关于企业销售人员谈判技能训练的几点思考.docx
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关于企业销售人员谈判技能训练的几点思考
关于企业销售人员谈判技能训练的几点思考
销售人员需要谈判技能 有一个实例,某公司管理层授于销售人员降价10%的权力,以获得更多的业务,但强调不到万不得已的时候不要轻易给客户打折。
然而6个月之后评估这个销售政策时发现,几乎所有成交的客户都获得了10%的折扣。
而这并不是公司管理层的初衷。
这种因为销售人员欠缺谈判技能而导致销售利润减少的例子比比皆是。
然而,比这更糟糕的是由于销售人员谈判技能的匮乏,如报价不当、僵局处理不当等而丢失了本应该赢得的业务。
可悲的是大多的销售人员并没有认识到这一点。
另外,随着中国市场化进程的加快,相信中国的本土公司也会象外资公司一样训练采购人员专业的谈判技巧。
实际上极少数中国本土的公司已经在这样做了。
那么,请想象当销售人员面对具备专业谈判能力的企业采购人员时,会发生什么呢?
毋庸质疑,专业的销售人员、特别是面向企业客户的客户经理们,尤其需要掌握熟练的谈判技能!
实际的情况怎样呢?
随着市场竞争的加剧,越来越多的企业已经把培训作为对销售人员的投资,强调专业销售技能的训练。
欣慰之余,丝丝隐忧,因为销售人员专业谈判技能的训练被忽视了!
销售人员谈判训练需要走出“就事论事”的误区
在实施销售人员谈判技能的训练时,也不能走入就事(谈判)论事(训练)的误区,因为销售人员的谈判技能,是销售人员完成销售循环、赢得业务的多种必要技能之一。
(如下图所示)因此在训练销售谈判时要注意以下几点:
·谈判技巧不可以代替销售技巧。
整个销售循环涉及到客户接触、需求挖掘、方案呈现、谈判缔结和关系增进五个环节,每个环节都对是否最终获得(长期)业务起到关键的作用。
每个环节都需要应用不用的销售技巧,当然也包括销售谈判技巧。
更确切的说,谈判技巧只有谈判缔结阶段才发挥其犀利的作用。
因此,培训师在进行销售人员谈判训练时,切不可片面夸大谈判的作用,将谈判技巧代替了所有的销售技巧。
·说明谈判技巧使用的时机并向销售人员强调不宜过早的进入到谈判环节。
在销售实践中,客户往往在销售人员挖掘其需求时或销售人员提交方案时就提出价格异议,甚至在销售人员与其初次接触时就要求销售人员报价。
在专业销售技巧的训练中,培训师会向受训的销售人员强调不要过早的报价,因为客户在对产品或服务没有了解时会仅仅根据价格对产品或服务进行判断。
同理,培训师也需要向受训的销售人员强调在客户对产品或服务还没有认同之前不要进入到讨价还价等谈判的环节。
这是销售人员常犯的错误,也是培训师在谈判训练时容易忽视的细节。
·客户的顾虑不可以使用谈判技巧解决。
销售谈判是发生在客户对产品或服务已经认同,却希望获得更好交易条款的前提下。
比如说客户要求更低的价格、更长的结算日期、更多的售后服务与保障等。
这里培训师需要向受训的销售人员说明交易条款和客户顾虑是不同的。
比如更低的价格是交易条款,而采购人员担心因为推荐了竞争对手的产品或服务的副总有意见就是客户的一种顾虑。
交易条款是可以通过销售谈判达成一致的,而客户的顾虑不可以通过谈判来化解,只有通过熟练的销售技巧才可以打消客户的顾虑。
因此,在客户产生顾虑的情况下,销售人员是不可以通过降价或其他让步等谈判手段化解客户的顾虑,这点是需要培训师澄清并强调的。
·销售谈判时需要使用其他销售技巧
培训师在进行销售人员谈判训练时,需要说明原因并鼓励销售人员在进行销售谈判时综合使用其他销售技巧如询问的SPIN模式、积极倾听的技巧、复述技巧等,这是走出谈判训练“就事论事”误区需要注意的最后一点。
要考虑销售人员谈判的特殊性
销售人员的谈判有其特殊性,主要体现在如下两点:
第一:
在谈判双方中销售人员大多处于相对弱势的一方。
这是由市场供求关系与竞争现状决定的。
因此,在销售人员谈判训练中,培训师要特别强调销售人员如何主动创造一个融洽的谈判氛围、如何建立对方对己方的信任、如何委婉的提出反对意见等就显得尤为重要。
第二:
销售谈判结束一般意味着交易才刚刚开始,而不是交易的完成。
因此培训师需要向销售人员强调在谈判中需要考虑与客户的长期关系和业务的长期利益。
这就意味着有些对一次交易有效的谈判小技巧,销售人员是需要把握恰当的尺度、慎重使用的。
训练方法是关键
目前企业在对销售人员进行谈判训练时,大多采用集中灌输的方式,一般只安排一天的时间,由培训师结合些案例进行详尽的讲解和分析。
然而通过培训后对销售人员的访谈得知,这种培训方法对销售人员并不能起到很好的训练效果,主要体现在两个方面:
一是销售人员很难把握住恰当的谈判时机,而谈判时机的把握是最重要的谈判技巧之一;二是销售人员在学习了谈判的策略和技巧后,却抱怨在销售实践中很难想到去应用或者想到了应用却不能得心应手。
如何解决这个问题呢?
