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管理学原理
第一章管理与管理理论
一.定义:
管理是指在特定的环境下,运用已有的、可利用的资源,凭借计划、组织、领导等工作,通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。
二、管理的职能:
(1)决策——制定组织目标,把握和确定组织方向
(2)计划——制定目标及目标实施方案(即计划方案)
(3)组织——实现资源和活动的最佳配置
(4)领导——激励组织成员完成组织目标
(5)控制——衡量工作,矫正偏差
(6)创新——改变现状
五、管理者的角色:
1.人际角色:
挂名首脑(外)、联络者(外)、领导者(内)。
2.信息角色:
信息监听者、信息传播者(内)、发言人。
3.决策角色:
企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者。
七、管理者的技能:
1.技术技能:
是指掌握专业技术的能力,即指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力。
“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。
2.人际关系职能是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。
包括沟通、协作、激励和合作等。
3.概念性技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。
主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾驭全局的能力。
越往高层,概念性技能越重要。
基层管理注重技术性技能。
一、古典管理理论;
(一)泰罗的科学管理理论
1.三个基本观点:
A.树立新的管理哲学,进行一场彻底的精神革命;即要求劳资双方实行重大的“精神革命.”
B.管理的中心问题是提高工作效率.
C.谋求最高工作效率必须用科学的管理方法取代传统的经验型管理方法.
2.泰罗制的五点内容:
A.工作定额
B.标准化
C.能力与工作相适应
D.差别计件工作制
E.计划职能与执行职能相分开
3.对泰罗科学管理的评价:
(1)贡献“科学管理的创始人,科学管理之父”
●第一次使管理从经验上升为科学
●讲求效率和调查研究
●计划和执行相分离
(2)局限性
●对工人的看法局限于“经济人”。
●仅重视物质技术因素,不重视人的因素;
●研究范围局限于工厂、车间的管理。
“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题,而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
(二)法约尔的一般管理理论
法约尔站在高层管理者的角度研究整个组织的管理问题。
法约尔一般管理论的主要内容:
1、法约尔将工业企业的经营活动分为六类:
技术活动商业活动财务活动会计活动安全活动管理活动
2.14条原则:
分工;权力与责任;纪律;统一指挥;统一领导;个人利益服从整体利益;
报酬合理;集权与分权;等级链与跳板(沟通);秩序;公平;人员稳定;
首创精神;集体精神。
3、提出了管理的职能
管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。
4.贡献:
从理论上总结出一般管理的原理、要素和原则,建立起管理学的理论框架。
(三)韦伯的“理想的行政组织”理论
(1)作为组织基础的权威
组织需要某种权威作为基础。
权威有三种:
●传统权威:
传统惯例或世系;效率低下,不宜作为组织的权威基础。
●超凡权威:
崇拜与追随;有感情色彩,非理性,也不宜作为组织权威基础。
●法定权威:
法律规定,慎重公正,适宜作为权威基础。
他认为,应当以“合理—合法”的权威作为组织的基础,而不是以世袭的权威或个人的权威为基础。
(四)古典管理理论的共同特点和缺点
1、共同特点
●都是对传统的管理的突破,致力于管理的科学化;
●都比较注重组织机构、正式的权力关系、规章程序和经济利益等“物”的因素;
●都主张一种理性化、规范化、标准化的管理。
2、共同的缺点
●一是都把组织中的人当作“机器”来看待。
都是“见物不见人”。
●二是没有看到组织与外部的联系,关注的只是组织内部的问题,因此是“封闭式”管理的时代。
(五)梅奥人际关系理论
1、霍桑实验
2、梅奥人际关系理论的主要观点
1.工人是“社会人”,而不是“经济人”;
2.决定生产效率的首要因素是职工的“士气”及满足感,而不是物质条件;
3.企业中存在着“非正式组织”。
3、评价
1.贡献:
●开辟了管理思想发展的新领域。
●重视组织中“人”的能动性
2.局限性:
●过多强调情感、精神的作用而过分否定经济报酬、物质条件的作用。
●过分强调非正式组织的作用而忽视对正式组织的研究。
第二节组织目标体系
一、目标及其作用
(一)目标含义
目标是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。
(二)目标的作用
1.可以为组织确立明确的方向。
(对MBA学员的调查)
2.可以调动组织成员的积极性。
(望梅止渴)
3.是组织决策的依据和绩效考核标准。
二、组织目标的特征
1.目标的先进性——需努力完成?
