滨江人力资源重点.docx
- 文档编号:10036096
- 上传时间:2023-02-08
- 格式:DOCX
- 页数:15
- 大小:38.96KB
滨江人力资源重点.docx
《滨江人力资源重点.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《滨江人力资源重点.docx(15页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
滨江人力资源重点
★9.人力资源规划的含义:
也叫人力资源计划,是指在企业发展战略和经营规划的指导下,对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测,并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需,以满足企业对人员的需求,为企业的发展提供合质合量的人力资源保证,为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
★34.薪酬管理的意义:
有效的薪酬管理①有助于吸引和保留优秀的员工②有助于实现对员工的激励③有助于改善企业的绩效④有助于塑造良好的企业文化。
★39.劳动关系的含义:
指国家机关、企事业单位、社会团体、个人经济组织和民办非企业单位与劳动者之间依照法律签订劳动合同,劳动者接受用人单位的管理,从事用人单位合理安排的工作,成为用人单位的一名成员,从用人单位领取劳动报酬和受劳动保护所产生的一种法律关系。
★42.劳动合同法规定:
《劳动合同法》第十七条明确规定:
劳动合同应当具备以下条款:
用人单位的名称、住所、和法定代表人或者主要负责人;劳动者的姓名、住址和居民身份证或其他有效身份证件号码;劳动合同期限;工作内容和工作地点;工作时间和休息休假;劳动报酬;社会保险;劳动保护、劳动条件和职业危害防护;法律、法规规定应该纳入劳动合同的其他事项。
另外,除以上必备条款外,用人单位与劳动者可约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等。
1.人力资源的含义:
指人所具有的对价值创造起贡献作用,并能被组织所利用的体力和脑力的总
人力资源管理的含义:
指企业通过各种政策、制度和管理实践,以吸引、保留、激励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥员工潜能,进而促进组织目标实现的管理活动。
5.职位分析的含义:
是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息表述出来,从而使其他人了解这种职位的过程。
8.胜任素质模型的含义:
指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
11.人力资源需求预测:
指对企业在未来某特定时期需要的人力资源的数量质量及结构进行估计。
13.人力资源供给预测:
指对未来某特定时期内能供给企业的人力资源数量质量及结构进行估计。
16.招聘的含义:
是指在企业总体发展战略规划的指导下,制定相应的职位空缺计划,寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
20.员工甄选的含义:
通过一定的手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点和知识技能水平,预测他们的未来工作绩效,终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
22.培训与开发的含义:
企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度,以改善员工的工作业绩,并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和延续性的活动。
25.绩效的含义:
员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度,工作业绩就是指工作的结果,工作能力和工作态度则是指工作的行为。
26.绩效管理的含义:
制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息,定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈,确保员工工作活动和工作产出组织保持一致,进而保证组织目标完成的管理手段和过程。
31.薪酬的含义:
企业为认可员工的工作于服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。
在企业,员工的薪酬由三部分组成:
基本薪酬,可变薪酬和间接薪酬。
33.薪酬管理的含义:
企业在经营战略和发展规划的指导下,综合内外部各因素影响,确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式,明确员工所应得的薪酬,进行薪酬调整和薪酬控制的过程。
2.人口资源、人力资源和人才资源的关系:
人才资源
人力资源
人口资源
3.人力资源管理的基本职能:
①人力资源规划②职位分析与胜任素质模型③员工招聘 ④绩效管理⑤薪酬管理⑥培训与开发⑦职业生涯规划和管理 ⑧员工关系
4.(选择题)人性假设理论的内容:
麦格雷戈提出的“X理论——Y理论”(X消极的,Y积极美国行为学家埃德加·H·沙因提出的“四种人性假设理论”
经济人假设(以经济利益为驱使)、
社会人假设(管理的重点就是要营造和谐融洽的人际关系)、③自我实现人假设(相当于Y理论,包括马斯洛的需求层次理论中的自我实现的需要和克里斯·阿吉里斯的不成熟——成熟理论中个性的成熟理论)④复杂人假设(认为以上三种假设并不是绝对的,要根据不同人的不同需要和不同情况,采取相应的管理方式)。
6.职位分析~的步骤:
(一)准备阶段:
①确定~的目的和用途② 成立~小组③ 对~人员进行培训④做好其他必要的准备 ;
(二)调查阶段:
① 制定时间计划表② 选择搜集工作内容及相关信息的方法③ 搜集背景资料④ 搜集职位相关信息 ;(三分析阶段:
①整理资料②审查资料③分析资料;
(四) 完成阶段:
①编写职位说明书②总结③运用。
7.职位说明书的编写:
包括项目:
职位标识
职位概要
履行职责
业绩标准
工作关系
使用设备
工作的环境和工作条件
任职资格
其他信息,前7个属于职位描述,第8属职位规范。
10.人力资源规划的程序:
①准备阶段(内外部环境的信息,现有人力资源的信息)②预测阶段(在信息基础上,选择方法进行预测。
关键环节难度最大③实施阶段(供需预测结果出来后,制定并实施平衡供需的措施)④评估阶段(实施过程中随时评估,对预测结果及制定的措施进行评估)
12.人力资源~需求预测的方法:
(1)主观判断法:
最简单,由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉,对未来所需要的~做出评估
(2)德尔菲法:
指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法 (3)趋势预测法:
根据企业过去几年的人员数量,分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量 (4)回归预测法:
就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素,并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系,建立一个回归方程,然根据这些因素的变化及确定的回归方程来预测未来的~需求 ;(5)比率预测法:
基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法 。
14.人力资源供给预测的方法有:
(1)技能清单:
是指一个反映员工工作能力特征的列表,是对员工竞争力的一个反映,可以用来帮助预测潜在的人力资源供给;
(2)人员替换:
对企业现有人员的状况作出评价,然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断,以此来预测企业潜在的内部供给 (3)人力资源“水池”模型:
从职位出发进行分析,预测的是未来某一时间现实的供给 (4)马尔科夫模型:
用来预测等时间间隔点上(一般为一年)各类人员分布状况的一种动态预测技术。
15.人力资源供需的平衡:
(1) 供给和需求总量平衡,结构不匹配:
(1) 进行人员内部的重新配置 2 对人员进行有针对性的专门培训,使他们能够从事空缺职位的工作 (3) 进行人员的置换,释放那些企业不需要的人员,补充企业需要的人员,以调整人员结构
(二) 供给大于需求 :
(1) 扩大经营规模,或者开拓新的增长点,以增加对人力资源的需求
(2) 永久性地裁员或者辞退员工 (3) 鼓励员工提前退休 (4) 冻结招聘 (5) 缩短员工的工作时间、实现工作分享或者降低员工的工资 (6对富余员工进行培训
(二) 供给小于需求
(1) 从外部雇佣人员,包括返聘退休人员
(2) 提高现有员工的工作效率 (3) 延长工作时间,让员工加班加点 (4) 降低员工的离职率,减少员工流失,同时进行内部调配 (5) 可以将企业的一些业务外包。
17.招聘工作的程序:
①确定招聘需求(整个招聘活动的起点,包括数量和质量)②制定招聘计划(招聘规模,招聘范围,招聘时间,招聘预算)③招募(招聘来源和招聘方法)④甄选(甄选质量的高低决定着应聘者能否达到企业要求)⑤录用(录用决策,通知录用者及未录用者,员工入职,试用和正式录用)⑥效果评估(招聘时间,成本,应聘比率,录用比率)