训练方法是关键。
下面这三个方法值得尝试:
一:
销售人员自己的案例分析。
在培训前,培训师可以搜集受训的销售人员因谈判时机不当或技巧欠缺而销售不成功的典型实战案例,在培训中引导销售人员进行深入讨论,由销售人员自己得出正确的谈判时机或使用什么恰当的谈判技巧。
二:
在谈判策略或技巧讲授前的实战情景模拟。
通过情景模拟,真实再现销售人员谈判中的不足和问题,培训师可以既对销售人员对症下药,又可以激发销售人员学习谈判技能的热情。
三:
在谈判策略或技巧讲授后的情景“赢”销训练。
在集中讲解后,培训师需要设计接近实战的案例,要求销售人员利用培训师讲解的一些谈判策略和技巧,进行近乎实战情景的谈判演练。
这样既可以发现销售人员理解谈判策略和技巧的不足,进行纠正或强化,又可以解决受训学员理论学习和实践运用产生差距的问题。
如果综合使用上述几种种方法,虽然销售人员谈判训练的时间增加了,但实践证明,却可以达到非常好的训练效果。
区域经理需要具备什么样的能力
每个品牌市场的不断发展壮大,都离不开其众多区域经理的辛勤劳动以及他们的心血、智慧。
如今.市场更趋于理性,竞争愈发残酷.而操作将日益规范,这就需要区域经理比以往付出得更多!
区域经理应该具备哪些素质才是一名合格的优秀的主管?
一、适应能力
作为一名营销人员我们必须时刻牢记这样一条准则:
市场上唯一不变的是变化。
只有你来适应工作.工作不可能来适应你。
世上没有打遍天下的职业”必杀技”.任何公司也没有~招通吃的市场万能胶”。
市场在变.公司在变.人也要变。
因此具有以变应变.积极应变的能力也是一种自我发展的技能。
二、管理能力
一支纪律严明、作风顽强、技术过硬、业绩良好的营销队伍是公司出业绩的必备要素。
管理好这支队伍至关重要。
一个优秀的区域经理在管理中不但要帮助一线人员取得成功,而且要尽量减少业务风险.取得更大的经济效益。
管理一线人员虽不能完全避免经营风险的发生.但要以减少这种风险为己任。
有很多公司提出了向管理要效益”的口号.但在实际操作中主管们却只注重用人管人.不靠制度去管人。
一些日报表周报表、月报表.还有月总结月计划等报表制度形同虚设.主管不仔细看.员工不认真填。
区域经理本可借助这些表格来了解员工的工作情况、个人动向等.但由于我们的区域经理不重视.一些很容易就能发现的问题却因没能及时的发现和加以解决而最终影响了全局。
(强调:
销售报告和访问表格虽然能对销售人员的工作行为实施有效控制,但要尽可能的减少一线人员不必要的文书工作.因为管理工作重在实效。
)除了这种定期的书面报告制度外、.还应该建立日常工作报告制度、走访或抽查制度、晤面制度(包括定期举行会议、座谈等面对面的沟通形式)以及竞争机制。
奖勤罚懒.优胜劣汰。
竞争给我们带来的压力和动力比合作更加明显和重要!
