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郞咸平在郑州演讲
《中国企业战略突围》高层报告会
郎咸平
各位领导、各位来宾、女士们、先生们:
大家上午好,欢迎大家出席这次盛会。
大家一定会在这里收获到经济大师闪光的精髓。
感谢复旦大学管理学院及河南省企业文化促进会所做的大量工作,促成了郎教授的中原之行。
下面有请中国长城铝业公司总经理李天恩先生致辞。
李:
大家好,欢迎大家参加今天的报告会。
目前企业正处在一个复杂多变的,异常激烈的市场竞争环境,在这个时刻,我们能够听取由郎咸平教授为我们所做的非常好的报告,这对我们思考如何真正意义上的实行战略突围。
在国内外的竞争中真正走出一条符合我们自己企业的道路,是非常有意义的。
我们公司在郑州的项目也得到了社会和业界的一致认可。
最后,我谨借此机会代表中国长城有限公司向郎咸平教授表示美好的祝福,希望我们携手并进共同创造中原企业的美好明天!
下面有请复旦大学“天行健”高级项目主任胡健矩。
大家好!
在这里跟我们河南的企业家、各界的名人见面非常高兴,也是最近的3个月以内,复旦大学把“天行健”讲坛这二次搬到郑州,我们和郎咸平教授也有过合作。
我在这里要特别感谢郎教授,在百忙之中抽时间来出席我们今天的活动。
各位企业的高官应该以非常期待的心情来聆听郎教授的讲演。
祝我们今天的活动取得圆满的成功!
“中国最值得信赖的经济学家”、香港大学首席教授、复旦大学管理学院总裁高级项目研究的教授。
2000年郎先生的金融论文应用率为世界第一,我是中欧国际工商学院EMBA的学生,但一直没有听过郎教授的课,今天在这里和大家一起听郎教授讲课可谓三生有幸,下面我们以热烈的掌声欢迎朗教授为大家授课。
郎咸平:
大家上午好!
很高兴有机会跟大家谈谈企业战略突围这一话题。
我到郑州以后接触过各方面的领导和嘉宾,有条新闻可以作为今天讲课的开场白:
河南省经济总量排在全国第五名。
河南的经济体系是低层次的经济体系,整个河南省的发展与河南企业的发展,是密不可分的。
你们的未来在哪里?
我们有一个错误的思维,那就是国营企业不行,效率低、社会包袱重。
所以我们在这20年中,都希望通过民营化来改善国有企业的情况。
但是国有企业没有效率,不代表民营企业就有效率。
再看看沿海省份,也是河南省所面临的局面。
我们来看看广东的情况,经过几十年的运作,招商引资,整个广东省面临着和河南一样的问题,产业的问题。
连一个我们学习的对象都是低层次的,我们的未来在哪里?
今天中国企业的问题是国企的问题、民企的问题。
中国的未来是不可能跑出国有企业的,民营企业做到一个阶段,就很可能发生经营危机,比如说德隆。
这从一个方面来讲,中国的民营企业都进入了一个发展的瓶颈。
民营企业体制灵活,机制好,成长性快。
但是,现在的困难一样多,要达到这样的瓶颈,像广东一样,规模恶性竞争。
全国在计划经济解体后,一群个体户凭个人的努力和机制灵活,打下一片天地。
但是今天的情况发生了变化。
现在我们都不约而同地去做房地产,可能房地产是一个很好的行业。
我们任何企业家也好,民营企业也好。
今天的日子肯定比明天更好过。
大家自己思考一下未来在哪里?
那么,这一次河南省委对经济总量排第五名没有露出欣喜若狂的表情。
不能够放弃科技创新以及不能够创新出支持新企业的转型问题。
因此,这两个行业是属于最有潜力最有价值的行业。
我在这里准备了几个案例。
首先一个是联想,之后再讲一个案例,是韩国的案例。
我在美国教书的时候,当时谈到美国的企业,我们也喜欢谈日本的企业,但是只要谈到韩国的企业全体都哄然大笑。
但是今天情况下,你还敢笑三星吗?
日本政府希望三星收购日本三洋,三星说三洋兴趣不大,收购索尼可以考虑!
韩国人的水平和中国人的水平有差别吗?
为什么人家可以,而我们却不行。
因为他的思维是开放的,甚至日本人都在学习韩国人的思维,什么是一个正确的当今企业家的思维?
我们房地产市场是一个风险极大的市场,各位做房的都知道,包括长城都是一样的。
我们的负债比例是多少?
