点
考评方式
采用笔试、面试还是操作,或是绩效考核等方式进行。
调整方式
计划变更或调整的程序及权限范围
培训预算
包括整体计划地执行费用和每一个培训项目的执行或实施费用。
预算方法很多,如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额,或根据公司人均经费预算额计算等。
8-5培训的组织与实施
一、企业培训体系的建立
通常一个完整的培训体系包括:
培训课程体系、培训管理体系、培训效果评估三部分组成。
(一)建立培训课程体系
培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上,根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。
员工入职培训课程设置较为简单,属普及性培训,课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。
固定培训课程是基础性培训。
是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能,岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。
动态培训课程是根据科技、管理等发展动态,结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析,这类培训是保证员工能力的提升,为企业的发展提供人才支持。
固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。
要做好这项工作,在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系,明确不同岗位,不同级别的员工必须掌握的知识、技能。
首先,人力资源部会同各级部门,从岗位分析入手,对所有岗位进行分类,如分为管理类、专业类、技术类等。
在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。
由此,按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。
以各级各类岗位为基础,分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准,分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。
由此,确定各级各类的培训课程,从而开发出相应的培训教材。
不同级别的必备知识可以是相同的,但在深度和广度上应该有所区别。
动态培训课程可以从二个层次上进行分析。
一是从企业目标上分析。
分析企业的发展方向和竞争战略,所希望达到的目标。
考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移,组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术,并与此确定培训课程。
二是从科技发展角度分析。
如今科学技术、管理知识发展日新月异。
当一项工作内容发生重大革新时,由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。
(二)建立培训管理系统
1、明确实施责任。
培训计划的制定和实施,关键是落实负责人或负责单位。
要建立责任制,明确分工。
培训工作的负责人要有一定工作经验和工作热情,要有能力让公司领导批准培训计划和培训预算,要善于协调与业务部门和其他职能部门的关系,以确保培训计划的实施。
2、确定培训的目标和内容。
在培训需求调查的基础上,结合组织分析、工作分析、个体分析等以决定培训重点、目标和内容。
总之,应整合企业和员工的培训目的,以使培训目标准确,培训的内容符合实际需要。
3、选择培训方法。
关于培训方法,前面已经有所介绍。
每种方法都有不同的侧重点,因此必须根据培训对象的不同,选择适当的培训方法。
方法的选择除了要考虑员工特点外,还要靠企业客观条件的可能性。
4、决定被培训对象。
除了普遍性的观念性培训外,参加培训的学员必须经过适当的挑选;因为培训要花钱,这笔钱应当用在有一定潜力的员工身上。
也就是说学员的可塑性。
这样就可以做到投资省、见效快。
如果学员的可塑性较差,跟不上教学进度,不仅达不到培训的目的,而且对他的投资将大大增加企业的经济负担。
以目前大多数企业的经济实力,还不可能在这些人身上投入更多的培训费用。
5、选择培训讲师。
对于培训的顺利进行也非常重要,是选择企业内部还是外部要依据培训的目标与内容来确定,同时也受到培训预算影响;从企业各级管理员工中聘请培训教师会更加了解培训目标,有利于与员工进行沟通,获得他们的信任和拥护等好处,但也受到对培训讲师知识、培训技巧等限制,也可以聘请外部讲师,特别是在企业进行内部变革时。
6、制定培训计划表。
计划的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等,使人一目了然。
同时也便于安排企业其他工作。
7、对培训进行评估以不断改善培训体系。
每次进行培训后,应从培训影响因素的几个方面进行培训评估,以利于有针对性地改进企业培训体系。
(三)建立培训成果转化机制
无论采用什么样的培训方法与手段,受训者在获得知识技能、理念上的进步之后,要巩固培训效果,必须通过运用实践才能有效且持续地将所学到的知识、技能、能力等运用于生产、管理、研发工作中。
而企业就应建立相应的机制来对这种转化过程进行跟进和强化。
二、培训师的选择
培训师的选择是培训项目取得成功的关键。
培训管理者应根据每个培训项日的具体需求选择好德才兼备的培训师。
培训师既可以在企业内部选择.也可以从企业之外进行选聘。
内选和外聘的比例应依据培训的实际需求,定尽可能做到内外搭配合理,相互学习相互促进形成一个和谐高效的精英团队。
(一)选择合适的外部培训师
就日前国内企业的培训现状来看,企业培训师是一个新兴的职业,对个人综合素质和实战经验的资历要求极高,优秀的培训师还相当缺乏.企业自己的培训师就更是凤毛麟角。
因此,许多企业都希望外聘培训师。
那么,怎样才能外聘到优秀的培训师呢?
1、广开门路,不拘一格
要通过各种渠道获取相关的信息,信息越多,范围越广,选择到优秀培训师的机会就越多。
如:
参加各种培训班,旁听高等院校专家教授的讲座,熟人、中介服务机构和专业培训组织的介绍,还可以通过网络或者借助媒体广告联系和招聘培训师等等。
2、多方考察,慎重选择
鉴于目前市场上培训师的水平参差不齐。
在选择培训师时必须认真考察和评估其能力和素质。
最好的办法是让培训师做一次培训试讲,从而了解其知识、经验、培训技能和个人魅力。
还可以让培训师填写一份工作简历。
从中了解其从事过什么工作,主持过什么培训。
并且可以通过面试问答了解培训师对企业培训相关方而的熟悉程度,从而判断培训师的实际水平。
可以要求培训师制定一份培训大纲从中了解其对培训日标、培训方法、培训技能等的把握。
(二)造就培养企业内部培训师
内部培训师,指的是除人力资源部之外的其他部门的兼职培训师。
从中选拔聘用兼职培训师是一项具有创造力的工作,做好这项工作,将对人力资源的开发和培训具有巨大的推进作用。
若比较企业培训外包的培训师和内部培训师,前者的培训技能要略胜一筹,但是在业务知识和技能包括培训的内容方面,其针对性、适用性则一般小于后者。
8-6培训的方法
一、讲授培训法
讲授属于传统模式的培训方式,指培训师
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