用制度管理的另一个好处就是,区域经理也在制度的约束中.在平等和公平管理环境下更能产生效益。
充分的运用制度来管理部属的能力就是一种强势管理能力。
但最关键的是作为主管.你首先要起好带头作用,要以身作则.才能带好团队。
当然,用制度管理的前提是你至少要具备维持区域销售工作正常运转的能力,如果连这点也达不到,你这个区域经理肯定不合格。
因此区域经理应该懂得基本管理知识并能灵活运用,在战略目标的组织实施过程中能够有足够的理论与实践水平去指导和说服下属参与战略落实。
同时必须懂得分析财务报表,时刻掌握企业现状.及时采取相应措施保证企业健康发展。
三、计划能力
做好20%的重要工作等于创造了80%的业绩。
区域经理应该把各项工作按轻重缓急列出计划表——分配部属来承担,自己多把眼光放在未来的发展上,不断理清明天后天、下周下月甚至明年的计划上。
计划能力就是制定小型战略的能力,包含区域发展的规划和业务发展的规划。
前者是保持区域市场的顽强竞争力,后者是指如何完成业绩任务的策略规划.包括产品投放规划、渠道规划、广告促销规划等。
计划制定好后就要善于把任务分解到人。
计划+不落实=0.抓住没落实的事+追究不落实的人=落实总之应该事事落实.事事督导。
计划能力在笔者看来可总结成一句话:
能区分各项工作轻重缓急并加以有效执行的能力就是计划能力。
四、沟通能力
区域经理需要沟通的对象很多,如代理老板、总部各部门、经销商、员工、当地社会关系等。
善于沟通是一个区域经理必须具备的基本能力。
区域经理作为团队的领导.加强和团队每个成员的沟通尤其重要。
笔者列出几条和属下沟通时的要点以供大家参考:
1、沟通时只针对事,而不针对员工。
也就是在批评时对事不对人,更不要有人格上的侮辱。
2、不要力图使员工承认自己是错的,讲清道理最重要。
更不要说就看你的态度了,作为主管你既是领导也是你下属的同事,不要以凌驾人上的态度和属下沟通。
3、倾听员工的想法。
给员工留90%的时间,不要给你的员工上课。
4、强调你需要员工的帮助.征求解决方案。
让员工时刻感觉我们是一个团队.我们谁也离不开谁。
5根据工作需要,采纳员工可用的建议。
尊重和理解他们的想法,无论他们的建议是否成熟,你都要表示赞赏和鼓励。
这样很容易和员工保持沟通,增进彼此的信任。
一个称职的区域经理应该保持沟通的简洁高效,应该随时随地随人随事的和员工加以沟通,强调细节的沟通。
并善于利用开会的时间讨论团队面临的挑战.鼓励团队成员,建立或评估既定目标等。
作为区域经理,你要记住:
沟通是你工作的一部分。
五、良好的心理素质
作为区域经理,你的心情将直接影响你的属下。
如果你消极你的属下会比你更颓废,如果你积极了他们也会跟着积极。
在团队面前即使你的心情很糟糕也要给你的团队表现出笑容。
一句话:
区域经理并不是一般人所能干得了的。
在你带领你的团队开拓一个陌生的市场时在你实施某个促销策略受阻的时候;在你遭遇99次的拒绝产生信心危机的时候。
你该如何克服来自自己内心的障碍?
一句话:
这就是生活!
