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下半年经营工作计划
以双倍努力奋起直追实现跨越式发展
――在公司科级以上干部大会上的讲话
俞银贵
2002/7/2
同志们:
今天,我发言的题目是:
以双倍努力,奋起直追,实现跨越式发展。
今天会议主要是总结上半年工作,布置下半年工作,但我把今天会议的主题定格为“以双倍努力,奋起直追,实现上柴跨越式发展”,用意是:
上半年公司高层通过“三个代表”学习,对公司工作进行了深刻的反思,提出了上柴要生存必须要发展,而且必须要快速发展。
所以下半年工作一方面必须着手确保今年30%以上增长的完成,另一方面必须为明、后年快速发展做好产品开发、市场开拓、市场建设和提升产品品质和品牌等方面的重要工作。
要完成好上述工作,我们全体干部就必须以双倍的努力,发扬“五月决战”的精神。
第一部分:
上半年工作回顾
下面我先汇报一下上半年的情况。
在全体干部和员工的努力下,上半年我们取得了创造上柴历史多项纪录的非常好的经营业绩。
柴油机产销量在去年上半年增长10%以上的基础上,今年又比去年同期增长50.6%,新产品D114去年上半年从前年2108台到4018台翻一番,今年上半年完成6778台,又增长68.3%,已接近2001年全年销量。
所有经济指标包括销售收入、工业增加值和利润基本上都保持与产销量同步增长。
上半年值得总结的地方很多,主要有这么几个方面。
1、新产品市场开拓方面,我们取得了较好的成绩。
去年年底,特别是今年一开始,营销部和技术中心抓住了一些比较有利的时机,联动作战,制造部和采购部、质保部积极配合,在新产品市场开拓上做了大量卓有成效的工作,使得去年产品市场工作最薄弱的二个方面,即新产品进入ZL50装载机和D114产品A/B型转型这二个工作都有了好的开局和势头。
从三月份开始,D114产品大批量进入厦工ZL50装载机市场,抑制和减弱了其他产品在ZL50装载机大举进攻的势头。
今年上半年我们销的最好的市场就是工程机械,一是工程机械用产销量1-5月增长40.6%,增幅超过工程机械行业增幅28.8%;二是ZL50装载机市场占有率提高了。
另外我们由于认真、及时、有效地抓好川汽、山汽D114产品A/B转型工作,从而有效地利用了D114B的机体和缸盖生产线,提升了D114产品总的产出量,基本上满足了用户的需求。
在汽车市场上,我们上半年经过多次反复、精心地工作,终于打开了陕汽大门,将产品与他们汽车进行配试,同时我们又打入汽车制造业的后起之秀北汽福田和春兰两家汽车厂,分别提供了7台和4台样机与他们多种系列产品进行了试配。
在船机市场上,由于营销部门市场情况分析得比较早,再加上推出了一些激励代理商的政策(当然有些地方还不完善,6月初已采取了措施),所以船机市场今年上半年我们也完成得非常好,同期增幅达126.5%。
2、全公司协同作战,在生产上打了一个非常漂亮的胜仗。
制造系统的全体干部和员工,包括伊维等公司干部员工,今年以来为满足市场需求,连续加班加点,许多分厂元旦、春节、“五一”三大节日没有休息过。
公司在产能上得到极大的发挥。
我和陈董在元旦、春节、“五一”都去看了加班的员工,看到这种精神,我的确很感动,有时我也暗暗自想,咬咬牙过了这一阵,让大家好好休息一下,但到了四月底,市场仍然很旺,订单持续增加,我亲眼目睹了玉柴、柳工员工的生产状态,我感到很不安,也很矛盾,回厂第二天我就赶到一厂,将我所见所闻告诉了一厂的领导,随即我召开了制造系统各分厂、采购部领导会议,提出了“决战五月,不让一份订单丢掉”,并发出“总经理动员令”。
5月份我到了每一个分厂,看到员工拼命生产的精神,听到许多生动感人的事迹,我真的很感动,我想这就是上柴人坚韧不拔的精神和毅力,这就是上柴的文化。
总结上半年,应该肯定,在制造系统广大干部努力下,在采购部、质保部、技术中心等单位的配合下,特别在市场疯狂的3、4、5几个月里,基本上没有由于我们的能力问题,在车用、工程机械这些大市场和大用户中丢失理应是我们应该得到的订单。
