财务管理案例分析总结.docx
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财务管理案例分析总结
财务管理案例分析总结
篇一:
财务报表分析报告(案例分析)
财务报表分析
一、资产负债表分析
(一)资产规模和资产结构分析
单位:
万元
从上表可以看出,公司本年的非流动资产的比重2.35%远远低于流动资产比重97.65%,说明该企业变现能力极强,企业的应变能力强,企业近期的经营风险不大。
与上年相比,流动资产的比重,由88.46%上升到97.65%,非流动资产的比重由11.54%下降到2.35%,主要是由于公司分立,将公司原有的安盛购物广场、联营商场、旧物市场等非超市业态独立出去,报表结果显示企业的变现能力提高了。
2、资产结构分析
从上表可以看出,流动资产占总资产比重为97.65%,非流动资产占总资产的比重为,2.35%,说明企业灵活性较强,但底子比较薄弱,企业近期经营不存在风险,但长期经营风险较大。
流动负债占总负债的比重为57.44%,说明企业对短期资金的依赖性很强,企业近期偿债的压力较大。
非流动资产的负债为42.56%,说明企业在经营过程中对长期资金的依赖性也较强。
企业的长期的偿债压力较大。
(二)短期偿债能力指标分析
营运资本=流动资产-流动负债流动比率=流动资产/流动负债
速动比率=速动资产/流动负债
现金比率=(货币资金+交易性金融资产)/流动负债1、营运资本分析
营运资本越多,说明偿债越有保障企业的短期偿债能力越强。
债权人收回债权的机率就越高。
因此,营运资金的多少可以反映偿还短期债务的能力。
对该企业而言,年初的营运资本为20XX4万元,年末营运资本为33272万元,表明企业短期偿债能力较强,短期不能偿债的风险较低,与年初数相比营运资本增加了13258万元,表明企业营运资本状况继续上升,进一步降低了不能偿债的风险。
2、流动比率分析
流动比率是评价企业偿债能力较为常用的比率。
它可以衡量企业短期偿债能力的大小。
对债权人来讲,此项比率越高越好,比率高说明偿还短期债务的能力就强,债权就有保障。
对所有者来讲,此项比率不宜过高,比率过高说明企业的资金大量积压在持有的流动资产形态上,影响到企业生产经营过程中的高速运转,影响资金使用效率。
若比率过低,说明偿还短期债务的能力低,影响企业筹资能力,势必影响生产经营活动顺利开展。
当流动比率大于2时,说明企业的偿债能力比较强,当流动比率小于2时,说明企业的偿债能力比较弱,当流动比率等于1时,说明企业的偿债能力比较危险,当流动比率小于1时,说明企业的偿债能力非常困难。
我公司,期初流动比率为1.52,期末流动比率为2.11,按一般公认标准来说,说明企业的偿债能力较强,且短期偿债能力较上年进一步增强。
3、速动比率分析
流动比率虽然可以用来评价流动资产总体的变现能力,但人们还希望,特别是短期债权人,希望获得比流动比率更进一步的有关变现能力的比率指标。
这就是速动比率。
通常认为正常的速动比率为1,低于1的速动比率被认为企业面临着很大的偿债风险。
影响速度比率可信性的重要因素是应收帐款的变现能力。
帐面上的应收帐款不一定都能变成现金,实际坏帐可能比计提的准备要多;因此评价速动比率应与应收账款周转率相结合。
速动比率同流动比率一样,反映的是期末状况,不代表企业长期的债务状况。
企业期初速动比率为1.42,期末速动比率为2.04,就公认标准来说,该企业的短期偿债能力是较强的。
进一步分析我公司偿债能力较强的原因,可以看出:
①公司货币资金占总资产的比例较高达33.33%,公司货币资金占用过多会大大增加企业的机会成本。
②企业应收款项占比过大,其中其他应收款占总资产的60.59%,该请况可能会导致虽然速动比率合理,但企业仍然面临偿债困难的情况。