作为一个优秀的区域经理要有自我调整能力,始终保持乐观积极的心态和坚定的信心。
六、指导力
优秀的区域经理还应该是一个好的教练,也就是他必须具备一定的指导力。
如果只会自己做事不会指导部属开展工作不可能取得很大成功。
在一个团队里,需要指导的往往是那些新进业务员。
笔者认为一个业务员最看重四个方面:
1、营销技能和水平的提高。
2、团队的接纳和领导的赏识。
3、获得晋升和培训的机会。
4、胜任工作并能从工作中得到成就感和自信心。
因此.对新员工的指导可以有针对性的从以上这四个方面入手。
但对新员工的指导要把握好三大原则并按步骤一步步完成。
1、培养原则。
也就是将自己的部属作为培养对象以培养接班人的态度来对待。
如果你只是想使用他(她)你的手下不可能跟随你打持久战。
2、效益原则。
对方向和战略上的问题多指导不要过多的把时间浪费在细节的指导上。
因为我们毕竟是一线人员不是公司的培训部门。
投入和产出应该放在首位。
3、淘汰原则。
在指导员工时要有重点的培养。
优秀的、热爱营销的我们多做指导。
对那些动机不纯,只想混工资的。
只管安排他工作就行了。
一般,在指导新员工时要经过这几个步骤:
认同一愿景一指导一支持一严格。
新员工刚进公司,对公司的品牌和文化还很陌生。
作为区域经理你要多在思想上加以指导让他(她)的价值观和企业的价值观保持一致。
任何人加入一个新公司肯定希望新公司能给予他所需要的东西。
是物质上的还是精神上的作为区域经理你应该和他通过交谈的方式在你们之间建立一个共同的目标。
让他清楚的看到目标就在眼前,努力就能达到。
第三就是对新员工业务上的指导了指导他该怎么做,如何去做等。
指导的终级目的是使属下由被动接受任务变成主动寻找达标措施,调动员工主动性和创造性。
新手上路后,对自己的工作多多少少会有自己的看法和建议。
在他们提出自己的建议时,我们要多支持多鼓励。
这样可增进新员工的信心和对工作的热情。
最后强调的一点是严格。
区域经理常常犯的错误就是和员工的哥们义气太浓。
认为大家是同一战壕的战友,该严格的地方不严格,睁只眼闭只眼。
做哥们就不要做领导,做领导就不要做哥们。
否则工作做不好,哥们也没得当。
七、激励的能力
一线人员在错综复杂的环境中如果应对不当容易受挫而打击一线人员的信心和勇气他们需要管理者提携、指导、鼓劲.打气。
有一位朋友,曾经是其它公司的一位华东地区主管:
他们在市场开发一个重点区域时遭遇了竞争对手的强势打压,连续三个月销售额下滑5O%。
主管也受到总部的严厉批评,他们这个团队的自信心受到重大打击。
主管的脸上却找不出任何沮丧的表情唯一的不同就是他每天召集大家开一个半小时的短会会上他只讲三点:
1、如何应对目前的销售下滑,并拿出了具体方案在会上讨论。
2、大家爱不爱销售这一行如果爱就留下,不爱可以到财务室领一个月的工资马上走人。
3、他不停的强调胜败乃兵家常事,有压力有波折就是我们的生活。
主管用他激昂的语调赶跑了弥补在团队心头的阴影,团队又焕发了活力。
现在想起来都觉得不可思议激励的力量是无穷的和巨大的。
最让人佩服的是主管也是人,他又是如何自我激励的呢?
后来在一个方便的时候我问起他,他说他每天只在内心不停的对自己说:
这是我的生活!
八、用权的能力
区域经理作为区域市场销售队伍的领导,具备企业所赋予的权力。
作为一名合格的区域经理首先要学会运用手中的权力。
而有些区域经理不是不会运用手中的权力,就是滥用手中的权力"不能怪我没把业绩做起来,我下面的人根本不听我的","我们这个团队我说一不二,可就是业绩上不去"很明显这两个区域经理一个是不会用权,一个滥用。
权力可分五类有强权和弱权之分:
弱权:
1、合法权(组织制定)也就是职务所赋予你的权力
2报酬权(利益的引导):
也就是我们通常所说的工资、奖金、提成等奖励权。
3、强制权(惩处):
也就是公司的制度规定,你不怎么样我就怎么样等。
这三种权力都是弱权,不要常常使用。
而我们有些区域经理却不这样,动不动就对下属发飚:
"如果这件事你完不成,我就扣你的工资或这个月的业绩系数为O.5";再不就是"你再这样就请你下岗或别干了"等.这些威胁性的话语究竟对业绩有多大的作用,只有天知道。
结果只是主管过了嘴瘾,员工闷了一肚子的气,对工作是毫无裨益的。
强权:
1、专家权(专业技能)也就是我们熟练运用营销手段的能力以及一些营销经验的积累和应用管理水平、理论和实践水平等
2、典范权(个人魅力)也就是我们做主管的所应有的人格魅力在业绩不景气的时候仍然有一个齐心协力的团队愿意和你并肩战斗。
如果你不具备这种魅力,团队的凝聚力就无从谈起。
因此,专家权和典范权是强权对员工的影响是最大的要胜过以官压人、以利诱人。
话又说回来,专家权和典范权反映的是一个人的综合能力问题区域经理是领导者也是教练。
有时还要充当分析家、沟通者、倾听者的角色。
在必要时还要成为心理学家、激励大师。
不同的角色需要不同的能力,只有具备了这些能力和职业素质才能成为一名优秀的区域经理。
当然,区域经理还应具备的能力有很多比如洞察力、判断力、创造力控制情绪的能力以及具备幽默感和人际关系管理的能力等。
总之作为区域经理,十八般武艺要样样精通,在激烈的市场竞争中才能立于不败之地才可能取得更大的成功。
如何开好销售例会
每一家销售公司都会定期召开销售例会,解决销售过程中出现的一些问题,公司的销售例会由销售总经理或者销售总监主持,市场的销售例会由市场经理主持。
可是对于销售例会中需要解决的问题,如何解决却不是所有人都可以做的好的?