资本负债率在国内的地产商在100%到300%,像大地产商走到今天,经历多少风雨的磨难。
它的风险管理策略和企业发展战略值得我们学习。
我们国内的资本负债比例是100%到300%,而香港的“四大天王”是多少?
他是20%,我国房地产的风险之大是你到现在还没有体会到,香港任何的地产公司超过20%的资本负债就会产生金融危机。
第一个案例:
联想集团。
联想成功方程式
国际化+多元化=“成功”
我们跟日本人美国人比起来,最不喜欢学习的就是我们中国人。
关于背景我们这里就不谈了;这家公司是做电脑的,从1994年到2000他们的业绩节节上升。
2000年的时候,我国企业都有一个世界上500强的病态心理,但是却不知道你们都差很多,而且当时的电脑市场年增长率是11%,如果联想在几年以内达到600亿的规模,它的年增长率达到44%,但是这是不可能的,于是我们看到了危机。
现在是寻找出路的时候,如何把联想做大做强?
它希望10年之后,20%-30%收入达到国际市场,到最后看看结果,它的目标是20-30%收入的国际市场占有结果呢?
一开始是5%,2年之后变成1%,可见当时国际化是失败的。
国际化出师未捷,联想的多元化又如何力挽狂澜呢?
在这样的情况下联想准备投资互联网IT业务,还有手机业务。
我们看看实际的数据,就互联网而言,从1997年到2000年的时候,互联网的用户急剧上升,足以说明了互联网的潜力。
为什么连联想也要做IT服务业?
这说明这是一个具有潜力的市场。
根据议价公司的预测,政府制成配合,大大增加了对IT服务业的需求。
在2001年时候,中国手机是1.2%,与发达国家30%以上的普及率有很大的增长空间,当然联想要做。
我们是不是都是这么想问题?
我们思考一下你们的行业是房地产,你们的思维都是一样的,因为这个领域有潜力,我今天的目标只有一个,各位理解卓越的企业家绝对不是这样的企业,你这样的想问题是不可能成为卓越企业家。
回望三年我们来看看联想的成败,香港的股价比较能反映基本面。
请看:
最上面线是汇丰银行,中间是横生指数,最下面是联想。
多元,自从多元化业务之后,你拓展的这么多的业务,结果你的营业额没有增长,而且利润反而还降低了。
联想在短短的三年之内,投资了12.5亿,互联网业务、手机业务以及IT服务业务,你认为抢攻是成功的关键吗?
你认为一个企业需要把握机遇吗?
简单一句话,太多好的机遇,以前就讲过,一个卓越的企业家要学习的是发现机遇而不是把握机遇。
90%以上的中国企业随着总资产不断上升的过程中,总资产的质量会变坏,回报会下跌。
怎么会这样呢?
怎么造成的呢?
我用三星、LG的案例做个说明,基本上成本为失控。
好,我们看看实际的数据,这三个革新业务做的怎么样?
这是IT服务业的亏损,年年亏损,从6000多万降到4000万。
而联想说这类业务未来可能有好的市场潜力,在现阶段与公司的业务模式和管理模式上存在一定差异。
这个思维和我们国营企业有什么本质上的差别?
同一个土壤产生的企业家不会有太大的差别。
联想难道真的对IT服务业无能为力吗?
当时2003年的时候,全国IT业务的增长率31.5%,联想是19.8%。
IT服务业不是这么快的,我对联想的批评只有一个,毛躁!
2002年IT服务业要达到近5亿,四年之后要达到90亿。
我们来看看IT服务需长时间的投入。
轻视研发!
从研发的投入比较上看,联想的科研方面也是落后于人。
联想减少互联网业务。
2000年新浪排第一名,网易排第二名;2001年新浪排第一名,联想排第二名!
2002年网易排第一名,第二名新浪。
联想不见了!
所以2000年的时候都在零以下。
2001年时候,联想进来以后,网易、联想、新浪都是赔钱的,2002年的时候也是一样,2003年的时候,等到联想都退出之后,别人都赚钱了。
还是一句话:
毛躁!
所以在中国每个企业家也是比较容易的,不需要负责的,企业家是一个土壤大地养成的。
我们国企的问题不是国企本身的问题,是土壤出了问题。
别的公司都扭亏为盈了,它匆忙退出了。
再看看联想的手机,2002年赚钱,2003年大亏,2004年持平,你觉得他哪里做错了?