4、现金率分析
现金比率是速动资产扣除应收帐款后的余额。
速动资产扣除应收帐款后计算出来的金额,最能反映企业直接偿付流动负债的能力。
现金比率一般认为20%以上为好。
但这一比率过高,就意味着企业流动负债未能得到合理运用,而现金类资产获利能力低,这类资产金
额太高会导致企业机会成本增加。
从上表中可以看出,期初现金比率为0.64,期末现金比率为0.72,比率远高于一般标准20%,说明企业直接偿付流动负债的能力较好,但流动资金没有得到了充分利用。
(三)长期偿债能力指标分析
资产负债率=总负债/总资产产权比率=总负债/股东权益1、资产负债率
资产负债率反映企业偿还债务的综合能力,如果这个比率越高,说明企业偿还债务的能力越差;反之,偿还债务的能力较强。
一般认为,资产负债率的适宜水平是0.4-0.6。
对于经营风险比较高的企业,为减少财务风险,选择比较低的资产负债率;对于经营风险低的企业,为增加股东收益应选择比较高的资产负债率。
我公司期末资产负债率为1.0237,期初资产负债率为1.0158,远超出适宜水平0.4-0.6之间。
数据显示企业处于资不抵债状态,说明该企业的偿债能力极弱,长期偿债压力大。
2、产权比率
产权比率不仅反映了由债务人提供的资本与所有者提供的资本的相对关系,而且反映了企业自有资金偿还全部债务的能力,因此它又是衡量企业负债经营是否安全的有利的重要指标。
一般来说,这一比率越低,表明企业长期偿债能力越强,债权人权益保障程度越高,承担风险越小,一般认为这一比率在1,即在1以下,应该是有偿债能力的,但还应该结合企业具体情况加以分析。
当企业的资产收益率大于负债成本率时,负债经营有利于提高资金收益率,获得额外的利润,这时的产权比率可以适当高些,产权比率高,是高风险、高报酬的财务结构;产权比率低,是低风险、低报酬的财务结构。
我公司期末产权比率为-43.1334,期初产权比率为-64.1244,表明我公司负债大于总资产,债权人的权益得不到保障,属于高风险的财务结构。
期末的产权比率由期初的-64.1244上升到了-43.1334,说明企业的长期偿债能力有所上升,但长期偿债能力任然极差。
二、利润表分析
(一)利润表结构分析
根据利润表构成分析表,我公司的主营业务利润、其他业务利润是盈利的,但是利润总额和净利润都是亏损的,由此这可以看出我公司是具备盈利能力的,但由于费用较大,导致公司亏损。
(二)利润表构成比重分析
从利润表构成比重分析表可看出企业各项财务成果的构成情况,本年主营业务成本占主营业务收入的比重为92.54%,比上年同期的90.27%增长了2.27个百分点,主营业务税金及附加占主营业务收入的比重为0.49%,比上年同期的1.95%降低了1.45个百分点,销售费用占主营业务收入的比重增加了0.7个百分点,但管理费用、财务费用占主营业务收入的比重都有所降低,两方面相抵的结果是营业利润占主营业务收入的比重降低了3.17个百分点,由于本年实现投资收益1468万元,导致净利润占主营业务的比重比上年同期增加了12.81个百分点。
从以上的分析可以看出,本年净利润比上年同期亏损额度小,并不是由于企业经营状况好转导致的,相反本年的经营状况较上年有所恶化。
虽然公司通过努力降低管理费用和财务费用的方式提高公司盈利水平,但对利润总额的影响不是很大。
(三)收入盈利能力分析
营业利润率=营业利润/营业收入销售利润率=利润总额/营业收入销售净利率=净利润/营业收入
通过上表可知,我公司本年销售毛利率、营业利润率指标比上年同期降低了,这表明公司的获利能力降低了。
公司获利能力降低主要是由于经营规模和利润空间缩减导致的。
(四)成本费用盈利能力分析
成本费用=主营业务成本+其他业务成本+营业费用+管理费用+财务费用利润=营业利润+投资收益+补贴收入+营业外收入-营业外支出