2.目标的可行性——可以完成?
3.目标的时限性——多久完成?
4.目标的多样性——哪些手段完成?
三、目标描述的SMART原则
1.Specific(具体)
☐目标描述得要具体
2.Measurable(量化)
☐尽量数量化的表达
3.Attainable(可行)
☐付出努力后可以实现,避免设立过高或过低的目标
4.Relevant(相关)
☐体现目标的重要性和实际意义
5.Time-based(时限)
☐能够跟踪和检查目标实施的进度
四、组织目标体系
(一)目标的层次分类与体系
董事会
组织使命
战略目标
下级单位的战略目标
部门目标
岗位目标
个人目标
(二)目标的时间分类与体系
长期目标(五年及其以上)
中期目标(五年以内、一年以上)
近期目标(一年以内的
(三)目标的内容分类与体系
⏹利润目标
⏹市场占有率目标
⏹劳动生产率目标
⏹组织发展目标
一个组织的目标可以按照组织不同的活动内容进行分类,不同的活动内容目标之间相互关联形成网络。
一、目标管理的含义
是一种鼓励组织成员积极参与工作目标的制定,并在工作中实行自我控制、自觉完成工作目标的管理方法或管理制度。
以泰罗的科学管理和后来的行为科学(其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
二、目标管理的特点
1.实行参与管理
是上下沟通的过程,不是下级被动服从命令
2.重视工作成果而不是工作行为本身
以目标为标准考核下属,充分调动下属积极性
3.强调成员的自我控制
以下属自我管理为中心,自行安排计划和进度
4.建立系统的目标体系
形成整体与局部、组织与个人的目标体系
四、对目标管理的评价
优点
1.使员工们清楚自己所期望的结果。
2.有利于计划工作的开展.
3.改善了上下级之间的沟通。
4.个人承诺对个人的激励作用,容易使目标得以实现。
5.有效的控制。
6.业绩评价更加客观公正
局限性
1.看起来简单,但实施起来相对困难。
2.易强调短期目标,不利于长期目标的完成。
3.目标停滞的危险。
不容易作出改变,不适应现代快速变化的环境。
二、决策的原则
最优原则;满意原则
满意原则,而非最优原则(为什么?
)
“绝对的理性”、“最优化准则”行动的经济人或理性人有三个前提
1、容易获得与决策有关的全部信息
2、真实了解全部信息的价值所在,并据此制订所有可能的方案
3、准确预期到每个方案在未来的执行结果
三、决策类型
(一)根据对环境的可控程度来分
确定型决策方法决策问题所处的环境是确定的,每一个方案只有一个结果,决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。
风险决策方法指各种备选方案的自然状态有若干种,但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。
不确定型决策方法指各种备选方案的自然状态有若干种,而且也不能测定各种自然状态发生的概率的决策。
(二)按照决策的重复性划分
1.程序化决策
日常例行决策,决策者通过限制或排除行动方案,按照书面或不成文的政策、程序、规则解决经常发生的、重复出现的例行问题
2.非程序化决策
非程序化决策,处理那些不经常发生的、新颖的、重大的例外问题,通常依靠决策者的主管经验和创造性。
第三节决策方法
一、头脑风暴法
一种定性化的方法,它是一种邀请专家内行,针对组织内某一问题,经过研讨和相互启发,集思广益,而后进行决策的方法。
二、德尔菲法
它是按规定程序,背靠背地征询专家对组织有关问题的意见,然后进行决策的方法。
三、不确定型的决策矩阵法
属于定量决策,这类决策的特点是决策者不能判定制定未来各种可能状态出现的概率。
因此,这类决策实际上带有更大的风险性,而采取的决策方法主要取决于决策者的主观判断,同一决策问题,可以有完全不同的方案选择。
不确定型决策方法有:
乐观法(大中取大法)
悲观法(小中取大法)
折衷法(转化为风险型决策)
最小后悔值法(大中取小法)
四、风险型决策树法
决策树图形由决策点、方案枝、自然状态点和概率枝组成。
其步骤如下:
第一步:
从左到右绘制决策树
第二步:
从右到左计算期望值
第三步:
通过比较期望值,选择合理决策方案
1.风险型决策方法的特点
决策目标一般是经济性的;
存在两个以上可供选择的方案;
未来环境可能出现多种自然状态;
可测算不同方案在不同状态下发生的概率和损益值。
第四章计划
第一节计划的构成与作用
一、计划的概念
Ø计划是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。
二、计划与决策
区别:
决策是关于组织行动的方向和方式的选择,是“管理的首要工作”;而计划是在时空上将决策具体化。