他的思维和我们一般的有什么本质的不同,联想的战略思维是寻找有潜力的行业,这种情况在河南也一样。
进入前沿的行业,但是他本身是毛躁的团队,这是有相当代表性的。
我们对比一下三星,三星的发展战略:
技术+市场+业务=“星”光大“道”。
各位是否记得一开始我们希望做科技创新,希望走导向性的企业,为什么呢?
因为我们要创新,没有创新怎么创造附加价值?
但我们错了,如何发展高科技?
如何搞科技创新?
三星的CEO李建熙说到三星的技术发展策略:
如果付出一亿韩元,我有的是时间就能获得技术,如果投入3亿到5亿需要花好几年的时间,所以这是一种浪费。
就是这种思维,使得他的排名,2003年商业周刊IT100强的第3名,这是世界50强的排名,三星三年进了60名,是一家打着高科技旗号的公司,它的策略是不发展自己的科技创新,他是专门买来的技术,那么这个到底是怎么回事?
所以我今天要说的就是一个伟大的企业家是怎么思考的?
他说:
“企业的命运决定领导者的领导力。
”什么样的领导力?
是一个正确的眼光。
他说2003年大力主张“重质的新经营”,从重视外在的“思考”转为重视品质和技能的“重质思考”。
他总是告诫三星人“如果只对眼前沾沾自喜,三星随时都可能陷入危机之中,必须仔细思考未来10年三星的立足之本,为竞争做好准备”。
他所寻找的行业都是没有潜力的行业。
但是是有前提的,首先必须认清楚事物的本质,然后再从危机中寻找转机。
我们再来看看另外一个指标,他们说要投入等离子电视,衍生产品,最后一个是手机。
电视机是多么没有潜力的行业,它的对手是1946年成立的索尼、松下。
三星1978年才开始做半导体,而10年前INTEL就开始做了。
手机,那是1987年才开始,他们最大的竞争对手,目前全世界排名第一创建已有百多年历史的诺基亚。
摩托罗拉是1928年开始的。
每一个行业都是我们不想投资的行业,每一个行业都是毫无潜力的行业。
你怎么去竞争?
别人在各个方面都比你有优势,一直到今天,做到全球500强排名35名,它的对手全部被打败了,韩国面积和河南差不多大,如果每一个地方都能出一个三星,那我们的实力绝对超过美国。
在10年前,韩国人搞了现代汽车,在美国卖的不错,两年之后美国的老百姓搞清楚了是韩国人的汽车。
我们汽车发动机落后别的国家25年,我们的飞机发动机落后人家30年,航天技术落后40年,你怎么赶上呢?
它的工程就是重整企业的新经营。
我举个例子,是我的一位学生。
有一天我的这个学生,气急败坏的来找我,他说我花了半年的时间,好不容易搞定北京市的一位领导。
我说很好啊。
由于服务员的一个失误,把东西弄撒了这位领导一身,这个时候他气急败坏痛骂那个服务生,却没有采取有效的处理措施,然后领导站起来了,不吃了走了,他一路道歉,结果半年的时间白费了。
危机来了。
什么叫危机?
有危险才有机会。
看你如何应对这个危机来把握机会。
什么叫拼命.赚小钱靠拼赚大钱靠命.我说卓绝的企业家要从危机中寻找事物的本质。
再回忆一下李先生的一句话,花一块韩元,立刻获得技术,花5亿韩元,要花几年时间,那是一种浪费。
IBM开发286投入大量研发的成本,打败了苹果电脑,但业界仿造而使得IBM利润大幅下降。
IBM在开发386时,就加入了微观通道杜绝了仿造,造成了康柏的兴起。
1989年,IBM的首席执行官下台而IBM也差点倒闭,一般的IT技术是不可能被隐藏的,电脑研发是不可能超过美国的,一旦超过就被淘汰。
处理机包括了存储器、运算器和输入输出三大块。
INTEL/AMD开发处理器、日本富士通在286开发了更高效率的16位数286,但只要超过INTEL/AMD没有市场。
因为跟日本富士通有关的软件必须得重写,你必定被淘汰。
我们在90年代初期听到这句话,我们全体哄然大笑,可是他说这句话是因为他完全了解了事物的本质,我们再回头来看看我们的各大企业和政府,这就是人家说的浪费。
你的技术只要能够买得来,你这个国家可以非常强盛。
在事物本质之后如何从危机中寻找转机。
我们用三星和索尼、松下、森宝作比较,从1999年到2003年,我们可以看到三星的资产回报率都比日本要高很多。
1999年到2003年三星的资产是最值钱的,它每一块钱资产都能比它的日本同行创造更多的价值。
三星凭借什么策略超日、赶美?
