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一建工程管理管理考点归纳
第一章建设工程项目的组织和管理
1010建设工程项目管理的目标和任务
▲建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(运营、运行),建设工程管理涉及项目全寿命期,包括对这三个阶段的管理(注意项目管理只是建设工程管理的一部分)。
决策阶段包括:
编制项目建议书、编制可行性研究报告,项目立项是项目决策的标志。
针对决策阶段的管理是“开发管理”;决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义,一般包括:
1、确定项目实施的组织;2、确定和落实建设地点;3、确定建设任务和建设原则;4、确定和落实项目建设的资金;5、确定项目的投资、进度、质量目标。
(注意没有确定项目的施工单位等实施性的内容)
实施阶段包括:
设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期,针对该阶段的管理是“项目管理”。
针对使用阶段的管理是“设备管理”。
▲建设工程管理涉及项目全生命周期,其核心任务是为工程的建设和使用增值,而项目管理的时间范畴仅限于建设工程项目的实施阶段;
建设工程项目管理的内涵是:
自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,使得项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现;
项目管理的核心任务是目标控制,某一个项目的项目管理的核心是业主方的项目管理。
▲业主方的三个目标:
投资目标:
指的是项目的总投资目标;
进度目标:
项目交付使用的时间目标;
质量目标:
包括施工、设计、材料、设备和影响项目运营的环境质量。
质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定,以及满足业主方相应的质量要求。
▲业主方项目管理工作的几项具体内容:
1、安全管理—最重要的任务
2、投资控制—业主方、设计方和工程总承包方都涉及,施工单位不涉及。
3、进度控制
4、质量控制
5、合同管理
6、信息管理
7、组织和协调
▲设计方、供货方、施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方(供货方、施工方)本身的利益。
▲设计方项目管理的目标包括:
设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。
设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
(涉及实施阶段的全过程)
设计方项目管理的任务包括:
1.与设计工作有关的安全管理;
2.设计成本控制和设计工作有关的工程造价控制;
3.设计进度控制;
4.设计质量控制;
5.设计合同管理;
6.设计信息管理;
7.与设计工作有关的组织和协调。
▲供货方项目管理的目标包括:
供货方的成本目标、供货方的进度目标和供货方的质量目标。
供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行,但也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期。
(涉及实施阶段的全过程)
▲工程总承包方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益,项目管理的目标应符合合同的要求,其目标包括:
1.工程建设的安全管理目标;
2.项目的总投资目标和总承包方的成本目标;
3.工程总承包方的进度目标;
4.工程总承包方的质量目标。
▲施工方项目管理的目标应符合合同的要求,其目标包括:
施工的安全管理目标、施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
若采用施工总承包或者施工总承包管理模式,施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务,而施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。
施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务,也属于施工方项目管理的范畴。
工程项目管理咨询公司为哪一方提供服务,即属于哪一方项目管理的范畴。
总结:
除了施工方的项目管理不涉及设计前准备阶段外,业主方、设计方、总承包方、供货方的项目管理都涉及到项目实施阶段的全过程。
▲在许多国家项目管理由专业人士—建造师担任。
建造师可以:
1、在业主方、承包商、设计方和供货方从事项目管理工作;
2、也可以在教育、科研和政府等部门从事与项目管理有关的工作。
(注意核心是项目管理工作)
建造师的业务范围不限于项目实施阶段的项目管理工作,还包括项目决策的管理和项目使用阶段的物业(设施)管理工作。
1020建设工程项目的组织
▲系统目标决定系统组织,组织是目标能否实现的决定性因素。
控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施,组织措施是最重要的措施。
▲组织论三部分:
组织结构模式:
组织中各元素之间的指令关系;静态
组织分工:
组织中各元素的工作任务分工和管理职能分工;静态
工作流程组织:
一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
动态
组织工具是组织论的应用手段,用图或表等形式表示各种组织关系,包括:
项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。
1、项目结构分析在项目管理中的应用:
项目结构图:
通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有的工作任务;(即一个项目要干些什么)如右图所示例子。
项目结构分解并没有统一的模式,应结合项目特点和以下原则进行:
1、考虑项目进展的总体部署;
2、考虑项目的组成;
3、有利于项目实施任务(设计、施工、采购等)的发包和进行,并结合合同结构;
4、有利于项目目标的控制;
5、结合项目管理的组织结构。
项目结构的编码根据项目结构图,对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码,项目结构图和项目结构的编码是编制投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理等管理工作编码的基础(注意没有安全)。
2、组织结构在项目管理中的应用:
组织结构图:
反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系(指令关系)。
如右图所示例子。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构;
职能
组织结构
线性
组织结构
矩阵
组织结构
多个矛盾的指令源,在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系;可对直接或非直接的下属部门下指令。
较传统。
每一个部门只有一个直接的上级部门,但不一定只有一个直接的下级部门,即单一指令源,避免了矛盾。
但在特大组织系统中,指令路径过长可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
(系统不能太大)
不允许越级指挥。
适用于大的组织系统,指令来自纵向和横向两个工作部门,指令源为两个。
新型。
矛盾时最高领导协调。
一个施工企业,若采用矩阵组织结构模式,则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门,而横向工作部门可以是项目部。
3、工作任务分工在项目管理中的应用:
编制项目管理工作任务分工表的目的:
明确各项任务的负责部门及配合或参与部门(个人),即所有要干的活由哪个部门来干,注意与项目结构图的区别。
如右图所示
项目管理工作任务分工的基础是项目管理任务分解。
工作任务分工表反映主办、协办和配合部门,或工作任务由哪些工作部门负责、配合或参与。
每个任务都有至少一个主管部门。
4、管理职能分工在项目管理中的应用:
管理是由多个工作环节组成的有限循环过程,管理职能如下图所示:
(注意决策不是第一步)
管理的多个环节:
提出问题->筹划(提出解决方案,并分析各方案)->决策->执行->检查.