3、质量年的质量工作。
上半年,在质量策划、落实质量承诺、QS9000贯标工作、开展质量改进和可靠性攻关工作、制订《质量索赔管理办法》等方面的质量工作都予以全面开展,取得了一定的成效。
特别是产量逐月提升,员工连续加班,公司出产的柴油机没有在市场出现大的批量性的质量问题。
4、改革工作方面,我们对改革的认识进一步加深,确立了“以改革促发展,在发展中调整”的基调,公司改革工作的部署有两个重大转变,一是改革的组织工作发生了转变,由去年的“改革办组织各部门实施各项改革”转为“改革领导团队组织跨部门的五大项目组执行各项工作,改革办成为改革团队的秘书机构,项目组成为制定改革实施方案和组织实施的主体”,二是改革任务发生了转变,由去年的“以过程为中心”转向“以提高净资产收益率为核心的各项财务指标结果为中心”。
公司高层通过“三个代表”的学习,反思过去的工作,提出了公司必须要快速发展的思路,重新修订调整了“十五”规划,提出了“十五”末至少要翻一番。
同时又以“变革”一书为指导,提出构筑公司愿景规划,建立公司的经营理念,即公司的核心价值观和核心目的。
另外,在战略合作方面也在稳步推进。
按公司规划,2003年要确定战略合作伙伴,2001-2002年中要锁定1~2家开展工作,进行可行性研究,并力争签订合作意向书,制订合作框架。
由于我们的工作,日野的合作项目正在按计划进行。
此外,伊维公司与电装的合资也在按计划顺利进行。
此外,上半年我们还举办了“公司55周年庆”,完成了司歌的创作、宣传,同时,55周年庆也极大地鼓舞了员工的士气。
回顾上半年,成绩是主要的,但也存在不少问题,我们必须清醒地认识到:
1、工程机械市场竞争激烈,车用市场还处于弱势。
上半年我们各项指标完成得比较好,除了我们自身努力外,应该说主要是市场的拉动。
我们的增长幅度虽有所提高,但仍比潍柴、朝柴、锡柴和玉柴低。
在工程机械市场,市场占有率虽有提高,但潜在危机很重,许多内燃机厂都在虎视眈眈瞄准工程机械市场。
在载重汽车市场上,我们增幅远远低于同行,低于载重车市场的增幅,市场占有率从2001年2.6%降到今年一季1.6%。
在客车市场上我们销售也很不尽如人意,2002年比2001年销售下降58%,2002年大客车行业增幅达51.5%,而我们市场占有率却从2001年的9%,下降到2002年的3%。
2、产品质量令人担忧。
虽然上半年产出这么多柴油机,在市场上没出现大的质量问题,但质量问题还是很多,135、114用户的投诉率和报修率的增长均超出我们产量的增长,1-4月责任报修:
135上升64.6%,G135上升24.1%,114上升92%,121上升3.2%,更令人吃惊的是今年以来生产过程中批量性质量问题也不少(举例略)。
另外,在新产品同新的客户配试中,也出现了质量问题,先是陕汽,后是北汽福田。
由此,我就想起锡柴“质量是生命,生命只有一次”的理念文化。
3、我们在市场建设方面非常薄弱,当然,这个问题不全是营销部的原因,责任还在我身上,我对市场建设不够重视。
这次北汽福田请第三方调查一下内燃机行业市场网络,我们最差,日野公司进行市场调查,我们也是最差,我去开拓春兰市场,他们明确说:
春兰是新汽车厂,他们想借用发动机厂网络,而我们的不行。
5月份,我去华北、东北用户访问,亲眼目睹了我们的差距,无论是理念还是投入差距均很大。
4、改革工作不尽如人意。
虽然我们对改革的认识在进一步加深,但年初确定的一些改革项目进展情况都不很好。
生产结构调整项目和精益生产项目进展缓慢,核算体系项目组上半年的工作精力主要是集中在完善一、二两个分公司的会计核算制度运行方面。
ERP/BPR项目组和子公司改革项目组的工作虽然基本正常,但大多还停留在组织刚确立或方案和思想刚统一,所以说,总体看来,上半年改革效果并未达到预期目标。
究其原因,一是公司今年的经营任务超过了目前的生产能力,各部门的精力被集中到应付日常经营方面,二是领导团队和各项目组尚处在构建和完善过程中,角色转变尚未到位。