如何处理危机?
李建熙认清楚地看到了事物的本质,下一步动作就是从危机中寻找转机。
大家思考一下,这种模仿的科技有什么特点?
你最多和别人一样,那这样你有什么成就呢?
最后发展都差不多,那么你如何寻找转机,超越别人。
以手机而言,不管是诺基亚或是联想科技现象,那你怎么创造转机呢?
你能够模仿别人和别人一样的水平就很不错了,你看日本的公司索尼以及三菱,问题很大。
日本的公司是不购买别人的专利自己研发,看索尼的财政报告中阶段零阶段的成本是42%,最后的结果很可笑的,要超日赶美。
另外日本日产汽车在三四年以前几乎宣告破产,他们的发动机研发也是一等一的,现在呢?
三菱,也是几乎宣告破产,一个最注重基础研发的公司差点倒闭,一个模仿别人的公司却超日赶美,这就是一个事物的本质,我们发现一个奇怪的现象,民营企业越发达衰退越快。
你的资源大量放在外资企业的结果,你会发现给你最低的劳工薪水,他会利用这方面的优惠,创造更高的利润。
到最后发生一个奇怪的现象,哪个省份搞高新区,哪个省份就先衰退。
这就是为什么我今天告诉你们要有逆向思维的道理。
去年日本人做过一件事情,日本的企业如何起死回生,它的做法值得我们警惕.日本人的惯性思维也是非常严重的。
它自己本身无法解决索尼的问题,日产的问题,但是日本人把所有的首席执行官全部换掉。
他为什么要这样做呢?
就是要改变日本人的惯性思维。
到现在为止,这就是中国要警惕日本和韩国的地方。
三星采用引进别人技术的方式来发展自己。
第一是半导体,第二是液晶体,第三是手机。
我们先来看看三星的半导体,他是从别的企业购买来的技术,然后它从事自己的后期研发,最后结果是三星的半导体成为世界第一。
第二个是它的液晶体是美国买来的,然后它自己研发加入自己的行业标准,最后结果是全球市场占有率第一。
手机呢?
也是购买来的。
他买段了CDMA的专利权。
到最后成为全球最大CDMA手机供应商。
可是第一步都是向人家买来的,那么他为什么不自己研发技术呢?
它是为了缩短时间走别人的旧路。
这种新思维叫做反向思维工程。
三星自己向外宣传的重视人才强强合作,我说都是假的,三星在寻找转机的关键。
虽然都是买来的,但也是最有效率的,手机占有率第一名,大家请看摩托罗拉第一,诺基亚第二,第三名是三星。
第一名诺基亚平稳上升,第二名摩托罗拉稳定下跌,而三星迅速上升。
过不了多久,三星将超过摩托罗拉排名第二,然后是诺基亚。
你看看它对手机的思维和联想是不一样的,三星是怎么想问题的呢?
大家想象一个全球的手机我怎么做,你发现既然科技含量是一样的,我是买来的技术,我再研发大家都差不多,结果第一个我的手机特别美观,第二个我的手机有专利权非常先进。
先谈第一个问题,为了搞无可比拟的手机,技术成果是不重要的,重要的是市场喜欢,因此它产品增值都花在手机外观方面的增值。
在全球为了搞一个手机外观设计,专门设立了三间设计基地。
其中,第二家基地还和国际知名的手机设计学院合作,创立了一种全新创新思维。
解决你的本质问题,激发你的创意思维,能想到就是看到事物的本质。
在座的都是EMBA的学员,你们学过市场行销课,这种课都是15年前的故事,成熟的故事都是落后的思维。
韩国人在全世界设立不是所谓的仓库和市场,而是产品设计研发中心。
他们第一做的,全方位的市场调查。
第二,通过市场调查,选定有代表性消费族群,针对他们的特点设计自己的手机。
而且他们的设计人工,有500个研究员,我们比较一下每一名员工所能创造的利润与松下、索尼和森报做一个比较。
(图片)最上面一条是三星的。
如果科技含量差不多,品质也是差不多,那你赚取的利润也是差不多的。
除了三星以外,其他公司的创造力都差不多,为什么会这样呢?