成本费用利润率反映了公司成本费用和净利润之间的关系,我公司本年成本费用利润率比上年同期有所增长,表明公司耗费一定的成本费所得的收益增加不少,它直接反映出了我
公司增收节支、增产节约效益,降低成本费用水平,以此提高了盈利水平。
(五)资产盈利能力分析
净资产收益率=税后利润/所有者权益
公司资产净利率本年累计的比上年同期的增长了2.22%,这表明公司的资产利用的效益变有所好转,利用资产创造的利润增加。
在分析公司的盈利能力时,应重点分析公司的的净资产收益率,因为该指标是最具综合力的评价指标,其是被投资者最为关注的指标。
但从公司的资产负债表可以看出,公司的股东权益已经为负数,分析净资产收益率已经没有任何意义。
综合以上分析,可判断出公司现在的盈利能力极弱,随着行业内部竞争压力增大,利润空间呈下滑的趋势,公司先要生存下去只有做到
①扩大经营规模,实现薄利多销,才能扭转亏损的趋势。
②努力拓展其他业务,寻找新的经济增长点,否则企业会存在经营费用过高,发展后劲不足的风险。
三、现金流量表分析
(一)现金流量结构分析
篇二:
财务管理案例分析报告
财务管理案例分析
院系:
工商管理学院会计系
班级:
会计12-2班
组长:
成员:
__
工商管理学院
20XX年12月
财务管理案例分析报告
这学期学校组织财务管理综合实训,主要目的在于强化我们的创新能力、实践能力以及对知识的灵活应用能力。
这次的实验课程采用案例分析的方式,在解决案例中面临的各种不同的财务管理问题的同时,培养和提高我们理论联系实际,运用财务管理的理论和方法解决企业财务管理过程中存在实际问题的能力,为我们进一步走向社会打下坚实的基础。
下面就实训的具体内容进行总结:
1案例分析实验内容简介
财务管理目标的设置必须要与企业整体发展战略相一致,符合企业长期发展战略的需要,体现企业发展战略的意图。
案例分析也主要是围绕财务管理的基本目标来展开的。
这次的实验课程是以自由选择案例分析的形式,这令我们的自由选择性更大了,可以做自己喜欢的案例,这是对同学们的激励,更能发挥我们每个人的长处了。
在自由选择案例分析的课程中,根据要求我的小组选择如下几个案例进行了案例分析,并做出分析报告:
案例一:
迪士尼公司融资行为的实例分析;
案例二:
彬彬集团资本扩张与资本结构问题分析;
案例三:
美多印刷公司对于激光印刷机新旧设备的项目投资问题分析;案例四:
巨人集团多元化经营的战略失误分析;
案例五:
B上市公司为扩大经营面临的收益分配问题分析;
2案例分析具体内容
案例一
企业融资的质量标准是什么?
在市场竞争和金融市场变化的环境下,企业融资决策和资本结构管理需要按照自身的业务战略和竞争战略,从可持续发展和为股权资本长期增值角度来考虑。
其基本准则为:
融资产品的现金流出期限结构要求及法定责任必须与企业预期现金流入的风险相匹配;平衡当前融资与后续持续发展融资需求,维护合理的资信水平,保持财务灵活性和持续融资能力;在满足上述两大条件的前提下,尽可能降低融资成本。
融资工具不同,现金流出期限结构要求及法律责任就不同,对企业经营的财务弹性、财务风险、后续投资融资约束和资本成本也不同。
例如,对企业来说,与股权资本相比,债务资本具有三个主要特点:
首先,债务资本的还本付息现金流出期限结构要求固定而明确,法律责任清晰,因此,它缺乏弹性;其次,债务资本收益固定,债权人不能分享企业投资于较高风险的投资机会所带来的超额收益;再次,债务利息在税前列支,在会计账面盈利的条件下,可以减少纳税。
尽管融资决策和资本结构管理的基本准则对所有企业都是一致的,但在实际中,由于企业产品市场的竞争结构不同,企业所处的成长阶段、业务战略和竞争战略有别,企业融资方式与资本结构也存在差异。
就融资角度而言,企业集团如何规避融资风险?