5月29日,麦肯锡咨询公司对上柴进行了回访,公司高层及改革办成员与麦肯锡咨询人员进行了对话交流。
麦肯锡咨询公司对上柴一年多来的改革工作予以了肯定,麦肯锡咨询公司同时还认为,改革不是一个阶段,必须一直做,贯穿企业生存的始终,改革是市场经济模式的体现。
这与我们现在的认识也是一致的,改革不是短时间的行为,而是持续改进。
同时,麦肯锡咨询公司还希望上柴公司加大对改革迫切性的宣传,让每一位员工都能认识到改革的重要性。
关于下一阶段改革工作,麦肯锡咨询公司也给了我们一些建议,重点应该在市场网络建设、生产结构调整、流程改善、业绩文化建设、人才规划、职业发展等方面。
第二部分:
下半年工作思路和安排
一、实现跨越式发展的背景与形势
在谈下半年工作前,我要重点先讲一下下半年工作思路。
这个思路就是“快速发展”,就是要公司上下形成“快速发展”的共识,进行“快速发展”的布局。
上半年,我们销售柴油机达到了24150台,预计全年可以实现柴油机销售40000-42000台,在去年的基础上就是超过了30%的增长。
应该说,下半年完成这样的目标困难不是很大,但是,下半年公司的任务仍然很重,今年下半年的工作主要是为明、后年快速发展布局,我们公司经营层已下定决心,近三年我们产量的增长速度一定要保持年增长率在20%以上,这样上柴才不会被淘汰出局,上柴公司一定要实现跨越式发展。
现在这不是我们要不要的事情,而是作为历史悠久的上柴,作为上柴人必须要这样做,我们不这样,上柴就没有生存的空间。
上半年公司组织了“三个代表”学习,从我们公司高层自我反思以及大家对我们工作的评价中,反映出上柴十几年来一直存在“迈小步、不停步、年年有进步”的思想,满足于“小富即安”、满足于“走小步”“走稳步”,正是在这样的思想指导下,整个“九五”期间我们的产量只是从95年的25254台到2000年27481台,5年的增幅只有8.8%。
应该说,很长一段历史时期内,上柴一直是行业排头兵,但是,这几年来,内燃机行业中的其他企业,比如锡柴、大柴、玉柴、东柴发、包括潍柴,都超过了我们,潍柴前年销售收入还比我们低,去年就超过了我们。
比如锡柴,1995年,与我们销售的台份差不多,都是25000多台,销售收入上柴是10亿,锡柴6亿,几乎是我们的1/2。
到2001年,上柴的销售收入是14.1亿,锡柴销售收入是29.8亿,是我们的2倍。
整个行业2001年超过5万台柴油机的有大柴(82499台)、锡柴(84043台)、东风柴发厂(8-9万)、玉柴(76983台)、朝柴(62562台)。
今年,虽然我们的发展速度加快了,但同行业以上这些企业比我们发展更快。
我以1-5月份销售柴油机的数据进行了一下比较,锡柴同期增长了81.8%;玉柴同期增长了55.4%;潍柴同期增长了122.7%;而我们上柴同期只增长了50.6%。
因此,我们必须付出双倍努力,才能实现跨越式发展,缩小同这些企业的差距,进而超过他们。
这是我要阐述的上柴必须快速发展的必要条件,或讲的是必要性。
接着我讲的是上柴是否已具备了快速发展的充分条件或讲可行性,即是否具备快速发展的条件。
当前,我认为上柴公司已具备了跨越式发展的条件。
首先从内部的产品和市场配套客户方面说,产品方面,我们的新产品开始快速增长,D114柴油机上半年实现销售6778台,去年全年才7092台,今年全年我们D114销售要锁定在14000台,也就是增幅要达到100%,这几年D114每年基本都保持50%以上的增长,1999年2800台,2000年4600台,上升64%,2001年7092台,比2000年增长51%,这充分说明D114正处于一个快速的增长期。
从市场和用户反馈情况来看,经过我们这么多年的努力,D114相对稳定的质量和价格性能比已经被用户所接受,这使上柴在产品上具备了跨越式发展的条件。
在市场配套客户方面,在载重车方面,公司唯一一个比较大的汽车关键客户川汽今年上半年配套量是2268台,去年同期是982台,增长130%,6月24日汽车报报道川汽1-5月销售汽车4800台,增长100%,说明114配川汽的比率在上升。
