《纪老师》现代管理学0302.docx
- 文档编号:7244499
- 上传时间:2023-01-22
- 格式:DOCX
- 页数:79
- 大小:127.52KB
《纪老师》现代管理学0302.docx
《《纪老师》现代管理学0302.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《《纪老师》现代管理学0302.docx(79页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
《纪老师》现代管理学0302
第五章人事
人力资源是第一资源,具有5个特征:
1)人力资源的能动性。
2)人力资源的时效性。
3)人力资源的时代性。
4)人力资源具有重复开发性。
5)人力姿源具有生产和消费双重属性。
人事理论的产生和发展
时期
时间
标志
形成
19C末——20C初
泰勒科学管理
过渡
20C中
人际关系运动
变革
20C70S——80S初以来
人力资源管理
传统人事管理与现代人力资源管理比较
区别点
传统人事管理
现代人力资源管理
对人的认识
视人为手段,视人为成本,视人事工作为行政工作、日常人事行政事务工作。
视人为管理系统最重要、最宝贵的资源,确定了人力资源开发的新理念,主要包括:
1)人力资源是第一资源理念。
2)人力资本理念。
3)人才商品化理念。
管理原则
强调以事为中心,管理过程关注事而忽视人。
坚持以人为中心,视人力资源为第一资源,强调关心人、尊重人、满足人的需要,重视综合运用现代激励手段调动人的积极性,促进人的全面发展。
管理方法
方法简单、僵化、缺乏灵活性和机动性。
注重釆用主动开发性、有预见性、更具灵活和应变特点,更加人性化的管理方法。
管理内容
为组织招募人员,填补空缺,人事活动局限于给人找位置,为事挑人选。
着眼于未来,注重人力资源的预测、规划和开发。
人事部门地位
人事部门在组织系统中的地位较低。
现代人力资源管理部门在组织系统中地位突出,除处理具体的人事事务外,还协调管理系统、提供决策预案的中枢性结构,人力资源管理者不仅进入最高领导层,还成为决策层的核心成员。
人事分类:
★职位分类与品位分类;发展趋势:
两者相结合
职位分类含义:
是要根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类,划分出不同的类别和等级,以作为人事管理依据的人事分类制度。
职位分类涉及职系、职级、职等、职位描述、职位规范等范畴。
(1)、职系:
是指工作性质相同,权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列。
(2)、职级:
是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度基本相同的一个职位序列,如一级秘书、二级秘书、三级秘书等。
(3)、职等:
是指工作性质不同,权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度基本相同,从属于不同职系的一个职位序列,如县处级正职与调研员属同一职等
(4)、职位描述:
是规范某一具体职位的工作目标、职责范围、技能要求、工作条件以及职位关系的书面文件。
职位分类步骤:
由职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描述和职位规范等相互关联的环节组成。
作用
(1)职位分类为人事选拔提供了依据。
(2)职位分类增强了人事管理工作的针对性。
(3)职位分类促进了人事管理工作的法治化。
★职位分类与品位分类比较
1.品位分类以“人”为中心;职位分类则以“事”为中心。
2.品位分类制下,人员级别由品位决定;职位分类制下,人员级别由职位决定。
3.品位分类制下,人员升迁容易;职位分类制下,人员晋升相对困难。
4.品位分类简单易行;职位分类过于复杂,操作难度大。
人事选聘:
内部提升和外部招聘;发展趋势4个:
比较内部提升和外部招聘优势和缺点:
1、内部提升。
★★1、内部提升的优势:
1)被选聘人员能迅速开展工作。
2)保证被选聘人员的素质和能力。
3)有利于鼓舞士气,调动组织成员积极性。
4)有利于吸引外部人才。
5)内部提升手续简便,成本低。
(2)内部提升的局限性:
1)造成“近亲繁殖”现象。
2)因操作不公或心理原因造成内部矛盾。
3)人员选择的有限性。
2、外部招聘:
是按照一定的程序和标准,从组织外部选择符合组织要求的管理人员。
(1)外部招聘的优势:
1)外部招聘或以发挥“外来优势”。
2)有利于缓和组织成员之间的紧张关系。
3)能够为组织带来新鲜空气。
4)人员来源广,选择余地大。
(2)外部招聘的局限性:
1)外部招聘人员不熟悉组织情况,进入角色较慢。