通过迪斯尼公司的融资案例分析,我们可以得出一些启发。
首先,上市公司的经营必须本着股东权益最大化的原则进行。
在此原则下,公司的一切投资决策,必须与公司的战略发展密切相关,必须满足公司发展的战略需要。
迪斯尼公司的两次战略性并购行为,都是与迪斯尼公司多媒体集团的战略定位相关的,都是能够满足公司在有线电视领域发展的迫切需要的。
其次,公司的融资行为,是为投资需求服务的,从维护股东权益的角度,必须在时间上、金额上同投资需求相匹配。
迪斯尼公司由于经营业绩良好,因此日常性投资项目可以从经营现金流中获取,不需要用净的融资现金流来补充投资,这就使公司掌握了融资的主动性,既能够主动借债、享受债务优惠,又可以控制债务比率、降低经营风险。
同时,在面临较大的并购需求时,能够主动改善债务结构,使公司可以进行低成本的、有效率的融资,来满足投资行为的需要。
形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因?
首先,迪斯尼公司有优良的业绩作支撑,经营现金流和自由现金流充足。
因此公司有能力减少债务融资,控制债务比率,降低经营风险。
而且,并购行为又进一步推动业绩上升。
其次,迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营策略,为了避免高风险,需要有比较稳健的财务状况与之相配合。
最后,由于迪斯尼公司的收益良好,从股东权益最大化的角度,降低债务比率可以使更多的收益留存在股东手中。
值得注意的是,迪斯尼公司也没有走向完全依赖股权融资的极端,它谨慎的保持着一个稳定的债务比率,既有效的留存了股东权益、减少债务人对公司自由现金投资的约束,又可以享受到债务的税盾效应,尤其在大规模并购中,使投资风险在债务人和股东之间得到了分散,保护了股东的权益。
案例二
杉杉集团如何进行资本结构调整?
企业财务管理最佳资本结构的判断标准主要有以下三点:
一是能使企业价值最大化,二是加权平均资金成本最低,三是资本的流动性及结构弹性。
杉杉集团的资本结构调整,主要分为两步:
一是在产品经营期间,积极增加负债,获取财务杠杆利益。
杉杉集团在股份制改造初期,企业的财务策划增加财务杠杆利益为出发点,采用积极型筹资策略,大量提高债务比重,同时加强管理,降低资金成本,减少筹资风险,从而提高了权益资本收益率,获取了较大的财务杠杆利益,为企业快速完成资本原始积累发挥了积极的贡献。
二是在企业高成长期间,保持适度负债,选择最优资本结构。
国家大幅度下调信贷利率,使企业的债务成本趋低。
杉杉集团企业财务策划经广泛而深入的研讨,采用适度负债的中庸型筹资策略,选取综合资金成本最低的方案作为最优资本结构方案。
这样,既获取了较大的财务杠杆利益,又不影响所有者对企业的控制权,企业财务信誉大大提高,为稳定发展创造了良好的财务环境。
资本结构调整如何使杉杉集团走出困境?
第一步是以品牌经营为突破口,实现资本原始积累。
面对一片萧条的国内西服市场,杉杉集团进行了广泛深入的市场调查和深刻细致的分析研究,杉杉人抓住机遇,举债经营,引进当时国内首屈一指的法国杜克普西服生产流水线,扩大生产规模,成为当时国内最
大西服生产企业之一。
同时,提出创名牌战略,实施品牌经营,由此进入了资本积累的良性循环,第二步是适时进行股份制改造,取得资本快速扩张的通行证。
联合中国服装设计研究中心(集团)、上海市第一百货商店股份有限公司于1992年年底进行企业股份制改造,共同发起设立宁波杉杉股份有限公司,使企业的资本获得迅速扩张,成为国内服装行业的第一家进行规范化股份制改造的企业。
第三步是争取上市,进入资本扩张的快车道。
运用股票这一金融工具,进行证券融资和投资活动是市场经济条件下企业取得资本快速扩张的最直接途径。
杉杉股票发行1300万股,每股以10.88元溢价发行,筹集权益性资本1.4亿元。
在以后的几年中,几次增资配股均获得成功,杉杉集团资本急剧扩大。
杉杉集团有哪些财务措施值得借鉴?
