医疗市场可说是中国市场开放较迟的市场.docx
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医疗市场可说是中国市场开放较迟的市场
至2001年6月,形象工程建设历经两年时间已取得明显成效。
医院建筑面积达16000余平方米,增长了两倍,职工增加到210余名,全院开放病床增加到200余张,医疗项目由98年的4个增加到16个,年门诊量达14.6万,增长102.6%年住院病人数达2845人次,较98年增长113.87%,年手术突破1000台,较98年增长98.7%,其中开展颅脑手术64例;危重病人抢救成功率为94.7%,出院病人治愈率、好转率97.1%,手术成功率为97.79%,均达二级甲等医院水平,已成为一所设备精良、专家云集、服务周全、管理完善,集医疗、预防、教学、康复为一体的综合性医院。
年终社保局、卫生局、物价局及财政局联合检查,我院获得好评。
三、品牌打造。
到2001年上半年,已完成了前二步体制创新、服务升级,即产权力、领导力、产品力和市场力的策划与打造,那么医院还要长期发展,需要一个持续的力量来推动,于是我在2001年6月在回顾医院建院四周年和我来院工作三周年之际,开始了第三步策划:
医院品牌力的打造。
首先我对三年多来所掌握的内外情况再一次进行了梳理:
樟木头位居深圳至东莞之间,交通便利,是东莞以房产业为龙头的重镇,从93年开始开发,98年便享誉全国,2000年被评为国家卫生镇。
由于距香港仅有深圳一站之隔,所以其房产90%被香港人买走,他们喜欢在香港工作,在樟木头消费、过周末或节假日,所以樟木头又有“小香港”之美称。
从当地政府了解到,政府对樟木头的定位是集住所、生活、服务、消费、娱乐于一体的城市化中心镇区。
截止2001年,樟木头已有1家五星级酒店、3家四星级酒店和2家三星级酒店,并拥有2万平方米以上的大型购物商场3家。
从目前情况分析,樟木头人群消费水平普遍较高,樟木头现已拥有品牌楼盘、品牌酒店、品牌商场、品牌学校和品牌文化广场,但唯一缺少的是品牌医院,而且周围镇区也没有较好的医院,因此这是机会,也是市场。
石新医院虽然在前4年的发展中取得了明显成效,服务形象有所提高,在周围镇区也有了一定的口碑,但这都是暂时的,在香港人眼里还没有什么名气,在省市医疗卫生界还没什么名气,要想得到可持续发展,还必须在群众心目中留下根基,创出品牌来。
通过分析上述情况,我感到石新医院品牌的重要性,思考品牌打造应从两个方面入手,一是医院现实业绩还不够,还必须大手笔再创医院业绩,二是医院目前的声誉还不够,还必须大手笔展示医院所取得的管理与发展成效。
这一思路于2001年12月3日在院委会会议上形成医院决策,并决定由我主导实施,具体步骤如下:
1、全方位动员二次创业:
在总结形象工程建设所取得的成效基础上,依据西格玛曲线分析,于2001年7月在全院召开由各级领导和全体职工参加的“二次创业动员大会”和“石新医院二次创业演讲比赛”活动,意在巩固成果、提高士气、增收节支、开源节流,使大家从经营医院发展到经营科室和经营岗位,为石新医院建院五周年庆典做贡献。
2、重新规划内涵建设:
自2001年8月份再次强化医院内涵建设,投入120万元,由企划部、医疗部、护理部和后勤部从医疗质量、医疗环境、医疗设施和医院整体环境四个方面重新进行高标准规划。
意在提高医院内涵档次,改变医院设施和环境形象。
3、争创全国百姓放心医院:
于2001年11月申报并召开“争创百姓放心医院活动实施大会”,布置实施方案、步骤和措施。
意在通过参与由中华医院管理学会组织、全国人大、政协支持的这项活动,进一步强化医院管理内涵,扩大医院声誉。
4、导入vis:
2002年元月份由市场营销部负责,请东莞点石广告公司,完成医院院徽设计,并统一院内、院外各种标识和形象设计。
意在规范化建设,利于医院文化发展和品牌打造。
5、转变广告策略:
自2002年2月份起,媒体广告由专业项目广告改为电视意境广告,传播优秀文化,塑造医院良好形象。
6、策划会务和庆典:
2002年6月份极力争取全国县(市)医院管理会议在我院召开,并隆重举办“石新医院建院五周年庆典”。
意在借力推动医院发展,并借机向东莞市社会各界及全国卫生界展示石新医院所取得的成效和管理经营模式。
由于动员得力,职工士气高、干劲大,各级人员配合好,所以各项策划得到很好落实。
医院内外环境焕然一新,医疗质量和技术水平又有新的提高,各项制度进一步完善,全体医务人员每天早上增设了“希波克拉底誓言”的宣誓,服务形象和服务行为得到充分展示。
医院于2002年3月正式使用了新的院徽,医院色彩和标识得到了统一。
同月,在市场营销部的精心策划下,在樟木头电视台推出了一则意境广告,收到很好的社会反响和宣传效果。
全国医院管理会议的问题,我通过多次联系交涉,已于3月初拟定在石新医院召开。
但为了确保会议质量,中华医院管理学会县(市)分会的领导于3月10日前来现场考察以进一步确定。
通过考察,他们对这样一所镇级医院的规模、发展速度、服务理念和经营模式感到新鲜和吃惊,他们认为石新医院可称为全国楷模或典型,值得共同学习。
通过这次会谈,却有意外收获,我从中了解到国家卫生部当前正重点抓好两个方面的工作:
一是医疗卫生部门的产权改革,二是农村卫生工作。
我还了解到全国政协将以此两方面为主题,在5月份进行全国典型医院视察。
我很快意识到这是一个很好的信息和机会,因为石新医院本身正符合这两方面典型,如果全国政协能到石新医院视察,那么石新医院将倍受市镇领导及社会各界的关注,并会给6月份的全国医院管理会议和五周年庆典增光添彩,这对推动医院的品牌建设意义非常重大。
为促进全国政协来石新医院视察的成行,我主动向县市分会的领导提供了大量石新医院发展和管理方面的资料,并由他们向中华医院管理学会总会秘书长积极推荐和游说。
经多次努力交涉,终于在4月底正式确定了视察医院名单,全国共6家医院,石新医院被明确审定为其中之一。
2002年5月17日,由全国政协科教文卫体委员会副主任委员、原国家卫生部副部长孙隆春带领的政协视察团一行12人专程来我院视察,许多从没到过石新医院的市、镇领导也陪同一起目睹石新医院的光彩,孙隆春政协副主任委员对石新医院给予高度评价,用他的话说就是:
“我没有想到一所镇级医院搞得这么好,而且很有特色。
”并当场挥笔题词:
“发扬石医精神,真情奉献社会。
”整个视察过程,东莞电视台、樟木头电视台都给予了跟踪报道,一时间反响强烈,社会各界对石新医院交口称赞,广为传颂。
全国政协视察过后,5月20日广东省医院管理学会、原广东省卫生厅副厅长张衍浩来院视察;5月24日广东省卫生厅医政处处长来院视察;5月29日广东省珠江医院杨院长来院参观指导。
在我们一番周密策划下,全国医院管理会议于2002年6月10日至13日如期在石新医院召开,并确定了两大主题:
全国县市医院发展战略研讨会和百姓放心医院现场会。
会议举办的相当隆重,由中华医院管理学会、广东省、东莞市、樟木头镇的领导到会,由全国县市176家医院213名院长参加,并特邀周围镇区各大型企业的124位主管参会,观看了我们预先准备好的<石新医院新闻>片和<石新医院建院五周年巡礼>片,听取了“石新医院市场化经营之路初探”和“创新理念、整合资源,争创百姓放心医院”的经验汇报,现场参观了医院各方面的运作。
石新医院就象一个巨大展览馆,所有于会代表对每一处都一一品味,交口称赞。
6月10日晚上又特意安排在镇影剧院举办了石新医院建院五周年庆典活动,医护人员为会议代表和当地群众表演了一台精彩的文艺节目。
4天的会议受到当地电视台和省市日报社等多家媒体的全程关注,纷纷给予现场采访和连续报道。
石新医院在有效策划下,达到了品牌打造的高潮,并超出了预想的效果。
会议结束后,这场会务策划的效果还远没有结束。
7月11日和7月18日中山市卫生局率领卫生系统的管理人员分两批前来医院参观;7月26日东莞虎门两家医院前来参观;8月20日广州花都区骨伤医院前来参观;9月10日广东阳春市卫生系统来院参观;9月17日湖南道县人民医院专程来院参观;9月23日河北张家口卫生界专程来院参观……社会反响在不断延续。