18.内部招募的渠道与方法:
渠道:
下级晋升,平级调职,上级降职;方法:
①工作公告法(向员工通报空缺)②档案记录法(管理人员决定应职人员,征求同意);
19.外部招募的渠道与方法:
渠道:
学校,竞争者和其他公司,失业者,老年群体,退伍军人,自由雇用者;方法:
①广告招募(广告媒体的选择,广告内容的构思)②外出招聘(企业人员到学校或各招聘会招聘)③借助职业中介机构(职业介绍所,人才交流中心,猎头公司;针对性,节省时间;人员不符合,费用高)④推荐招募(员工、各户、合作伙伴推荐)
21.员工甄选的主要方法:
①面试②评价中心测试(无领导小组讨论、文本筐测试、案例分析)③心理测试(能力测试、性格测试)④工作样本测试
知识测试。
23.培训与开发的步骤:
①培训需求分析(思路:
组织分析,任务分析,人员分析;方法:
观察法,问卷法,资料查阅法,访问法)②培训设计(制定培训计划:
培训计划的类型,内容:
培训的目的、内容和对象、培训者、时间、地点和设施、方法费用;培训前准备)③培训实施(接待培训师,员工签到,介绍培训师和培训项目,发相关资料,授课,收回问卷,收尾工作)④培训转化(培训转化理论:
同因素理论,推广理论,认知转化理论;培训转化的模型;培训转化的工作环境:
运用所学技能的机会,转化氛围,上级支持,同事支持)
培训评估(标准:
反应层[反响],学习层[掌握程度],行为层[学以致用],结果层[绩效改善];设计:
评估方法[问卷,座谈,讨论,角色扮演],方式:
培训后测试,受训前后对比测试,受训人员与控制组前后测试,时间序列法)。
24.培训与开发主要方法:
①在职培训(学徒培训,辅导培训,工作实践体验)②脱产培训(授课法,讨论法,案例分析法,角色扮演法,工作模拟法,网络培训法,拓展训练法,行动学习法)。
27.绩效管理的流程(四步骤):
①绩效计划(上级和员工讨论制定的绩效目标,过程和手段)②绩效跟进(上下级沟通预防解决问题的过程)③绩效考核(考核主体借助考核方法对员工绩效做出评价)④绩效反馈(对考核结果进行面谈,指出不足,制定改进计划)。
28.绩效考核的方法:
比较法(个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比例法)
量表法(评级量表法、行为锚定评价法、行为观察量表法、混合标准测评量表法)
描述法(根据记录事实的不同,可分为业绩记录法、能力记录法、态度记录法和综合记录法)。
29.绩效考核中的误区:
①晕轮效应(一俊遮百丑)②逻辑错误(以偏概全)③近期误差(整个考核周期而不是近段时间)④首因效应(整个考核周期而不是最开始的表现)⑤像我效应(与自己相似给高分)⑥对比效应⑦溢出效应(以考核周期以外的表现来考核)⑧宽大化倾向 。
30.绩效考核结果的运用:
包括两个层次的内容:
改进作用,对绩效考核的结果进行分析,诊断员工存在的绩效问题,找到原因,制定改进计划,帮助员工提高绩效;管理作用,根据绩效考核结果作出相关的人力资源管理决策。
32.薪酬的功能:
①补偿功能(对员工的付出进行补偿)②吸引功能(吸引外界人员关注企业的职位)③激励功能(起到激励员工的作用)④保留功能(起到保留员工的作用)。
35.薪酬管理应当遵循的原则:
①合法性原则(符合国家法律和政策)②公平性原则(外部内部个体公平性)③及时性原则(发放应及时,薪酬是一种奖励,及时兑现能充分发挥对员工的激励作用)④经济性原则(企业的薪酬水平应当与其财务水平适应⑤动态性原则 (根据环境因素变动随时进行调整,以确保企业薪酬的适应性)。
36.基本薪酬的设计步骤:
①进行职位分析,界定各职位的工作职责和任职资格要求②职位评价,确定各个职位相对的价值大小
薪酬调查,将调查的结果和职位评价的结果结合起来,建立薪酬曲线;④最后根据薪酬曲线来确定薪酬等级。
37.福利的内容:
①国家法定福利(法定社会保险:
基本养老险、基本医疗险、失业险、工伤险和生育险;住房公积金;公休假日,法定休假日,带薪休假②企业自主福利(信用合作、教育辅导、财务咨询等)。
38.福利管理的程序:
①调查阶段→②规划阶段→③实施阶段→④反馈阶段(④分别反馈到①②③)
40.劳动关系管理简述:
①劳动关系管理作为员工关系管理的一部分,既与员工关系管理的其他内容相联系,又具有自身的特点,这是因为劳动关系涉及企业与员工之间的关系,是员工关系中较难处理的关系之一;②劳动关系管理的目的是要形成一整套程序化的企业与员工之间的矛盾与冲突的解决模式;③劳动关系管理是员工关系管理中涉及法律、法规内容最多的部分④劳动关系也是员工最为关注、与员工切身利益相关的内容之一。
41.劳动关系管理的原则:
①合法性原则②公平性原则、③符合企业文化的原则、④高绩效原则
43.劳动争议处理程序:
①劳动争议协商②劳动争议调解③劳动争议仲裁④劳动争议诉讼
★9.人力资源规划的含义:
也叫人力资源计划,是指在企业发展战略和经营规划的指导下,对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测,并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需,以满足企业对人员的需求,为企业的发展提供合质合量的人力资源保证,为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
★34.薪酬管理的意义:
有效的薪酬管理①有助于吸引和保留优秀的员工②有助于实现对员工的激励③有助于改善企业的绩效④有助于塑造良好的企业文化。
★39.劳动关系的含义:
指国家机关、企事业单位、社会团体、个人经济组织和民办非企业单位与劳动者之间依照法律签订劳动合同,劳动者接受用人单位的管理,从事用人单位合理安排的工作,成为用人单位的一名成员,从用人单位领取劳动报酬和受劳动保护所产生的一种法律关系。
★42.劳动合同法规定:
《劳动合同法》第十七条明确规定:
劳动合同应当具备以下条款:
用人单位的名称、住所、和法定代表人或者主要负责人;劳动者的姓名、住址和居民身份证或其他有效身份证件号码;劳动合同期限;工作内容和工作地点;工作时间和休息休假;劳动报酬;社会保险;劳动保护、劳动条件和职业危害防护;法律、法规规定应该纳入劳动合同的其他事项。
另外,除以上必备条款外,用人单位与劳动者可约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等。
1.人力资源的含义:
指人所具有的对价值创造起贡献作用,并能被组织所利用的体力和脑力的总
人力资源管理的含义:
指企业通过各种政策、制度和管理实践,以吸引、保留、激励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥员工潜能,进而促进组织目标实现的管理活动。
5.职位分析的含义:
是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息表述出来,从而使其他人了解这种职位的过程。
8.胜任素质模型的含义:
指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
11.人力资源需求预测:
指对企业在未来某特定时期需要的人力资源的数量质量及结构进行估计。
13.人力资源供给预测:
指对未来某特定时期内能供给企业的人力资源数量质量及结构进行估计。
16.招聘的含义:
是指在企业总体发展战略规划的指导下,制定相应的职位空缺计划,寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
20.员工甄选的含义:
通过一定的手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点和知识技能水平,预测他们的未来工作绩效,终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
22.培训与开发的含义:
企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度,以改善员工的工作业绩,并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和延续性的活动。
25.绩效的含义:
员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度,工作业绩就是指工作的结果,工作能力和工作态度则是指工作的行为。
26.绩效管理的含义:
制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息,定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈,确保员工工作活动和工作产出组织保持一致,进而保证组织目标完成的管理手段和过程。
31.薪酬的含义:
企业为认可员工的工作于服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。
在企业,员工的薪酬由三部分组成:
基本薪酬,可变薪酬和间接薪酬。
33.薪酬管理的含义:
企业在经营战略和发展规划的指导下,综合内外部各因素影响,确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式,明确员工所应得的薪酬,进行薪酬调整和薪酬控制的过程。
2.人口资源、人力资源和人才资源的关系:
人才资源
人力资源
人口资源
3.人力资源管理的基本职能:
①人力资源规划②职位分析与胜任素质模型③员工招聘 ④绩效管理⑤薪酬管理⑥培训与开发⑦职业生涯规划和管理 ⑧员工关系