我们从99年底试配,2000年6月份开始上量,当年1000台,2001年2000多台,基本上每年翻一番。
川汽在西部地区销售形势很好,出现用户预付款提配D114发动机的整车的现象。
而且,我们从川汽这个重要客户得到很大启示。
上柴要快速发展,必须要进入汽车行业,而且要抓住几个大的汽车客户。
所以从去年底我们就积极开展工作,我自己几次上陕汽、柳汽、春兰,去年底还去济汽,今年我又二次去北汽福田,应该说功夫不负有心人,通过我们不断努力,上半年我们实现了同陕汽、春兰、北汽福田等的试配,虽然陕汽、北汽福田在样机上出了一些问题,但只要我们下半年在这方面的工作再努力、再刻苦一点,我相信下半年在上述三个大的汽车厂实现批量供货应该说是有把握的,这将为我们后几年的放量打下基础。
而且,D114柴油机今年上半年还实现了在工程机械市场的重大突破,就是配套厦工ZL50装载机取得了巨大成功,配试成功之后,马上就放量,目前基本保持在每月400台左右的供货量,到6月份共供货1240台。
而且,用户反映也不错,我五月份专门就配厦工的发动机走访了市场,有一个用户还提供给了我他自己做的一个试验,就是D114发动机的油耗不仅比我们自己的135柴油机要低很多,而且油耗比WD615也要低12%,用户还反映D6114柴油机故障率比当初steyr柴油机推出时要好得多,特别是一些附件,如起动电机、空滤器、水泵等,此外,外观质量、振动、噪声等感觉也较好。
同时,今年上半年,面对快速增长的市场需求,公司的全体员工发扬“知难而上、挑战极限,通力协作、恪尽职守,忠诚企业、无私奉献”的精神,打了一个漂亮的硬仗。
从员工中萌发的发展要求和激情,也是公司实现“跨越式”发展的坚实基础。
另外,外部市场、宏观形势也给我们上柴创造快速发展的条件。
国家经贸委主任李融荣前几天在北京的一个国际会议上代表政府说,中国要在相当一段时期内保持一定的经济增长速度,他说“一定”就是7%。
所以上柴快速发展,从必要性和可行性二个方面分析都是有可能的。
正是在跨越式发展思路下,公司将今年的预算进行了全面调整,新预算的产销量和销售收入比原预算增长20%,利润目标要超过去年30%以上。
而且我们自己给自己也定了目标,就是明、后年都要实现20%以上增长。
同时,我们也提出对“十五”规划进行修订,修订思想也是要以跨越式发展思路来指导我们今后几年的工作。
这项工作已经基本完成,还要在职代会上进行讨论并在年中的董事会上通过。
修订之后,我们到“十五”期末,也就是2005年,经营目标是:
总产量超过60000台,其中:
D114系列柴油机35000台,135(G6135)系列柴油机20000台,C121系列柴油机5000台。
综合经济指标要进入前三名;主营业务收入30亿元,净利润1.3亿元;净资产降至12.5亿元,净资产收益率达到10%;工程机械市场占有率≥50%,重型卡车和客车市场占有率≥10%。
在跨越式发展思路下,我们也对10年之后上柴的愿景进行了规划。
6月16日,公司专门组织各部门党政负责人以上领导干部讨论了公司初步拟定的愿景规划,包括10年宏伟的、冒险的、大胆的目标(BHAG)。
上次会议之后,各个部门都以不同形式对愿景规划进行了学习讨论,公司愿景规划内容还需要上上下下反复沟通,在这里我就不多讲了。
在布置下半年工作前,我先讲了对快速发展的一些认识,就是为了首先在我们在座的干部中统一思想,对上柴“快速发展”的思路形成共识,因为我们上柴从现在起就要步入快速发展的轨道,公司一切工作都要围绕为这个中心开展,所以我们干部一定要统一思想,统一认识,形成共识。
二、下半年的重点工作
今年增长30%以上基本成定局。
明、后年每年都要实现20%以上增长目标,这样才能缩小与锡柴的差距,但是要达到这一目标,应该说难度很大。
这里不变因素很多。
主要有:
1、2002年上半年工程机械增长异常,2002年下半年已回落,2003年市场可能不大会再出现2002年上半年情况。
