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工程项目管理经验总结完整篇doc
工程项目管理经验总结1
一期工程项目管理经验总结
日期:
2006-8-25
1.管理必须强势,原则问题不容讨论:
✧当前,建筑行业设计、施工质量明显滑坡,治乱世必用重典,处理质量问题必
须矫枉过正
✧不以规矩,不成方圆,必须要求施工单位严格按照规范作业
✧规范是最低要求,而不是选项或议题
✧必须严格按照施工图施工及验收
✧工程造价、进度、质量标准存在相关性,但合同一旦签订,其所确定的工期、
质量标准就与造价不再相关,必须无条件执行合同
✧对于违章作业、偷工减料、擅自变动施工工艺等不良风习必须一有苗头立即从
严处罚,防微杜渐,不能姑息,以免传染扩散,导致管理方权威扫地,最终失
控
✧必要时可以勒令停工整改,直至解除合同,也不能妥协,接受质量低劣的工程,
否则,对厂务部门贻害无穷
✧不要完全寄希望于监理和质检站等外在力量,万事靠自己
✧业主需要去管理监理和管理公司
2.质量管理问题:
✧中国人的火箭、飞船可以上天,说明我们绝不缺乏创造力和智慧,但我们的普
通工业产品,包括工程项目往往成为低质品的代名词,甚至国人自己都不愿选
择国货,说明我们的责任心存在问题
✧我们所面对的工程,是普通的建筑结构、机电安装、简单内装修等常规工程项
目,不存在很大的技术难度与极其复杂的工艺,我们所面对的,大多是质量通
病,但小毛病很可能会带来大损失
✧质量管理必须从细节着手,因为工程实体是分部分项一点一滴积累起来的
✧工程质量体现在每道焊缝、每个接头、每个螺栓这样的细枝末节上,控制工程
质量不需要多高的创造性,而是需要严守规程、严谨刻板、一丝不苟
✧单项质量缺陷并不可怕,可怕的是对缺陷熟视无睹乃至包庇纵容,可怕的是不
拿正事当真成为时尚、成为潮流、成为习惯
✧工程质量是按照工序工艺标准一步步建造出来的,而不是检查督促出来的,不
具备合格专业素养和基本组织管理体系的施工单位必须坚决淘汰
✧质量控制的关键是过程控制,而非事后检查和修补
✧工程质量管理应以施工单位自我管理为主,不具备自我质量管理控制能力、意
愿的单位必须坚决淘汰
✧选择良好的施工承包商未必得到良好的工程,但选择不良承包商肯定得到差工
程
✧专业项目必须选择有相关经验的专业施工单位,“万能公司请免开尊口”
✧业主的质量检查独立于监理体系,更不能代替施工单位的自检
✧监理、施工单位是给别人做事,厂务人员是给自己做事,一个劣质项目会让你
“受用无穷“
✧必须熟悉有关施工及验收规范和施工图,纠正施工单位的违章行为与质量缺陷
要言之有据,不能泛泛而谈,只有打得准才能打得狠,才能起到从严管理的作
用
✧工期、质量、费用上的让步换不来合格的质量
✧工程款的支付必须与工程质量挂钩,不合格的工程量决不能得到工程款
3.问题处理:
✧切忌用新的错误掩盖原有的错误(错误会互相放大,类似乘法关系)
✧工程质量问题必须从使用、运行、维护的角度出发去处理,要考虑长远利益,
切忌短期行为,临时工心态
✧发生问题应该第一时间就地解决,不应久拖不决,不能指望时间冲淡问题
✧发现质量缺陷应该及时整改,不允许完工后再处理以避免更大的损失
✧切忌用不规范的方法解决问题,施工及验收规范是底线
✧纠正违规行为应该采用书面通知的形式,以保留书面证据
✧在确保施工安全的前提下,要综合考虑质量、工期、预算等多种约束条件,必
须学会权衡与取舍
✧技术变更也要得到书面批准
4.关于管理体系:
✧必须熟悉合同条款内容,使用合同工具管理施工单位
✧施工图、技术要求、BOQ、招标文件、投标文件、技术/商务澄清文件必须作为
合同附件,与合同具备同等效力
✧文件管理:
统一收发渠道,签字盖章制度,文件分类/编号体系,保管体系,专
人管理
✧会议管理技巧:
必须准时参加例会,忌开神仙会、座谈会,会议必须有主持人,
有主题(议题),有主导控制,有结论,有会议纪要,会后及时分发会议纪要
✧给施工单位的指令、通知无爱尔公司项目部签字盖章无效
✧管理指令必须做到技术要求明确、依据充分合理、有明确时限要求
✧所有涉及费用的变更必须按照流程经公司审批同意,书面回复
✧对于承包商的申报文件必须在程序规定的时限内回复,暂时无法确定的可提出
相关问题要求对方回复以争取时间
✧否决对方申报/申请必须说明理由,如合同依据、技术依据等等
5.业主必须强化下列验收:
✧必须每日巡检施工现场
✧施工组织设计的评审