联系:
决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中,决策与计划是相互渗透的,有时甚至是不可分割地交织在一起。
三、计划的类型
时间长短:
长期计划,中期计划,短期计划
影响程度:
战略性、战术性、作业计划
计划内容:
综合计划、专业计划、项目计划
表现形式:
正式计划,非正式计划
计划的构成:
1.组织的宗旨:
2.组织的使命:
3.组织的目标:
4.组织的战略:
5.组织的政策
6.组织的程序
7.组织的规章
8.组织的规划
9.组织的预算
第四节标杆瞄准
一、标杆瞄准的含义
⏹标杆瞄准是一个系统地、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较,以获得帮助企业改善经营绩效的管理方式。
二、标杆瞄准的步骤与程序
⏹
(一)筹划阶段
⏹明确内容2、选择标杆3、收集资料和数据
(二)分析阶段
1、分析差距
2、计划绩效目标
(三)综合与交流阶段
1、征询意见,告知前景。
2、修正目标,改进方案。
(四)行动阶段
1、制定具体的行动方案。
2、应有专门人员负责,聘请专家进行指导。
3、标杆瞄准方法的连续进行。
(五)标杆瞄准的成熟运用阶段
第五章组织
第一节组织与组织设计
一、组织的构成要素
有形:
人员。
职务、职位、关系、生存条件。
无形:
共同的目标、协作意愿、信息沟通。
二、组织设计的原则
⏹任务目标原则-根据战略目标进行组织设计,夫妻店
⏹统一指挥原则-蚌埠建行为何既接受安徽省建行领导又接受蚌埠市政府领导?
⏹管理幅度原则-下属算术级数增加,协调关系几何级数增加
⏹分工协作原则
⏹责权对等原则-只有权?
只有责?
⏹稳定性与适应性相结合原则
第二节组织设计的影响因素
(一)环境的影响
环境稳定与否
机械式结构形式:
明确的规章、集权、层级分明
有机式结构形式:
松散、权力下放
组织中部门性质
研发部门:
有机式
生产部门:
机械式
(二)战略的影响
专营化
集权的职能型结构
多元化
分权的事业部结构
(三)技术的影响
单件小批量生产技术
等级少、集权低
电机、火箭
大批量生产技术
中等
家电、汽车
流程生产技术
等级多、集权高
炼油厂、发电厂
(四)组织规模与生命周期的影响
大型组织
小型组织
规范化
高
低
集权化
高
低
复杂化
高
低
人员结构比率
(五)生命周期理论:
创业阶段
组织小,非规范化
成长期
组织成长,开始重视制度、规范化的作用
成熟期
清晰的层级、官僚制特征出现
稳定期
组织僵化,不变革将影响组织继续效率
三、管理层次与管理幅度(纵向)
⏹管理宽度也叫管理跨度、管理幅度,是指一个主管人员有效地监督,指导其直接下属的人数。
⏹管理层次是指组织中职位等级的数目。
⏹管理宽度与管理层次成反比关系。
四、两种基本的组织结构形态
(1)扁平型组织结构形态
(2)垂直型组织结构形态
扁平型结构(管理跨度宽,管理层次少)
优点:
管理所需的管理人员少,管理费用开支低。
管理层次少,便于上下信息交流,有利于发挥下级人员的才干,灵活而有弹性。
缺点:
管理跨度宽也可能降低组织的有效性。
管理者不能有效地为下属提供指导和支持,同级之间工作关系复杂,沟通难度加大,容易突出下属的特权和部门的利益。
垂直型结构(管理跨度窄,管理层次多)
优点:
⏹具有高度的权威性和统一性;
⏹可以对员工实行严密的控制。
缺点:
⏹不便于垂直沟通,使决策和行动速度减慢;
⏹管理人员多、管理费用大;
⏹容易造成对下属监督过严,妨碍下属的灵活性和自主性。
(二)管理幅度设计的影响因素
1.工作能力
●管理者和员工的综合能力较高,组织幅度可适当放宽
2.工作内容和性质
●决策的工作量越大,管理幅度越小;层级
●下属工作性质越接近,管理幅度越大;
●常规性工作、计划越多,管理幅度越大。
3.助手多寡、管理信息化程度、工作地点的接近
4.工作环境越不稳定,管理幅度越受到限制。
第五节典型的组织结构
一、直线职能制
⏹特点:
以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。
只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。
⏹就是在直线制的基础上增加了职能部门结构。
各职能结构没有对下级的行政指挥权,只对直线领导起助手和参谋作用。
⏹优点:
既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。
⏹缺陷:
直线与参谋间的矛盾。
参谋职权、职能职权p241
二、事业部制(斯隆模型)