管理职能分工表:
反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
即项目管理的活由哪个部门和人来干。
我国习惯用岗位责任描述书,不够清晰严谨。
管理职能分工表不足可以辅助使用管理职能分工描述书。
拉丁字母表示管理的职能。
工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表,以使管理职能的分工更清晰、更严谨,并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。
5、工作流程组织在项目管理中的应用:
工作流程组织包括:
1、管理工作流程组织:
投资、进度控制,合同管理流程,设计变更等;
2、信息处理工作流程组织:
如月度报告的数据处理;
3、物质流程组织:
钢结构深化设计工、外立面施工工作流程。
工作流程图:
用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,矩形框表示工作,箭线表示工作之间的逻辑关系,菱形框表示判别条件。
6、合同结构在项目管理中的应用:
合同结构图反映业主方和项目各参与方之间,以及项目各参与方之间的合同关系。
如果两个单位之间有合同关系,在合同结构图中用双向箭杆联系。
1030建设工程项目策划
在充分占有信息的基础上,针对建设工程项目的决策和实施,进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析论证,旨在为项目建设的决策和实施增值,其过程是专家知识的组织和集成,以及信息的组织和集成的过程,是一个开放性的工作过程。
决策阶段策划的工作内容:
严格定义项目建设的任务和意义;
实施阶段策划的工作内容:
在项目立项之后,确定如何组织该项目的开发和建设。
1040建设工程项目采购的模式
采购指的是广义上的采购,即完成项目所需获得的一切服务和物品。
项目管理委托的模式:
项目管理咨询公司所提供的服务工作性质属于工程咨询(顾问)的服务。
国际上,业主方项目管理的三种可能模式:
1、业主方自行管理;
2、委托项目管理咨询公司承担全部管理任务;
3、和咨询公司一起管理,业主方人员在咨询公司委派的项目经理领导下工作。
设计任务委托的模式:
发达国家设计单位多是专业设计事务所,而不是综合设计院,国际上,建筑师事务所往往起主导作用,其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。
我国的业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位,国际上有一种采用设计竞赛的方式,这种方式只选择设计方案,跟后续的设计单位选择没有直接的联系。
设计任务的委托主要有两种模式:
1、业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体(合作体)作为设计总负责单位,设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计;
2、业主方不委托设计总负责单位,而平行委托多个设计单位进行设计。
项目总承包的模式:
一、总承包的内涵
建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位,也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或多项发包给一个工程总承包单位;但是,不得将应由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。
工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包企业按照合同约定对业主负责,并可将部分工作(不得全部转包)发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照合同约定对工程总承包企业负责,以下为例:
某工程采用建设工程项目总承包模式,业主依据总承包合同约定,委托一家装饰装修单位分包该工程项目的装饰装修任务,则该装饰装修单位应对( B)负责。
(2006)
A.业主
B.项目总承包单位
C.工程监理单位
D.质量监督机构
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
工程总承包企业可依法将所承包的工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目的组织实施方式;
设计—施工(D+B)承包模式主要用于民用建筑;
设计—采购—施工(EPC)主要用于工业项目。
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计和施工的分离引起的投资增加,设计和施工的不协调影响建设进度等弊病。
主要意义不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计和施工的紧密结合,从而达到为项目建设增值的目的,多数采用变动总价合同。
二、国际建设项目工程总承包的组织
国际上,总承包有如下几种可能的模式:
1、一个企业既具有设计力量,又具有施工力量,独立承担工程总承包任务;
2、由设计单位和施工单位组成联合体,承担工程总承包任务;
3、由施工单位承接工程总承包任务,设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务;
4、由设计单位承接工程总承包任务,施工单位受设计单位的委托承担其中的施工任务;
施工任务委托的模式:
施工总承包:
业主委托一个施工单位或多个施工单位组成的联合体作为施工总包单位,经业主同意,施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。
注意:
施工总承包不能将工程主体分包出去,工程总承包可将主体分包出去。
施工总承包管理:
业主委托一个施工单位或多个施工单位组成的联合体作为施工总承包管理单位,业主另委托其他施工单位作为分包单位进行施工;施工总承包管理单位不参与具体工程的施工,想要施工也可以,但需参加投标,通过竞争取得施工任务。