✧材料进场验收,包括品牌、规格、合格证等
✧设备进场验收,包括随机附件、随机文件等
✧隐蔽工程验收--------未经业主审批严禁隐蔽,违者一律返工
✧分部分项工程验收--------未经业主审批严禁开始下一工序施工,违者一律返工
✧关键工序工艺验收--------如风系统平衡调整与测试、风系统泄漏测试、洁净风
系统清扫、水系统吹扫、管线试压试漏、电气连锁功能测试
6.关于验收的其它心得:
✧分步验收不能代替最终验收
✧安装验收不能代替功能测试
✧竣工图与实物比对是竣工验收的重要组成部分
7.关于设计与招投标:
✧设计开始之前必须编写设计任务书,包括任务范围、整体规划、工艺要求、能
源需求、设计深度、备选方案要求、使用要求、维护要求、主要材料要求、EHS
要求、FM要求、建筑风格、安装要求、专业划分、图纸编号要求等
✧为保护业主利益,一般不允许设计单位指定产品品牌
✧设备采购之前必须依据设计图纸和使用维护经验提出技术规格,包含建议品
牌、容量、负荷情况、配置、安装方式、功能、安全防护要求、材料要求、使
用时间要求、排放要求等
✧必须考虑系统、设备的兼容性、布置灵活性、可扩展性,保证技术开放性,杜
绝技术垄断行为
✧为控制工程造价,保护公司利益,一般情况下,应采取招标体制,每个项目邀
请不少于3家单位参与投标,维持竞争性,给供应商、施工单位以适度的竞争
压力
✧对投标者的相关业绩、资质、技术实力、合作经验、管理水平、施工队伍素质、
项目经理水平必须进行严格考核
✧商务标评标标准:
一般情况下可不编制底标,选择合理低价者中标,但需审核
工程量、工作范围、单价、材料规格、取费标准
✧技术标评标标准:
重点考核关键工序工艺、交叉作业协调、工期安排、场地规
划、是否符合施工图、是否符合相关施工及验收规范,以内容合理详尽、符合
图纸内容、无重大缺项与技术错误为合格,关键项目不合格者为废标
✧工程招标必须提前准备招标文件,包括商务要求、技术要求,一般应实行总价
合同,必要时可实行工程量清单招标
8.现场EHS管理:
✧安全要求应具有强制性
✧安全管理应以施工单位自查、自我管理为主,业主、监理管理为辅
✧一般情况下,需要强制承包商购买工程项目一切险,在合同中明确对方的事故、
灾害赔偿责任
✧EHS管理体系必须可靠、有效,预防事故比事后补救要好
✧施工组织设计中关于EHS部分必须有针对性、可操作性
✧严格审核事故处理预案
✧事故报告系统必须畅通
✧特种作业、特种设备管理体系必须严格执行,严禁无照操作
✧包商现场安全管理人员必须具备上岗证和实际经验、责任心
✧PPE必须齐全有效
✧施工现场安全检查标准清单应依据现场情况作具体调整
必须充分考虑禁用材料问题
工程项目管理经验总结1
工程项目管理经验总结
篇一:
从去年以来,我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作,到现在项目已经基本收尾,下一期的项目也启动在即,现在有必要总结下该项目的得与失,从而指导下一期项目的建设工作,犯过的错误不要再犯,好的做法需要继续保持和发扬。
一、项目成功之处
1、项目进度管理相对较好
本项目的进度管理相对比较好,没有出现严重的进度延误的情况,主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。
项目团队在每月末召开月例会,主要是总结上个月的工作目标完成情况,并共同制定下个月的工作目标。
为了确保月度工作目标的实现,同时将月度工作计划分解成周工作计划,并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。
除了月例会和周例会之外,同时对项目团队进行考核,如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。
精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。
2、建立起了一些管理制度
在项目实施的过程中,针对日常工作中一些不规范、混乱的地方,制定了相应的管理机制,主要有以下几个方面:
(1)新业务需求响应机制
新业务需求指的是在项目建设过程中,不包含在项目需求范围内的,业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。