2)外部招聘人员存在一定的风险。
3)组织成员失去了晋升的机会,影响士气。
总之,内部提升和外部招聘各有利弊,内、外结合才能产生最佳效果。
四大趋势:
1)选聘范围的扩大化趋势。
2)选聘方法多样化、科学化的趋势。
3)社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动。
4)人事预测在人事选聘中的作用日益突出,人事选聘的主动性增强。
人事考评:
要求5点:
157:
1)考评标准明确、具体,具有可操作性
2)考评原则具有适应性和可靠性
3)考评方法具有针对性和可行性
4)考评结果要反馈
5)考评工作具有民主性和透明度
公共管理人员考评的内容包括:
德、能、勤、绩、廉等。
理解6种偏差含义,选择题158
人事培训:
特点4个:
1)对象的复杂性2)内容的实用性。
3)形式的多样性。
4)方法的艺术性。
方法:
按照培训与工作的关系,可分为在职培训和脱产培训。
类型:
人事培训可分为岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训4种类型。
第二章管理思想的产生和发展管理科学从泰勒开始
发展阶段
理论
理论细分1
理论细分2
代表人物
代表著作
★理论内容(内容部分我帮大家标注了大家要记忆的内容,其他的内容了解即可)
正面评价
局限性(不足)
古典
管理
理论
19世纪末20世纪初
★科学管理理论
泰勒
《科学管理原理》
理论内容7点
(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
(2)为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人。
(3)为了提高劳动生产率必须实现标准化。
(4)在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制。
(5)设置计划层、实行职能制。
(6)对组织机构的管理控制实行例外原则。
(7)为实现科学管理应开展一场“心理革命”。
影响3点
(1)开创了管理实证研究的先河。
(2)使人类的管理从经验上升到科学。
(3)科学管理是发展的。
3个
1)对人的看法是错误的
2)重视技术因素,而忽视社会因素
3)解决了基层管理、车间管理中具体工作的作业效率问题,未能解决企业作为一个整体如何经营与管理的问题。
★一般管理理论
法约尔
《工业管理与一般管理》
内容4点
(1)区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性。
(2)概括并分析了管理的五项职能。
(3)阐述了管理教育和建立管理理论的必要性。
(4)提出了管理中具有普遍意义的14项原则。
3点
(1)为管理科学提供了完整的理论框架。
(2)提出了一般理论的概念,并形成了系统的理论。
(3)釆用演绎方法全面研究管理问题。
过分追求一般性,缺乏可操作性
★科层组织理论p108
马克斯·韦伯被瞥力“组织理论之父
《新教徒伦理》、《经济史》、《社会组织与经济组织理论》等书
组织权威的类型:
3
传统权威、超凡权威、合理一合法权威。
传统权威:
是以对社会习惯、社会传统为基础而形成的权威。
超凡权威:
是以对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇力基础而形成的权威。
合理一合法权威:
是以对法律确立的职位权力的服从为基础而形成的权威。
科层制组织7个特征
(1)法定权力为基础。
(2)严格的等级制度。
(3)职业化原则。
(4)专业化原则。
(5)任命制与由职择人原则。
(6)照章办事原则。
(7)公私分明原则。
行为
科学
理论20C40S---70S
★人际关系论
梅奥
工业文明的人类问题
工业文明的社会问题
霍桑试验,3个观点
(1)企业职工都是“社会人”,是复杂的社会系统的成员。
(2)劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况。
(3)企业中存在着非正式组织。
★组织平衡理论p110
巴纳德
《经理人员的职能》
4点内容
1、组织是一个协作系统。
2、组织的三个基本要素。
1)协作意愿。
2)共同目标。
3)信息交流。
3、权威接受理论。
接受权威的4个条件:
1)组织成员理解所下达的命令,不被理解的命令不可能有权威。
2)使组织成员认识到这个命令与组织的共同目标是一致的。
3)使组织成员认识到这个命令与他们的个人利益是一致的。
4)组织成员的精力和体力允许接受这个命令。
4、管理人员职能的新概括。
3个主要职能。
1)建立和维持一个信息交流系统,管理人员一要设计信息联系的线路图,划分职能范围;二要保证一个良好的人事系统;三要善于发出一些隐含性的指令,默许非正式组织的存在,避免发出明显拒绝的指令。