注意:
施工总承包管理单位仍属于施工方,不属于业主方。
平行分包:
业主不委托施工总承包和总承包管理单位,平行委托多个施工单位进行施工。
施工总承包
施工总承包管理
工作开展程序
施工图设计全部结束后,再招投标,再施工,建设周期较长
可边设计、边管理、边施工,可很大程度上缩短建设周期
合同关系
施工总承包单位与分包单位直接签分包合同
业主与分包单位签分包合同(通常情况),总承包管理也可与分包单位签
分包单位的选择和认可
分包单位由施工总承包单位选择,但需业主认可。
一般情况下,分包单位由业主选择,但也需总承包管理单位认可
对分包单位付款
一般由施工总承包单位支付各分包单位的工程款项
业主和总承包管理方均可支付工程款项给分包单位
对分包单位的管理和服务
既要负责对施工现场的总体管理和协调,也要负责向分包人提供相应的配合施工服务
既要负责对施工现场的总体管理和协调,也要负责向分包人提供相应的配合施工服务
施工总承包管理的合同价格
总承包管理合同中一般只确定总承包管理费,边设计,边招标,边签分包合同,分包合同对业主是透明的
物资采购的模式:
国际上业主方工程建设物资采购通常有三种模式:
1、业主方自行采购;
2、与承包商约定某些物资为指定供货商;
3、承包商采购。
《建筑法》对物资采购规定:
按照合同约定,建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的,发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。
1050建设工程项目管理规划的内容和编制方法
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件,涉及项目整个实施阶段,属于业主方管理的范畴,如果采用工程总承包的模式,业主方也可委托总承包方编制这个规划。
(项目实施阶段包括:
设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期)
《建设工程项目管理规范》对项目管理规划作了如下的术语解释:
项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件,应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行去定,项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
规划大纲应有组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制(企业);实施规划应由项目经理组织编制。
项目管理规划大纲的编制工作程序:
1、明确项目目标
2、分析项目环境和条件
3、收集项目的有关资料和信息
4、确定项目管理组织模式、结构和职责
5、明确项目管理内容
6、编制项目目标计划和资源计划
7、汇总整理,报送审批
1060施工组织设计的内容和编制方法
通过施工组织设计,可以根据具体工程的特定条件,拟订施工方案、确定施工顺序、施工方法、技术组织措施,可以保证拟建工程按照预定的工期完成,可以在开工前了解到所需资源的数量及其使用的先后顺序,可以合理安排施工现场布置。
施工组织设计基本内容:
1、工程概况
2、施工部署及施工方案
3、施工进度计划
4、施工平面图
5、主要技术经济指标
施工组织设计的分类:
1、施工组织总设计
是以整个建设工程项目为对象而编制的(如一个工厂、一个机场、一个道路工程),是整个建设工程项目施工的战略部署,是指导全局性施工的技术和经济纲要。
2、单位工程施工组织设计
是以单位工程为对象编制的(如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥梁),在施工组织总设计的指导下,由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制,用以直接指导单位工程的施工活动,是施工单位编制分部分项工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。
3、分部分项工程施工组织设计。
(分部分项工程作业设计)
是针对某些特别重要的、技术复杂的,或采用新工艺、新技术施工的分部分项工程,如深基础、特大构件的吊装、大量土石方工程等为对象编制的,其内容详细具体,是直接指导分部分项工程施工的依据。
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1、同一个工程中大小关系(由大到小):
单项工程单位工程分部工程分项工程
2、单项工程:
是建设项目的组成部分,是具有独立的设计文件,在竣工后可以独立发挥效益或生产能力的独立工程。
如:
一个仓库、一幢住宅。
3、单位工程:
是不能独立发挥生产能力的,但有独立的施工组织设计和图纸的工程。
如:
土建工程、安装工程。
4、分部工程:
按工程的种类或主要部位将单位工程划分为分部工程。
如:
基础工程、主体工程、建筑装饰装修、建筑屋面、建筑给排水及采暖、电气工程、通风工程等
5、分项工程:
按不同的施工方法、构造及规格将分部工程划分为分项工程。
如土方工程、钢筋工程、给水工程中的铸铁管、钢管、阀门等安装。
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施工组织总设计的编制程序:
1、收集和熟悉所需的有关资料和图纸,进行项目特点和施工条件调查研究;
2、计算主要工种工程的工程量;
3、确定施工的总体部署;2、3可交叉进行,不分先后。
4、拟订施工方案;
5、编制施工总进度计划;
6、编制资源需求量计划;
7、编制施工准备工作计划;
8、施工总平面图设计;
9、计算主要技术经济指标。
注意:
4、5、6顺序严格,不可逆转,拟订施工方案后才可编制施工总进度计划,因为进度的安排取决于施工的方案;编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划,因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求。
1070建设工程项目目标的动态控制