项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱,新业务需求往往存在项目团队的头脑中,过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求,就算需求实现之后也没有反馈机制,给业务部门的感知交叉。
在本项目实施过程中,针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制,当接收到新业务需求之后,需要专门记录下需求的相关信息,例如需求描述,需求提出人的;接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求,并反馈需求接收到,告知需求的计划完成时间;当新业务需求开发上线之后,需要向需求提出人发送上线反馈单,告知提出人他的需求已经实现了。
从需求的接收到最后上线后的反馈等环节
(2)上线机制
由于历史原因,我们项目团队相关工作的规范性不如BOSS那边,系统上线这一块也没有规范起来,以前项目团队想上线就上线,从而系统的稳定性和安全性存在很大的隐患。
为了规范系统上线流程,并向BOSS侧接轨,制定了上线流程,每月允许上线两次,上线之前需要提供需求、设计、测试、上线风险评估报告等文档,并提交上线申请至领导处审批,审批通过之后才允许开放商进行上线,上线完之后需要提交上线跟踪分析报告。
(3)沟通机制
建立了月例会、周例会制度,每次例会后以会议纪要的形式发出会议上达成的共识,作为后续衡量和评估相关决定有没有去贯彻和落实的依据。
之前项目团队也会开例会,但是会议达成的需要去解决的问题往往会上说说的好好的,但是会后没有真正去做,会议成了一种形式。
(4)系统运营报告制度
项目团队之前非常不重视系统应用的推广,往往功能上线之后就算完成了,不会去关注这个功能到底有没有被用起来,也不清楚整个系统的应用情况。
在项目期间,我们建立了系统运营情况每月报告制度,将系统重要应用的使用情况以月报的方式发送给领导及相关人员。
二、项目不足之处
1、对项目合同的把控不足,给后续管理工作带来隐患
由于公司IT系统的合同由其它部门负责管理,我们部门主要负责具体系统的建设,因此在本项目中对项目的合同关注不够,对项目的合同内容把控不足。
主要体现在以下几个方面:
(1)合同中的项目的建设内容与当初汇报的建设方案中的内容两者没有仔细地核对,有一些我方希望纳入的建设内容结果在合同中没有体现,最终导致我方与软件开放商之间的扯皮,软件开放商会拿合同来说事,这是很致命的一个问题,说到底关于项目合同是两个部门之间的衔接出现了问题。
(2)项目团队成员没有仔细核实,虽然在看合同时也发现了这个问题,但是由于对方是我公司的长期合作伙伴,这些小问题没有太多的在意,现在看来这种原则性的问题还是不能忽视。
(3)在签订项目合同是,我们公司通常要求包含项目的考核规则文档,在做本期项目时没有仔细地考虑好如何进行考核,结果把非常通用的一个考核规则文档放入了合同中,但这个通用的考核规则很多地方并不适合本项目,导致在后续实际考核工作中,有些问题由于没有在考核规则中详细的描述清楚,导致具体执行起来没有依据,容易出现扯皮。
2、新业务的开发模式
由于本项目的需求相对比较分散,因此在实施项目时采用的是新业务的开发模式,即一个个功能模块依次开发,每个功能模块都要经历需求分析、设计、开发、上线等阶段,有点类似迭代的开发模式。
但是这种模式存在一些问题:
一是每次迭代划分的太细,导致几乎每个月都要经历需求、设计、上线这些工作;二是这种开发模式导致对系统的整体把控能力不足,可能由于原来相关的一些功能模块,本来应该统一考虑需求和设计的,但是由于人为地把他们分割成多个阶段来实现,导致出现顾了当前没有考虑到将来及对原有功能模块的影响;三是这种开发模式使得项目经理不清楚整个项目的工作重点应该放在哪里;
这种开发模式在下一期的项目中需要改进,不能再采用这种方式了。
3、建设方案设计及汇报能力不足
本期项目的建设方案主要由主管来完成的,理想的情况是方案由我来写,主管提供一些指导和意见,这样我这个角色才算是称职的。
方案完成之后,向领导的汇报工作不是很成功,前后汇报的三次才算通过,这算是一次很深刻的教训,需要吸取。
4、需求文档和设计文档的规范性
需求文档和设计文档的规范性这个问题一直困扰着我,不仅仅是这个项目,其它项目也存在相同的问题,就当前我所参与过的项目来讲,需求和设计能够做的好的很少。
需求文档和设计文档应该体现哪些内容,这些内容如何以比较好的方式来表达,才能清晰地描述清楚需求和系统的设计?