往往是会前大家很积极的去开会,会后中就开始报怨时间长,没内容,一个人讲,其他人听,会后埋怨会议开的没结果。
出现这种情况已经不是一个人或者是几个人的问题,而是普遍存在的一种现象,那么如何才能开好销售例会呢?
一、销售例会不是培训会
很多经理层人员在组织销售例会时,总会把一个销售例会开成培训会,在销售例会上作一系列的培训,原因很简单,就是想把会议效果提高。
国内一家销售额过十亿的一家保健品企业,为了一个新产品成立了专门的事业部,引进了很多管理与市场执行人员,很多经理都是有一定经验的,在于培训方面很有心得。
由于是新组建的事业部,他们对于业务人员的培训也是非常在意的。
每一次销售例会都会有一场培训在等待着。
由于他们制定了完善的培训计划,从激励到技巧,从心态归零到卧薪尝胆,培训的效果收到了,可是销售例会上的需要解决的问题却被担误了。
他们的销售队伍的整体水平在提高,可是销售过程是暴露出来的问题却在一点点的积累,销售没有一个本质的提升,人员流动流加大了,每一次培训都是新的人多,而老员工在减少。
处方:
销售没有一个一成不变的方案,任何一个成功的案例都是根据市场的变化调整的,任何时候都一定要结合市场的实际情况去调整,销售例会就是解决这个问题的。
培训是企业需要长期进行的一项工作,是属于企业文化的一部分,而任何培训都是需要一个过程的,这个过程是不会变化的,它与销售的过程并不矛盾,它树立的是人作为企业之本的长期的企业核心的竞争力,培训解决的是马斯洛需求理论中的高层次的需求,例会解决的是销售过程中需要解决的问题,间接解决的五重需求理论中的最基本的需求,就好像是远水与近水的问题,解决不了当前销售的问题,再好的培训也不会真正留住人心,留住人心最好的办法是让他们从根本上解决需求的五重需要,最基本的需要满足之后,他们才会考虑下一个层次的需要。
二、销售例会不是誓师会
也许是为了鼓舞士气,很多时候我们的销售例会需要鼓舞一下一线将士,可是很多时候我们的会议主持人会把整个销售例会开成誓师大会,表面上看会议开的非常好,大家信心十足,可是到了战场上没几天,上个月出现的问题又出现了。
我一朋友白手起家,依靠自己的苦心经营,手下有了近一百人的队伍,创业之初,他亲临第一线,把所有问题都在刚刚发生之初就得到解决,可是,队伍壮大了,一些管理人员也多了起来,他没有更多的时间到市场一线去,就在每月的销售例会上解决上一个月所遇到的问题,由于他是市场实操出身,对于一线员工的士气非常重视,每一次销售例会上,他都会给大家通报一下好消息,借以鼓舞全员的士气,市场经理们也被这些好消息所激励,把所有问题都当成了自己可以解决的事,不去麻烦老总,自己回去解决,于是,一派形势大好,每一次销售例会都是好的消息,时间一长,大家养成了一个习惯,报喜不报忧,因为谁一讲自己的问题,总感觉是自己的无能,所以,一些本来可以在荫芽状态就可以解决的问题,酿成了大的问题,一些经理们养成了自以为是的观念,好像自己已经是一方诸侯,但是队伍却人心涣散,没有一点战斗力。
处方:
任何一种会都有他自身的内容,需要解决的内容一旦加入了其他的内容,那就会主次不分了。
誓师会是为了鼓舞大家的斗志,可是经常开誓师大会,那就会把会议变成喊口号的会议,甚至成为腐败的会议。
销售例会上鼓舞一下士气是非常需要的,但是绝对不能让销售例会成为其他内容的会议,任何时候都应该知道销售例会需要解决的是什么问题,不要有所改变。
三、销售例会不是牢骚会