2)促使组织成员提供必要的服务,努力调动下属的工作积极性,把组织成员引入一定的协作关系中,激发他们的积极服务精种。
3)规定组织目标,确定实现目标的具体步骤。
激励理论p201
★内容型
激励理论
需求层次理论
马斯洛
《人类动机理论》
3点内容:
1、人类的基本需要。
按照重要程度和产生顺序依坎可分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、和自我实现需要五个层次。
生理需要是最基本需要,自我实现需要是最高层次的需要。
2、人类需要层次之同的递进关系。
3、人类需要的动态性、发展性与个体差异性。
人类的需要具有动态、发展性。
5种需要:
生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、和自我实现需要
是激励理论的基础
其一,马斯洛对人类需要层次的概括过于简单化。
其二,马斯洛对人类需要层次递进关系的分析过于机械。
其三,需求层次理论存在一些难以解释的问题。
成就需要理论
麦克利兰
《成就动机》和《有成就的社会》。
3点内容:
1、人类的社会性需要并非与生俱来。
2、人类社会性需要的内容:
成就需要、权力需要、社交需要。
3、有效管理者的需要结构:
高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要。
3种需要
成就需要、权力需要、社交需要
如何强化人的成就需要,提出了四种方法:
1)立榜样、树楷模。
2)有目的、有组织、持续地反馈成就信息。
3)改变自我判断,强化人的自信心、事业心和责任感。
4)控制遐想,用正面的思想自我鼓励,克服消极信息影响。
双因素理论
赫茨伯格
《工作的激励因素》和《工作与人性》。
4点内容
影响人心理和行为的因素划分为:
1、保健因素(不满意因素)。
2、激励因素(满意因素)。
3、不同需要追求者的心理与行为特点。
4、提高效率的关键在于使工作丰富化。
过程型
激励理论
期望理论
维克托·弗鲁姆
《工作与激励》
公式:
M二V·E
M一激励力量,即调动人的积极性,激发行为动机的强度;
V一目标效价,即达到目标后满足个人需要的预期价值;
E一期望值,即达到目标并获得相应价值的概率。
要调动工作的积极性,必须处理好三方面的关系,1、个人努力与绩效的关系。
2、绩效与奖励的关系。
3奖励与满足个人需要的关系。
公平理论
亚当斯
核心内容
职工的工作态度与生产积极性,不仅取决于他(们)所获报酬的绝对量,而且还取决于他(们)所获报酬的相对量。
不足内容:
只注重分配公平,忽视了程序公平
波特—劳勒模型
莱曼·波特和爱德华·劳勒
《成绩对工作满足的影响》和《管理态度和成绩》
基本观点5个
一个人努力程度由工作获得报偿的价值(奖励的价值)和个人觉察的努力以及获得奖励的概率所决定。
一个人的工作绩效不仅依赖于努力程度,同时运依赖于个人能力、个人的“角色汰说”(对需所完成任务的了解程度)以及所处环境的限制。
第一,个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小。
激励力量来源于两个方面:
一是对奖励价值的主观判断;二是觉察的努力和获得奖励的概率。
第二,工作绩效不仅取决于努力程度,还取决于个人能力以及对所承拒目标任务的了解程度。
第三,奖励的价值底以工作绩效为标准。
第四,一个人对奖励满意与否以及满意程度取决于他对奖励是否公平的判断。
第五,人们对所奖励满意与否以及满意程度将影响下一次承担目标任务的行为。
总之,波特一劳勒模式是对激励系统比较全面、完整的概括。
行为改造型激励理论
★强化理论
斯金纳
《有机体的行为》
强化的类别(两种划分分别划分为什么)
依据:
作用发挥的差异:
积极强化、消极强化、惩罚、消退
依据:
使用繁率和时间方面的差异:
连续强化、间断强化
强化5原则
1)设立目标体系;2)快速反馈,及时强化;3)奖罚结合,以奖为主;4)奖人所需,形式多变;5)多用不定期奖励。
归因理论
凯利和节纳
研究内容
一是人员行为的归因;二是人员心理活动的归因;三是对未来行为的预测。
有关人的特性方面的理论p171
★X-Y理论
麦格雷戈
《企业的人性方面》
“X”理论——为了提高劳动生产效率,就必须采取强制、监督、惩罚的方法。
(胡萝卜+大棒)
Y理论内容:
Y理论是以人力中心的理论,它的基本内容有:
1)人是勤奋的,并不是天生厌恶工作的。
2)控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。
3)激励在需要的第一个阶梯上都起作用。
4)在正常情况下,人们不仅会接受责任,而且能主动承担责任。