5、应用推广重视度不够
建设一个系统的目的是什么?
目的是希望系统能够为公司带来价值。
那么如何体现价值?
系统通过为公司的业务发展提供支撑能力,从而实现公司收入的增长的方式来体现价值。
那么系统只有真正被业务部门使用起来才能够发挥出价值。
而在本项目的建设过程中,虽然意识到了应用推广的重要性,但是具体的应用推广工作还是做的非常不够,感觉是在为建设系统而建系统,感觉最求的是完成建设任务,至于用不用就不关我事了。
篇二:
经过近2年的工作,我对今年的工作充满信心,在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述,首先作为一个项目经理,确定自己的地位,项目经理是业主与乙方共同利益的体现者,对工程进行综合的动态的管理,项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。
三控制:
对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。
二管理:
合同的管理与信息的管理。
一协调:
协调与业主之间的关系,以及与平行施工单位之间的关系。
下面就某一工程为例,以合同签定的前提基础上,对工程的动态管理进行说明,因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段:
(一)投标签约阶段
(二)施工准备阶段
(三)施工阶段
(四)验收交工与结算阶段
(五)售后服务阶段
因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成,故在此不做说明。
一、首先施工前准备阶段:
1、对我方投标书进行透解性分析。
2、对我方所施工项目进行透彻了解。
3、建立规划大纲:
包括
(1)工期计划的制定
(2)施工管理制度的制定(3)安全管理制度的制定。
4、对施工项目设备进行技术交底,施工工序进行排列。
5、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。
6、施工队伍的选择,对工人的熟练程度进行调整。
7、对施工所用的材料进行汇总,以及到达施工现场。
二、施工阶段
施工阶段就是对工程实施具体管理阶段,施工阶段也是花费时间最长,因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。
施工进度的控制:
对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。
施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。
1、规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工,确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标,并编制其进度计划。
2、控制是指在施工项目实施的全过程中,进行施工实际进度与施工计划进度的比较,出现偏差及时采取措施调整。
3、协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。
影响施工项目进度的因素:
1、有关单位的影响:
最主要对有关单位作好协调工作,以达到我施工单位工程顺利进行。
作到甲方影响有签证,平行施工单位影响有甲方认可。
2、施工条件的影响:
在客观条件影响下,使工期发生了偏差,需要及时与甲方沟通,取得甲方认可。
3、技术失误:
在技术交底过程中,要保持严肃、认真的态度,使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。
对各施工环节熟练掌握。
4、施工组织管理不利:
在施工之前编制好施工计划,主要对施工顺序进行反复推敲。
对施工管理制度进行制定。
5、意外事件的出现:
当突发事件出现的时候,是避免不了的。
这就要求在施工过程中要保持认真的态度。
作为项目经理要分析各种因素采取措施对工期进行动态的控制以保证工期。
二、质量的控制
坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作,抓好质量控制。
(一)事前质量控制
事前质量控制,指在正式施工前进行的质量控制,其控制重点是做好施工前准备工作,且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。
事前质量控制的内容:
1、技术准备:
熟悉和审查项目的施工图纸,掌握要点重点,编制项目施工组织设计。
2、物质准备:
包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。
3、织组准备:
包括施工项目组织机构;集结施工队伍,对施工队伍进行入场教育。
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