销售例会是解决销售过程中遇到的问题的,市场经理们也十分明白,一些经验老道的经理们也非常珍惜这个机会,每一次销售例会上都会提出一些销售过程中遇到的问题,可是,一些问题不是市场经理们完全没有能力解决的,但是,由于怕累或者是其他原因,他们总把这些问题推到了销售例会上,总部或者经理们对于这些问题不去解决,时间久了提出问题的人就会认为自己不被重视,或者是上级领导没有能力,每一次会上都会发一些牢骚。
销售例会变成了牢骚会。
某公司的营销总监王总是在该公司高薪挖来的,为了做好工作,他带来了以前与自己一起的同事们,以前的老战友又并肩战斗了,应该是大快人心的事,一开始销售业绩非常好,由于大家以前是同一个战壕的战友,每一次销售例会大家都会实话实说把市场中出现的问题罗列出来,大家一起来解决。
可是,因为市场的问题,销售出现了下滑的趋势,几次例会上提出的问题没有得到妥善的解决,经理们的牢骚就开始多了起来,一到销售例会上就会有一大堆的牢骚,会前功尽弃也不好好去反思市场中的存在的真正问题,会中大家一起发牢骚,会后没有任何措施。
销售一直在徘徊,最后的结果是王总不得不离开了这些以前的战友们。
处方:
牢骚是应该发的,毕竟有一些市场问题不是市场经理或者业务员自身就可以完成的,总部也许因为其他原因而没有去处理,我们经常说,一线的将士们在外面很辛苦,经常受气,就好像孩子在外面受了委屈,回到家里总要向大人诉苦,从大人那里找到安慰,这种安慰不一定就是帮助他解决问题,一种承认与鼓励也许就可以让他们感到欣慰,国内某大型保健品企业的董事长吕总经常会讲,当你的市场经理没有牢骚时那就是最危险的时候。
最关键的是对于这些牢骚作出了什么样的回应,是不管不问还是解决了根源,我党在军队中设立了政委一职,他们的主要工作就是解决牢骚的吧。
销售例会上应该有牢骚,但是不能全是牢骚,一群怨妇开会最后肯定是没有结果的,搞不好还容易引起家庭矛盾的升级,所以妇联的工作人员会帮助他们去解决。
销售例会上也应该解决这些问题,解决好了牢骚也就会提高销售例会的效果。
四、销售例会不是批判会
每一个市场的经理和每一个业务员都会有自己的销售业绩,在以业绩论英雄的市场上,总是有优劣之分,每一次召开销售例会,总是有一些经理们不愿意去开,原因就是他的销售不好,怕回去受到批评,而销售业绩好的总会提前到,以期望受到更多的表扬。
销售例会成了表扬与批评的会议。
某省一家健脑产品每一个月都会召开一次销售例会,各市场的经理们从全国各地回到总部参加会议,可是每一次会议后都会有一个或者两个市场经理会受到一定的处分,时间一长,销售例会成了述职会,大家都怕倒霉的那个经理是自己,所以每一次都是喜讯加喜报,市场上的问题只有总部派人到市场上才可以发现,销售例会也成了一种形式,由于总部经常有人到市场,也给一些别有用心的人有了可乘之机,经理的小报告经常会出现在总经理的办公桌上,人事斗争也多了起来,很多很有才能的经理只能是改嫁他人,或者到了竞争对手那,或者是到了其他的企业去。
处方:
这是一个不正常的现象,好的市场,好的业务员是回来介绍经验的,为的是让大家都好起来,而销售不好的市场的业务员则是回来学经验,提高的,对于销售业绩差的更应该积极参加销售例会。
其实出现这种情况的责任在于会议的主持人,销售例会不是批判会,而是一个分析问题解决问题的会议,好的应该表扬,那更多的时间应该在表彰会议上进行。
一旦销售例会上发现不了问题时,不是形势一片大好,而是有更
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