⏹事业部的二级机构不是按职能而是按事业,包括产品、地区、顾客来划分部门,形成各个事业部。
⏹特点:
在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力。
⏹优点:
☐高层专注于决策;
☐事业部灵活主动;
☐培养人才
⏹缺陷:
☐各自为政、影响协调;
☐机构重叠、成本上升
三、矩阵式(非长期固定性组织)
⏹矩阵型结构把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵,使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系,又参加产品或项目小组的工作。
并且,每个项目小组都设有负责人,在组织最高主管的直接领导下开展工作。
⏹适应对象:
工程项目、单项重大事务的临时性组织
优点:
⏹加强了各职能部门的横向联系,实行了集权与分权的较好结合,有利于发挥专业人才的潜力,有利于培育各种人才。
缺点:
⏹纵向与横向的双重领导,易造成工作中的相互扯皮
⏹有临时工作的感觉而导致人心不稳
四、网络组织结构
⏹动态网络型结构是一种以项目为中心,通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同,有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
⏹动态网络结构的企业仅保留最关键的功能(核心业务能力),然后将其他功能虚拟化。
优点
⏹组织结构更大的灵活性和弹性,以项目为中心的合作能够更好地结合市场需求来还整合各项资源,而且容易操作。
⏹网络中的各价值链部分也可以随时根据市场需求变动情况增加、调整或撤并。
⏹组织中的大多数业务可以借助于电子商务成功地实现“外包”,组织结构更具扁平化,效率更高。
缺点
⏹可控制性太差。
☐这种组织结构的有效运作是靠与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的,由于存在着道德风险和逆向选择性,一旦组织所依存的外部资源出现问题,如质量问题、提价问题、及时交货问题等,组织将陷于非常被动的境地。
☐外部合作组织都是临时的,如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代,组织将面临解体的危险。
⏹网络组织还要求建立较高的组织文化以保持一定的凝聚力,然而,由于项目是临时的,员工随时都有被解雇的可能,因而,员工的组织忠诚度也比较低。
第七章领导
(一)领导的含义
领导是领导者为实现组织的目标而运用权力力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。
三要素:
(1)领导者必须有部下或追随者;
(2)领导者拥有影响追随者的能力或力量;
(3)领导的目的是通过部下来达到组织的目标。
领导与管理的共性
从行为方式看,两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动,实现组织目标的过程。
(协调并实现目标)
从权力的构成看,两者也都与组织层级的岗位设置有关。
(借助于某一层级的权力)
领导与管理的区别
管理是建立在合法的,有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。
领导可能建立在合法的,有报酬的和强制性权力基础上,但更多的是建立在个人影响权和专长权及模范作用的基础上。
管理者是被任命的,拥有合法的权力进行奖惩,其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。
领导者可以是任命的,也可以是从某一群体中产生的。
(可以是非正式权力)
管理的责任就是制定目标,支持、激励下属,并与他们沟通,为下属创造很好的工作环境,带动团队去完成工作目标;
而领导则更具有动态性,关注的是变革、组织文化与人心。
领导的责任包括为组织明确方向和目标、鼓舞人心并获取同仁的承诺、制定实现目标的策略、率领大家全力追求结果。
一句话,管理是正确地做事,而领导则是做正确的事。
二、领导的作用
指挥作用、协调作用、激励作用
二、领导的权力及其来源
(一)权力的含义
权力是影响领导者与被领导者之间关系的一种重要力量。
实质是领导者拥有一定的资源,被领导者对其有一定的吸引和依赖。
三、领导权力的来源
(一)来自于职位权力
是来自上级和组织赋予的正式权力,可以分为法定性权力、奖赏性权力和惩罚性权力。
(二)来自于个人的权力
它是由于自身的某些特殊条件才具有的。
分为专长权和感召权(个人品质魅力)。
三、授权
(一)授权的实质