5)在现代工业条件下,人的智慧和才能只发挥了一部分,领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍,使下属的智慧潜能得到充分发挥。
X理论与Y理论重要的区别在于:
X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的,因此,管理上强调外部控制,主张依靠权威的力量作为指挥和控制的手段。
Y理论认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合,只要下属被说服接受组织目标,就能够主动的为实现组织目标而努力工作。
不成熟-成熟理论
阿吉里斯
主张扩大组织成员的个人责任,给予组织成员在工作上成长和成熟的机会,以满足他们在社交、自尊和自我实现等方面的需要。
要求实行“以现实为中心”的领导方式
有关人性的四种假设
埃德加·沙因加以归纳分类和排列
四种假设:
(1)经济人假设——X理论。
一是人是由经济诱因来引发工作动机的,其目的在于获
得最大的经济利益。
二是经济诱因在组织的控制之下。
因此,人被动地在组
织的操纵、激励和控制下从事工作。
三是人以一种人合乎理性的、精打细算的方式行事。
四是人的情感是非理性的,会干预人对经济利益的合理
追求。
组织必须设法控制个人的感情。
根据经济人假设,领导者应采取相应的管理方式:
一是
利用职权,以号施令,使下属服从,让其适应工作和组
织的要求;二是实行严密的组织控制和制定具体规范的
工作制度;三是以金钱报酬来收买下属的效力和服从。
(2)社会人假设。
一是人们工作的主要动机是社会需要;
二是工业革命和工业化的结果,使工作变得单调无意义,人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义;
三是非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力:
四是人们期望领导能承认并满足他们的社会需要。
(3)自我实现人假设。
是以马斯洛的“需要层次论”和阿古里斯的“不成熟一成熟理论”为基础的。
一是人的需要有低级到高级的区别,其目的是为达到自我实现的需要,寻求工作上的意义。
二是人们力求在工作上有所成就,发展自己的能力和技术。
三是人们能够自我激励和自我控制,外来激励和控制会对人产生一种威胁,造成不良后果。
四是个人的自我实现同组织目标实现是一致的。
(4)复杂人假设。
一是人的需要是复杂的,会根据不同的发展阶段,不同的生活条件和环境而改变。
二是人在组织中生活会产生新的需要和动机。
三是人在不同的组织的部门会有不同的需要。
四是一个人在组织中是否感到满足,肯为组织效力,决定于他本身的需要结构和他同组织之同的相互关系。
五是人依据自己的动机模式、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。
(单选)复杂人假设产生了超Y理论,成为权变管理的理论基础。
领导特质理论177
早期特质理论
5个特征:
生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质。
早期特质理论的研究存在一定的缺陷:
1.忽视下属的需要,破坏了领导者与被领导者的和谐与合作;
2.没有指明各种特质之间的相对重要性;
3.没有区分因果关系;
4.忽视了领导行为发生作用的环境与条件。
特质理论新发展
库塞基和波斯纳
成功领导前4位特质:
诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越
德克兰
领导素质的宪法模型:
基本优良品质可以分为四个方面:
个性、想象力、行为、信心。
领导行为理论
领导作风理论
勒温
三个作风类型:
它以权力定位为基本变量,把领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为三种类型:
(1)专制式领导作风。
(2)民主式领导作风。
(3)放任自流的领导作风。
领导方式理论
伦西斯·利克特
四种方式类型:
(1)专制一权威式。
(2)开明一权威式。
(3)协商式。
(4)群体参与式。
(多选)利克特认为,对人的激励形式有四种:
即经济
激励、安全激励、自我激励、创造激励。
领导四分图理论
斯托格弟和沙特尔
画图识记
归结为“抓组织”和“关心人”两大类,构成4种不同的领导方式。
(1)低组织低关心。
(2)低组织高关心。
(3)高组织低关心。
(4)高组织高关心。
★管理方格理论
罗伯特·布莱克和
简,穆顿
画图识记
分为五种类型:
(1)贫
乏型领导(1.1)
(2)任务型领导(9.1)(3)中间
型领导(5.5)(4)俱乐部型领导(1.9)(5)战斗
集体型领导(9.9)
领导行为连续统一体理论
坦南饱姆和施米特