2、2002年下半年以后工程机械市场竞争将会加剧,除潍柴外,玉柴、东风康明斯也都觊觎工程机械市场。
3、车用市场关键客户少,所以今年市场占有率还会下降,新的客户在开发,但不变因素较多。
所以下半年工作就是要围绕这几年快速发展这个中心工作来精心展开。
(一)下半年第一项重点工作还是市场开拓工作
1、D114车用市场要有新的大的关键客户的突破
明、后年要实现20%以上增长,突破口就在汽车市场,虽然,公司今年上半年在汽车市场的利好因素增加,但是,不确定因素也不少。
因此,车用市场的开拓将是我们今年下半年市场开拓的重中之重。
技术部门、营销部门将担负着非常重大的责任。
公司其他部门要发扬“决战五月”的精神,全力配合这两个部门在车用市场的开拓。
1)对车用市场几家新的关键客户要落实措施、要有专项计划。
对已经样机试配上的汽车厂要落实专人、确定专门的任务、制订出专门的计划、进度和目标。
下半年的重点是北汽福田、春兰、陕汽、济汽和柳汽。
对北汽福田、春兰、陕汽,我们提出一、三、五目标,就是力争年内实现北汽福田、春兰、陕汽配套量1000台、300台和50台目标。
我们要求营销、技术中心拿出具体计划,全公司各部门要全力配合。
2)300马力以上的发动机请技术中心会同营销部第三季度一定要选择1-2家用户配试,四季度实现小批供货,为2003年批量销售打基础。
3)加大D114宣传力度,让全国的用户认可,请营销部进行广告策划。
下半年要在《汽车报》等刊物连续刊登产品广告,也可引进电视广告的策划。
4)要研究客车市场,近几年我们在客车市场的占有率急剧下滑,我们原来抢占的市场大部分都丢失了,请营销部做个全面的市场调研和市场分析,拿出下一步工作方案。
2、要加快工程机械市场新产品替代老产品工作
1)ZL50市场
D114配ZL50市场,下半年首先要重点做好厦工的跟踪服务工作,同时在徐工、柳工寻找突破。
同时,要积极做好ZL50重型装载机和西部高原ZL50装载机的卡特C121ZG18A柴油机重点用户配试和上批量工作。
上半年ZG18A性能耐久工作已基本做下来了,下半年必须抓紧找一家装载机生产的关键客户,先进行小批配试,然后抓紧上量,年内一定要拿下销售200台目标。
2)要进一步拓宽压路机、推土机市场
D114产品已在16T以上压路机市场批量配套,当前要做好徐工114A转换B型工作,请营销部和技术中心力争在8月份将徐工的114A型全部切换成B型。
关于分动箱供货,请采购部一定要务必做好供货工作。
16T以下压路机,最近我们4135柴油机在价格上已经退到基本按制造成本来定销售价格,徐工同意下半年还采购一部分4135柴油机,但这不是长久的,请技术中心抓紧4114在16T以下压路机上的配试工作。
另外压路机市场如三明等要继续做好价格梳理工作,争取尽早替代东风康明斯B系列。
推土机市场,114配山推T130要请营销部抓紧上量。
同时请技术中心抓好与宣工T140的114试配工作。
T160以上推土机要继续扩大C121的批量配套量。
下半年第二项重点工作是市场网络建设,第三项重点工作是生产能力提升,第四项重点工作质量工作,这些都是为了市场的开拓,确保市场开拓的成功。
下面我分别作一汇报。
(二)市场网络建设
刚才我前面已讲了,第三方北汽福田、日野审核我们公司市场网络建设,结果我们是内燃机行业最弱的。
五月份,我专门就D6114ZG3Ab配厦工情况走访了用户,结果发现我们在用户培训、配件和服务工作方面滞后,而且市场网络也跟不上。
回来之后,我马上召集会议,要求加快市场网络建设,并对现在的市场网络体系初步进行改造。
最近,市场营销部提出了今年下半年的市场网络建设计划,我批准了。
这次改造之后,市场网络架构主要分四个层面:
第一层面是2S商。
第一步建立的2S商是指配件销售和维修服务二者功能都有的经销商,负责片区内的用户服务,处在公司市场网络的最底层。
我们的目标是今年内服务商数量由年初的118家发展到200家,初步形成一个快速反应的服务网络。
第二层面是办事处。