实质是领导者为了共享内部权力,增进员工的工作努力,而把本属于自己的某些权力或职权授予下级。
集权、分权与授权
组织中的权力分配有三种类型:
集权-决策权向组织中较高层次集中,“一切行动听指挥”
分权-决策权分散在组织中下层,“诸侯当权”
授权-上级就某一任务或某些方面赋予下级相当的权责,并给于监督,“将在外,君命有所不受”
分权与授权的区别
分权:
自己做事、组织特点、下属对职权负责、全面的
授权:
别人为自己做事、个人行为、自己对职权负责、某一任务或某些方面有效地授权既可以提高下属工作积极性,又可以专心处理组织的重大问题。
(二)授权的过程
任务的分派:
具体承担的任务
2、权力的授予:
是实现任务的保证
3、责任的明确:
权责对等
4、监控权的确认:
授权人最终承担责任,授予代理权。
授权最终也是可以收回的,授权不等于分权。
三)影响授权的因素
1、组织规模:
组织越大,管理者越倾向于授权。
2、责任或决策的重要性:
重要或机密的决策不太可能授权。
3、任务的复杂性:
复杂的任务需要更多的专业人员参与进来,需要授权。
4、组织文化:
管理层对下级的信任程度,与企业氛围和管理者个人风格有关系。
5、下属的才能:
下属要能委以重任。
(四)有效授权的原则
1、明确授权的目的和权限范围
2、职、权、责、利相当
3、正确选择受权者
4、加强监督控制,建立反馈机制
二、领导方式理论
领导行为四分图
1、工作导向型:
关心工作过程和结果,下属是实现目标或绩效的工具,群体任务完成情况是领导行为的中心。
2、员工导向型:
重视人际关系,领导行为集中在人员的监督,关心员工需要、晋级和职业生涯的发展。
研究结论
高—高型的领导者
一般更能使下属达到高绩效和高满意度,但高—高型风格并不总是产生积极效果。
在生产部门内,工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关,与关怀程度呈负相关,而在非生产部门,则相反。
其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。
管理方格理论
布莱克和穆顿在领导四分图的基础上,将四分图中的关怀改为对人的关心度,将组织改为对生产的关心度。
划分为9等份,形成81个方格。
P307
对管理方格理论的评价
优点:
该理论在识别和区分管理作风方面是一个有用的工具。
它提供了一个衡量管理者所处领导形态的模式,使管理者能清楚地认识到自己的领导方式并指出改进的方向。
缺点:
该理论划分了五种典型的领导方式,但它没有告诉我们这些类型产生的原因,为了找出这些原因,应该进一步进行分析,比如,领导者的个性、部下的个性、主管人员的才干、企业环境等。
三、权变领导理论
权变理论的基本原理
这个理论认为:
并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为,有效的领导者能够根据自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。
菲德勒模型
情景(权变)理论的函数关系式为:
S=f(L,F,E)
即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
他提出了:
两种领导方式:
关系导向型任务导向型
三种环境因素:
上下级关系、任务结构、职位权力
八种情境类型
(1)测定领导者的领导方式
LPC(最难共事者
如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事,则趋向工作任务型领导方式(低LPC型DPC);如果评价多用善意的词句,则趋向于人际关系型领导方式(高LPC型EPC)。
(2)确定环境因素
影响领导形态有效性的环境因素主要有:
职位权力、任务结构、领导者与下级关系
菲德勒的权变领导模型(略)p310
一般情况下,在最有利和最不利的情况下,工作任务型比较有效;中等情况下,关系型。
不利情况下,任务型有利。
提高领导者有效性的方式:
第一、替换领导者以适应新环境。
第二、改变环境以适应领导者
领导生命周期理论p312
由科曼首先提出、并由保罗·赫塞和布兰查德予以发展。
领导生命周期理论认为:
领导者的风格应当适应其下属的“成熟”程度。
能力+信心
提出了:
四种领导风格(命令、说服、参与、授权)
四种成熟程度
四种有效领导方式的选择方法
四种领导方式
命令型(低关系-高任务):
领导者决策,强调指挥和控制,不重视人际关系和激励。
说服型(高关系-高任务):
领导者决策,但重视人际关系,采用激励手段调动下属积极性。
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