2002年10月我又在思考借用“小香港”之利,整合石新医院资源,与本地五星级酒店联合,开展集体检、休闲、观光于一体的“休闲健康之旅”服务项目,开辟香港人医疗和保健市场。
2002年12月我非常荣幸地到北京参加了“全国百姓放心医院大会”,石新医院正式被中华医院管理学会和全国人大、政协授予“明明白白看病,百姓放心医院”的称号,并颁发了奖牌。
截止2002年12月底,全年医院门诊量已达23万,比去年同期增长53.33%;年住院病人达4600余例,比上年增长64.28%;年手术例数达2080余例,比上年增长73.33%。
企事业单位与我院签订医疗合同211家,是上年同期的3倍多。
2003年元月在樟木头镇政府年终表彰大会上,石新医院被授予“先进单位”称号,并在政府总结报告中,着重提出要“支持和帮助石新医院做大做强”。
同月,有关专家和上级领导对石新医院的资产进行了评估,有形资产已达6400余万元,是1998年780万元的8倍之多。
并一致认为:
再加上无形资产,石新医院的品牌价值已超过一个亿。
至此,我与院委会一帮人马也在考虑借用目前石新医院的品牌力进行外部融资,再进一步将医院做强做大,做出规模,向产业化、集团化、模式化经营方向发展的问题。
解释:
石新医院的产生和发展可说是医院进入市场经济的一个典型代表,按照以前建设和发展医院的一贯做法,通常是上级既办医院又管医院,按计划办事,追求规模,盲目上项目,或在建设上一步到位;没有营销,服务是坐堂行医。
本策划案一改传统办医院的老路,紧跟时代市场化潮流,在医院偏僻、简陋、资金困难的条件下,在没有市场经验可循的情况下,面对医疗市场的激烈竞争,抓住机遇,充分利用各种资源,采取整合、创新的逻辑思维,围绕“产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力和产业力”六个市场经营和发展的关键要素,对石新医院展开策划,实现了医院的跳跃式快速发展。
一、产权力。
办一个企业或一所医院,首先应从体制入手;如果体制疆化,就很难在激烈的不断发展变化的医疗市场中做出快速反应和决择,难以在内外条件不利的情况下能够自拔。
产权问题是当前多数医院所面临的根本问题,国家卫生部多年来也一直在这方面进行探讨和尝试改革,我曾到海南、湖南、山东等地考察,许多院长述说这方面的苦衷,如由于单位人员编制问题,没办法有效引进人才或增减人员;干部只能上,不能下;开展新项目也要上级审批,并需要等待几个月或一年多的时间,从而不仅失去了操作人员的积极性,也失去了医院发展的良好机会。
体制创新是活力之源。
本策划案通过第一步生态方面的策划---“体制创新”,利用协议形式,在产权方面进行改革,明确了医院院委会的经营管理权,有效降低了地方政府对石新医院的管理硬度,院委会可自主决定医院各项工作的开展,从而奠定了院委会发挥其才干的舞台,形成了较好的产权力。
二、领导力。
产权力必须转换成领导力才能在单位发挥有效作用。
在本策划案策划的第一步“体制创新”里面,同时策划了医院组织体系的变革,一方面科学组建了新的领导班子,进行了人事制度改革,强化了院委会对石新医院整体的管理硬度;另一方面采用层层授权机制,弱化了院委会对一线基层组织的管理硬度,同时强化了各部门主任对本科室内的管理硬度。
通过这些对各组织层面生态硬度的有效调整,成功地将产权力转化为领导力,调动了各级领导的积极性和创造性,为医院发展带来了活力和动力。
三、产品力。
一般产品力包括两个方面:
一是硬产品,即产品本身;二是软产品,即包装和服务。
在企业硬产品水平不足的情况下,可先进行软产品建设,采取以软补硬、先软后硬、软硬结合的策略。
本策划案石新医院在外部市场需求较大的情况下起步,尚可采取提高硬产品水平,迅速扩大规模、一步到位的方法经营和发展,但要付出极大的代价:
1、必须有极其雄厚的资金实力,主要是先进设施和病房建设约5000-8000万元;2、必须有一支较强的管理队伍和技术队伍;3、必须能面对一年左右的经营平台期,在这一年平台期中,可能入不付出,必须能支持和面
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