值得借鉴的是抓住机遇,举债经营;运用股票这一金融工具进行证券融资、投资活动;始终根据本企业的实际情况合理安排和调整资本结构,追求企业权益资本净利率最高、企业价值最大而综合资本成本最低的资本结构,保持企业良好的财务状况。
案例三
(1)对美多印刷公司来说,使用激光印刷机的成本不是唐刚说的250万元,因为:
从表面上看,对美多公司来说,使用聚光印刷机成本是250万,旧设备还有220万的折旧未计提完,也就是220万的固定资产投资未收回,如果变卖旧设备扣除收回的现金与可以抵扣的税款,就还有120万固定资产投资未收回,加上购买激光印刷机130万,印刷机的投资成本为250万可以想象购买激光印刷机替换旧设备为对印刷设备进行更新改造,更新改造的目的就是增加公司的营业收入或者说增加公司的经营利润,设备更新改造前的账面价值为220万,变现旧设备能收回20万现金、变现旧设备还能抵扣80万的税金,则公司实际需要追加投资30万(130万-20万-80万),则更新改造后的印刷机账面价值为250万(220万+30万)。
当然,从税收的角度来看,美多公司的固定资产投资成本比250万更高。
因为使用激光印刷机后只能按130万计提折旧,另外120万不能计提折旧抵税,但我们认为换激光印刷机成本不是250万,因为120万是原来设备的账面价值与出售旧设备所得到的金额的差额,而使用原设备的价值并不等于它所创造的价值,且没有扣除它的成本以及各项支出费用,一旦扣除,那么它所产生的利润必定小于120万,而购买新设备的成本130万是一次投入的,预计使用年限也同样是10年,所以它的成本应该分10年摊销,而且如题中所述,使用激光印刷机能够降低公司的营运成本,增加公司的营业收入,从而增加每年的现金流量。
我们应该算出两种方法的各自的净现金流量,然后进行比较分析。
与使用旧设备相比较,年现金流量预计增加额114000,从这个角度上来看,就弥补了因购买新设备卖掉旧设备所花掉的“250万”成本,所以说使用激光印刷机的成本并不是250万元。
(2)假设要求的年投资报酬率为15%。
有关现金流量的时间假设如下:
①年初用现金购买激光印刷机;②年初出售现有设备并马上收到了现金;
③出售现有设备带来的所得税利益在年末实现;④以后10年每年的净现金流量视为在年末收到。
可计算出出售现有设备购买激光印刷机这一方案的净现值:
由题意可知,项目经营期10年,要求的投资报酬率为15%,购买激光印刷机成本1300000,原印刷机的年折旧额200000,作为损失抵减本年度所得税额800000,年现金流量预计增加额114000。
那么,nPV=114000*(P/a,15%,10)-130000+200000+800000*(P/S,15%,10)=141246
(3)美多公司的决策:
美多公司应选择设备更新方案,购买新型高效的激光印刷机来代表现在使用的机器。
继续使用旧设备和购置新设备是两个互斥的方案,而不是一个更换设备的特定方案。
因此,继续使用旧设备时,旧设备的变现收入必须视为现金流出。
净现值是投资项目所增加的企业价值
①当nPV=0时,表明投资项目的实际收益率(内部报酬率)等于设定的折现率;
②当nPV>0时,表明投资项目的实际收益率(内部报酬率)大于设定的折现率;
③当nPV<0时,表明投资项目的实际收益率(内部报酬率)小于设定的折现率。
该方法利用净现金效益量的总现值与净现金投资量算出净现值,然后根据净现值的大小来评价投资方案。
净现值为正值,投资方案可以接受;净现值为负值,投资方案就是不可接受的。
净现值越大投资方案越好。
第二问的计算,可以看出,出售现有设备购买激光印刷机的差量净现值=1412416远远大于0,说明此投资方案非常不错,可以选择,所以如果我是美多的决策人,那么我会选择购买新型高效的激光印刷机来代替现在使用的设备。
案例四
(1)一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线,即以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线,也就是高级财务管理的两条主线:
核心竞争力+核心控制力。
核心竞争力决定着企业存亡发展的命运,而核心控制力则是核心竞争力的源泉。
现代的市场经济的竞争,更深层次的是管理的竞争,“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。
强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动,构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。
巨人集团经营战略(核心竞争力)上的重大失误和落后的管理制度(核心控制力)最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
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