理论认力,领导既是独裁的,也可以是民主的,也可以是两者的综合,具体釆用哪种方式取决于组织环境。
领导方式的基本要素是领导应用权威的程度和下属制定决策的自由权限,在以领导者为中心的专制型领导和以下属为中心的民主型领导的两极之同,存在着以上两个要素各种不同程度组合的多种领导方式,这就构成了一个连续模型。
★领导权变理论(为了方便大家记忆才放在这里的,实际上它属于现代管理理论,权变学派)
领导权变模型理论
弗雷德·菲德勒
影响领导效果好坏的三个因素:
1)领导者与被领导者的关系;2)工作任务结构;3)职位的权力。
领导类型要与环境相适应,得出结论:
第一,在团体情况最有利和最不利两种情况下,采用任务导向向型领导方式,效果更好。
第二,在团体情况一般的情况下,釆用以人为中心的领导方式,效果较好。
要提高领导的有效性,可通过两种途径:
一是改变领导者的领导方式;二是改变领导者所处的环境。
路径—目标理论
埃文斯
内容包括:
(1)领导过程:
确认需要一建立目标一报酬与目标的关系---支持与帮助---绩效与满足—双方目标的达成。
(2)目标设置:
目标设置的成功与否直接关系到领导向活动的成果。
(3)路径改善:
主张要通过明确途径、消除障碍和陷阱、增加实现个个满足的机会以及对下属进行指导和训练等,使达到目标的途径更易于实现。
★(4)领导方式:
主要有4种类型:
指令型、支持型、参与型、成就型。
主张领导方式选择考虑两方面的权变因素:
一是下属的个人特点;二是环境因素。
领导生命周期理论
科曼
周期判断(选择题)在领导四分图理论和不成熟一成熟理论基础上加入了第三个因素―被领导者的成熟程度,从而建立了三因素权变领导理论
(多选)领导生命周期理论认为,领导方式应由工作行
为、关系行为、下属的成熟程度这三个因素来决定。
(单选)(08-4)按照领导生命周期理论,当领导者采取
低工作低关系的领导类型时,表示下属处于成熟阶段。
现代管理理论丛林20C80S~~~
系统论
贝塔朗菲——创始人
控制论
维纳——创始人
信息论
申农——创始人
管理过程学派
哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈
管理过程学派强调对管理的过程和
职能进行研究。
经验主义学派
彼得·德鲁克,
《有效的管理者》
社会系统学派
巴纳德——现代管理理论之父
《经理的职能》
决策理论学派
西蒙
《组织》和《管理决策新科学》
主要观点6个p78
(1)强调了决策在管理中的重要性。
(2)分析了组织在决策中的作用。
(3)阐述了决策过程。
(4)提出了决策的准则。
(5)归纳了决策的类型。
(6)研究了信息对决策的影响。
系统管理学派
卡斯特和罗森茨韦克
。
《系统理论和管理》、《组织与管理:
系统与权变的方法》
权变理论学派
伍德沃德和菲德勒等
《工业组织:
理论和实践》、《领导方式的一种理论》等。
管理理论新发展
Z理论
威廉,大内
《Z理论―美国企业界怎祥迎接日本的挑战》
Z型管理模式特点:
:
(1)长期雇佣制。
(2)建立缓慢地评价与提升制度。
(3)拓宽职业发展路径。
(4)加强企业文化建设,以自我指挥取代等级指挥,实现雇员的内在控制。
(5)集体决策,个人负责。
(6)建立整体关系。
企业再造理论
迈克·哈默和詹姆斯·钱皮
《企业再造》
企业再造的特点:
(1)企业再造的目标。
(2)企业再造的任务。
(3)企业再造的动力。
(4)企业再造的条件。
(5)企业再造的对象。
程序和要求
(1)设计企业再造管理团队。
[多选]管理团队是企业再造的人力资源保证,一般由五
种角色构成:
领导者,负责推动力整个企业再造工作;
指导委员会,负责企业再造的战略设计;再造总监,负
责企业再造技术和方法的开发;流程负责人,负责专门
流程的设计与再造;再造团队,由具体承担再造工程的
人员组成,负责提出创意和计划并予以实施。
(2)明确企业再造的原则。
(3)对企业流程进行全面的功能和效率分析。
(4)制定企业再造方案。
(多选)拟订方案时要有综合考虑:
事例现行的作业流
程;实现各作业流程的自然衔接;全员参与,集思广益;
设置项目负责人;尽可能减少检查、调整、控制的工作
量;拟定多个备选方案,通过评估选定优化方案。
(5)组织实施与持续改善。
竞争战略理论
波特
《竞争战略》和《竞争优势》
3个基本战略
(1)成本领先战略
(2)差异化战略
(3)专一化战略
蓝海战略理论
实施6原则
(1)重建市场边界。
(2)注重全局而非数字。
(3)超越现有需求。
(4)遵循合理的战略顺序:
买方效用、价格、成本和接受。
(5)克服关键组织障碍。
(6)寓执行于战略。
组织生命周期理论:
格林纳;5个阶段:
、、、
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 纪老师 老师 现代 管理学 0302