你的产品特别注重外观设计,而这正是别人没有做的。
第一个设计出女性专用手机,有别于基础研究的美国公司。
三星集中开发实现创造需求的技术创新。
这就是为什么他能够打败别的公司的原因,这是一个主动出击的思维,三星的成功最可贵的东西就是可以被复制。
现在所有韩国的公司都在学习三星的理念,结果LG成功了。
从1998年到现在,三星电子共获得了17项工业设计奖,而别的公司都比不上三星。
我们来看三星产品在市场的热销度。
三星、森宝,蓝色的是三星。
每年都超过日本,而且连年增长。
为什么?
因为它的外观设计赢得了市场。
诺基亚、摩托罗拉跟三星是完全不同的,人家为什么不敢抄袭?
这就是三星经营的一个重要理论。
再来看看具体的数据,这个图例是索尼、森宝、松下、三星四家公司每一块钱成本所创造出的利润比较。
这几年三星比它的竞争对手少20%,你只要抄,你成本就得贵20%,所以你永远都超不过它。
原因在哪里呢?
我们拿三星、索尼和诺基亚做比较,三星是生产半导体,包括液晶体和移动电话,科技行业可以做垂直整合。
这个结构有什么好处?
诺基亚手提电话里的动态内存都是向三星买的,这是第一点。
第二,垂直整合体系是这么做的,这个是从半导体生产、液晶体生产、电话就是这么做的,你的就是我的,其实都是别人的成本,所以它的半导体比任何一个公司的半导体都要值钱,我们拿它的半导体业务和其他公司的半导体做比较,另外四家公司只卖半导体,它除了卖半导体,还有价值链的整合。
这个就是它所创造的回报率,数据证明了我们的观点.它的半导体特别有价值,回报率是最上面的这个线条,三星基本上稳定水平成长,别的公司资产回报率都是稳定的下跌,像这种高科技行业它附加值特别高,只要是高科技公司,它就能够维持一个稳定的总资产回报率。
几年之后它公司的发展就会迅速的成长。
所以它的成长很迅速,而这也是为什么它在短时间之内,在500强中提升这么多名的原因。
我们还发现其他的一些现象,它的衍生性产品,除了卖出来之后,还卖给自己人,2000年到2005年,50%是卖给了自己,除了对外销售外,还有一个内部市场。
任何公司达到了规模经济,好处是降低成本。
可是学习规模经济时没有数据,只有理论。
我们来看看具体的数据,这家公司由于它有规模经济,销售额的成长率大于成本的成长率。
也就是说这家公司规模越大利润越高,就是因为它有规模经济,所以公司越大越赚钱,成本控制得非常好。
为什么国内的企业总资产回报率是下跌的,只要成本的成长率大于销售额的成长率,你的总资产回报率就会下跌。
原因就是成本失控,而这个论据告诉你成本得宜的话,利润增长就越高。
三星的成功是因为它有规模经济的优势。
三星手机是由三星电子、三星电极等等组成,我们可以随时随地地创新,这就是它的优势。
最后总结一下三星振兴企业的几大优势:
第一步、它认清楚事物的本质,它如何从危机中寻找转机?
第二步、外观设计本身要搭配低成本。
1、垂直整合体系。
2、它有规模经济,成本低。
3、连续创新的能力,它有前面的这些条件,所以它的成本控制得非常好,使它特别有竞争力,最后就是我们看到的情况。
90年代中期台湾人引以为傲的IT行业为什么集体出逃到大陆?
这个现象我们从前是无法解释的,但是参照三星之后,也就非常的清楚了。
台湾的IT行业做的是整个整合三星公司的模式,所以,台湾是一个打碎的三星。
他们有什么区别?
那就是你一旦把IT都打碎了之后,你就完了。
举个例子:
小公司有没有能力?
以三星那样的实力,在全世界设立三个设计中心。
第一个没有能力养庞大的外观设计人员队伍。
第二个你就没有了垂直整合体系。
第三个没有规模经济的优势。
第四个没有了连续创能力,一旦进入国际化的竞争领域,你会发现自己不是对手。
如果我国IT行业是我讲的这种状况的话,我们全国的未来在哪里?
最可悲的的是大部分企业家还不知道面临甚至不知道国际间的竞争,国际化的趋势发展到了什么程度。
所以你怎么能发展怎么能不被淘汰?
因为企业做到一个阶段之后,市场饱和了技术又跟不上,手中有一定的钱,它的想法是上市融资之后它可以做得更大,这些时候我们应该怎么办,不是进一步的扩张而是进一步的紧缩。
而银行的问题,经济数值的好坏是决定因素。
还有法制化建设尤其重要。
中国的银行在纽约的分行做的比较好,是因为纽约市的经济数值高,这就是银行成功的关键。
企业遇到这种问题怎么办?