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
项目目标动态控制的核心是,在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较,当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
为避免项目目标偏离的发生,还应重视事前的主动控制。
纠偏措施:
1、组织措施,如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子成员等;
2、管理措施,如调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理等;
3、经济措施,如落实加快施工进度所需的资金;
4、技术措施,如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
动态控制在进度控制中的应用步骤:
1、工程进度目标的逐层分解;
2、在项目实施中对工程进度目标进行动态跟踪和控制;
3、如有必要,调整工程进度目标。
动态控制在投资控制中的应用步骤:
1、项目投资目标逐层分解;
2、项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制;
3、如有必要,调整投资目标。
在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较,以及工程预算与概算的比较。
施工过程中,投资的计划值和实际值比较包括:
1、工程合同价与工程概算、预算比较;
2、工程款支付与工程概算、预算、合同价比较;
3、工程决算与工程概算、预算、合同价比较;
1080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
建筑施工企业项目经理,是指受企业法定代表人委托,对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
项目经理的任务:
项目经理在承担工程项目施工的管理工程中,应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同,与本企业法人签订项目承包合同,并在企业法人的授权范围内,行使以下管理权力:
1、组织项目管理班子;
2、以企业法人代表的代表身份处理与承担工程项目有关的外部关系,受托签署有关合同;
3、指挥工程项目建设的生产经营活动,调配并管理人力、资金、物资、机械设备等生产要素;
4、选择施工作业队伍;
5、进行合理的经济分配。
项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面,其在项目管理方面的主要任务是:
1、施工安全管理;
2、施工成本控制;
3、施工质量控制;
4、施工进度控制;
5、工程合同管理;
6、工程信息管理;
7、工程组织与协调。
1090建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
建设工程项目的风险有如下几种类型:
1、组织风险
2、经济与管理风险
3、工程环境风险
4、技术风险
项目风险管理过程包括项目实施全过程的:
1、项目风险识别;
2、项目风险评估;
3、项目风险响应;
4、项目风险控制。
1010建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
监理的工作性质:
我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴,在国际上把这类服务归为工程咨询服务;
监理的工作性质具有如下几个特点:
1、服务性:
工程监理单位将尽一切努力进行项目的目标控制,但它不可能保证项目的目标一定实现,也不可能承担由于不是它的责任而导致项目目标的失控;
2、科学性;
3、独立性:
它在组织上和经济上不能依附于监理工作的对象,否则它就不可能自主地履行其衣服;
4、公平性。
监理的工作任务:
“工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建筑工程承包合同,对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面,代表建设单位实施监督。
”—《中华人民共和国建筑法》
“工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。
未经监理工程师签字,建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或安装,施工单位不得进行下一道工序的施工。
未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收;
监理工程师应当按照工程监理规范的要求,采取旁站、巡视、平行检验等形式,对建设工程实施监理。
”
—《建设工程质量管理条例》
“工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准……”
“实施建筑工程监理前,建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限,书面通知被监理的建筑施工企业”
“工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的,有权要求建筑施工企业改正。
监理人员发现工程设计不符合工程质量标准或者合同约定的质量要求的,应当报告建设单位要求设计单位改正。
”
监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制,完成后必须经监理单位技术负责人审核批准,并应在召开第一次工地会议前报送业主。
由总监理工程师主持,专业监理工程师参加编制。
监理实施细则在工程施工开始前编制完成,由各有关专业的专业工程师编制,必须经总监理工程师批准。
第二章建设工程项目施工成本控制
工程项目施工成本管理从工
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