主要职能是全面负责所属地区的市场工作。
今年主要的组织协调工作是:
三包服务、114配件供应、114产品用户培训和市场信息。
同时,对分公司进行职能调整,分公司由经营型向管理型转变。
调整之后,公司驻外办事处将有32家。
第三层面是大区经理。
大区经理主要职能是管理区域内的办事处,指挥协调各办事处在区域内发展建设好区域网络和相应功能,建立与发展区域内的2S商队伍,建立和完善大区内的三平台(配件、培训、技术咨询)。
大区经理全面领导所属地区的办事处,规划中上柴将要建立12个大区。
第四层面是营销部地区销售及服务中心。
主要职能是对市场网络运作进行整体规划、资源配置、政策制定、管理协调等任务,处于市场网络建设的最顶层,地区销售及服务中心主任受市场营销部部长领导。
在前期工作基础上,年内请营销部完成公司三年市场网络建设的规划。
这次,麦肯锡咨询公司在回访时也指出,加入WTO后,市场将是我们的优势,营销网络是外国公司无法复制的。
我们要迅速建立起一个快速反应、高质量运行的市场网络,要做的工作很多。
在这里我重点要说几个方面问题:
1、全公司各部门、各级领导一定要充分认识市场建设的重要性,涉及到市场建设中的人和物,大家都要予以支持,我们要认识这是一种投入,投入就会有回报,这个回报就是销量在扩大、市场占有率在提高。
2、技术上要支持。
目前114多种机型已经成功地推向了市场,然而我们的技术资料跟不上,如产品的零件目录等。
目前比较突出有ZG3Ab和B型机(川汽),致使用户使用不便,用户抱怨很大,请技术中心务必抓紧。
同时便于新产品广告宣传,对114产品的特性和优势请抓紧拿出针对性强、简单明了的宣传资料。
3、简化服务流程。
目前我们有些服务流程繁琐、反应慢。
用户迫切要求予以简化,服务站要求给予信任。
请营销部抓紧、质保部配合制订规范的、快捷的、用户欢迎的、公司又感到可行的服务程序和规则。
4、新产品用户培训工作。
这次公司高层带队进行用户培训,反映效果很好。
这项工作还要开展。
待市场网络完善后,办事处这一层面就应具备用户培训功能。
(三)生产能力提升和技术准备工作
能力提升涉及二大问题:
一是三万台项目,另一是A转B。
上半年我虽然说没有由于能力问题影响市场、大客户的供应,但能力上还是明显紧张,设备上稍有一些问题,我们脚步就乱了。
这次张达部长市场访问回来后对我说:
明年高峰时114可能需求要4000台,所以能力提升迫在眼前。
3月,工材所对公司现有生产能力进行分析,4月编制了“D114柴油机三万台能力提升方案”。
5月初,公司批准了“能力提升方案”,并成立上柴公司生产能力提升工作小组。
D114柴油机生产能力提升工作,分为主体工程与铸造、战略性外购、零部件和114技术准备四大专题进行展开。
5月份,四大专题组各自完成了(主题)工作计划,并根据轻重缓急分解专题项目,分别开展工作,并取得初步成效。
D114柴油机生产能力提升工作的生产纲领目标:
快速形成年产D114B型机总量三万台的能力。
D114柴油机生产能力提升工作的三大工艺原则:
1、充分利用现有资源,不作大的战略性投入,快速提升能力;2、实施战略性外购,形成两头在内,中间在外的生产结构模式;3、实施自制件生产的工艺流程改造,形成大批量、连续流生产方式。
D114柴油机生产能力提升工作,工作小组提出在2003年3月完成。
我曾经要求在2002年底完成,我还是这个要求,个别项目可拖至2月份,3月份一定要有月产2500台产量能力。
这里讲的是正常能力和需求,加班开足班次,满足市场4000台的需要。
今年下半年是快速形成年产三万台生产能力的关键时期,工作十分繁重。
制造二分公司的建设,由主体工程项目形成,是这次生产能力提升工作的主要战场。
主体工程的主要内容将在今年执行结束。
其中,装配和试车实现四、六缸柴油机共线生产改造,试车生产将实现工厂设计纲领;生产支持系统、物流系统、生产组
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