各地地方政府遇到这种情况后就把国有企业民营化,想的简单,你的对手都是整合完成后的企业,你没有竞争的优势,也是为什么广东、温州等一些地方逐年衰败的原因。
竞争环境是完全不同的。
我们该怎么做。
像三星、LG这样的公司到最后一样做到了。
我们希望做到的这一步。
在2004年以前,每一年资本回报率三星电子都是高于LG电子,到了2004年他们两个资本回报率一模一样。
所以,LG电子战略就是各位的未来。
上午就到此为止,谢谢各位!
郎咸平:
今天中午很多学员的反馈是,三分之二的职业经理人、三分之一的银行负责人想让我谈谈对宏观调控、宏观经济的看法。
各位在媒体上常常会听到一些说法,现在有经济紧缩,通货紧缩或者说通货膨胀。
我现在告诉各位,这两个观点都是错的。
中国经济体系不但有通货紧缩还有通货膨胀,因为中国是二元经济体系,所以二者是并存的。
这种现象在全世界也是非常罕见的。
今年下半年,全国开始进行金融调控。
我认为,这个金融调控的思维是错误的思维。
去年年底的时候,我们的利率调整0.27个百分点,中央政府说这利率调整是为了遏制房地产价格的快速上涨,我告诉各位不是为了压抑房地产价格,这个结果本身就是错误的多数表决的。
本质的问题是我国的经济是二元化的经济格局,我国的经济体制是经不起这样调控的。
我们的信贷都是给谁的,60%多是给地方政府,剩下的是给国有企业。
而且我们的地方政府又喜欢搞政绩工程,这样造成了大规模低水平浪费的现象层出不穷。
他们对利率的浮动是不会重视的,是没有一点感觉的。
而国内民营企业大部分资金来源是地下金融的形势,而这个利率是非常敏感的。
以大上海地区为例,政府调整0.27%,而民间利率就上升4倍,接近1%。
这就打击了已经雪上加霜的民营经济,这就是二元化经济体系的特质。
在这种特质之下,调整利率的一个必然结果就是加大了中美两国的息差。
根据最近公布的数据,我们流入了4000多万美金。
其中能够考察的部分,包括贸易和直接进入的1500多亿,剩下的从哪里来?
不清楚,这样的结果造成的影响是什么?
汇率升值,在这之后,人民银行宣布我们绝对不调汇率。
既然你宣布了,你就不能再调整汇率,这严重地打击了中央政府的信誉。
你真正应对的方法是要打破国外炒家的预期,政府发布了一个新的政策,准备把外汇汇率的风险让大家和老百姓承担。
所以只要中国的汇率逐渐走向自由回环,逐渐走向浮动汇率的结果,是整个国家经济的沉沦。
举个例子,80年代末期,日本当时自己不得了,由于产品热销美国,得意非凡。
80年代末期收购了美国的洛克菲勒中心,媒体对此做了很多的报道,结果美国政府还是让日本政府买了。
随着“广场协议”出来,日币要升值反映市场供需,大家要知道国际炒家它的资金调动会流向有利可图的地方。
所以当他知道某一个国家的货币要升值,然后大量的外币就会流入这个国家。
外汇汇率是各国政府为了达到政治目的而实施的,但这就是外汇汇率。
我们进入WTO首先要开放什么?
金融?
因为这是你的最弱项,“广场协议”之下,清楚地告诉世界的炒家,日币要升值,结果资金纷纷流入日本。
短短几年之内,日币升值了一倍,摧毁了日本的经济。
然后,卖了洛克菲勒中心,再卖给美国,损失一半,再把日元兑换成美金,又损失一半。
现在,如果中国的汇率一直升下去结果和日本是一样的。
国际炒家和各国政府关系之暧昧是你不可想象的!
去年资金流入的时候,根据调查60%来自日本,40%来自美国。
我们去年在国际关系上,只有两个国家给我们施加了最大的压力,一个是美国,一个是日本。
国际炒家动用资金能力之强之大是你不可想象的!
1999年的亚洲金融危机怎么开始的,是台湾政府把固定汇率制度改为浮动汇率制度的原因。
结果,第一天开始就发生了,索罗斯阻击过港币,香港政府说我们成功地击退了国际炒家。
我说这是不可能的!
我们的固定汇率制度,也就是说是政府的汇率制度。
香港是联席汇率制度,你要发行港币的时候,要把美金存到香港的金融管理局。
所以,每一块港币有美金在做后盾
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