4.(选择题)人性假设理论的内容:
麦格雷戈提出的“X理论——Y理论”(X消极的,Y积极美国行为学家埃德加·H·沙因提出的“四种人性假设理论”
经济人假设(以经济利益为驱使)、
社会人假设(管理的重点就是要营造和谐融洽的人际关系)、③自我实现人假设(相当于Y理论,包括马斯洛的需求层次理论中的自我实现的需要和克里斯·阿吉里斯的不成熟——成熟理论中个性的成熟理论)④复杂人假设(认为以上三种假设并不是绝对的,要根据不同人的不同需要和不同情况,采取相应的管理方式)。
6.职位分析~的步骤:
(一)准备阶段:
①确定~的目的和用途② 成立~小组③ 对~人员进行培训④做好其他必要的准备 ;
(二)调查阶段:
① 制定时间计划表② 选择搜集工作内容及相关信息的方法③ 搜集背景资料④ 搜集职位相关信息 ;(三分析阶段:
①整理资料②审查资料③分析资料;
(四) 完成阶段:
①编写职位说明书②总结③运用。
7.职位说明书的编写:
包括项目:
职位标识
职位概要
履行职责
业绩标准
工作关系
使用设备
工作的环境和工作条件
任职资格
其他信息,前7个属于职位描述,第8属职位规范。
10.人力资源规划的程序:
①准备阶段(内外部环境的信息,现有人力资源的信息)②预测阶段(在信息基础上,选择方法进行预测。
关键环节难度最大③实施阶段(供需预测结果出来后,制定并实施平衡供需的措施)④评估阶段(实施过程中随时评估,对预测结果及制定的措施进行评估)
12.人力资源~需求预测的方法:
(1)主观判断法:
最简单,由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉,对未来所需要的~做出评估
(2)德尔菲法:
指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法 (3)趋势预测法:
根据企业过去几年的人员数量,分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量 (4)回归预测法:
就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素,并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系,建立一个回归方程,然根据这些因素的变化及确定的回归方程来预测未来的~需求 ;(5)比率预测法:
基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法 。
14.人力资源供给预测的方法有:
(1)技能清单:
是指一个反映员工工作能力特征的列表,是对员工竞争力的一个反映,可以用来帮助预测潜在的人力资源供给;
(2)人员替换:
对企业现有人员的状况作出评价,然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断,以此来预测企业潜在的内部供给 (3)人力资源“水池”模型:
从职位出发进行分析,预测的是未来某一时间现实的供给 (4)马尔科夫模型:
用来预测等时间间隔点上(一般为一年)各类人员分布状况的一种动态预测技术。
15.人力资源供需的平衡:
(1) 供给和需求总量平衡,结构不匹配:
(1) 进行人员内部的重新配置 2 对人员进行有针对性的专门培训,使他们能够从事空缺职位的工作 (3) 进行人员的置换,释放那些企业不需要的人员,补充企业需要的人员,以调整人员结构
(二) 供给大于需求 :
(1) 扩大经营规模,或者开拓新的增长点,以增加对人力资源的需求
(2) 永久性地裁员或者辞退员工 (3) 鼓励员工提前退休 (4) 冻结招聘 (5) 缩短员工的工作时间、实现工作分享或者降低员工的工资 (6对富余员工进行培训
(二) 供给小于需求
(1) 从外部雇佣人员,包括返聘退休人员
(2) 提高现有员工的工作效率 (3) 延长工作时间,让员工加班加点 (4) 降低员工的离职率,减少员工流失,同时进行内部调配 (5) 可以将企业的一些业务外包。
17.招聘工作的程序:
①确定招聘需求(整个招聘活动的起点,包括数量和质量)②制定招聘计划(招聘规模,招聘范围,招聘时间,招聘预算)③招募(招聘来源和招聘方法)④甄选(甄选质量的高低决定着应聘者能否达到企业要求)⑤录用(录用决策,通知录用者及未录用者,员工入职,试用和正式录用)⑥效果评估(招聘时间,成本,应聘比率,录用比率)
18.内部招募的渠道与方法:
渠道:
下级晋升,平级调职,上级降职;方法:
①工作公告法(向员工通报空缺)②档案记录法(管理人员决定应职人员,征求同意);
19.外部招募的渠道与方法:
渠道:
学校,竞争者和其他公司,失业者,老年群体,退伍军人,自由雇用者;方法:
①广告招募(广告媒体的选择,广告内容的构思)②外出招聘(企业人员到学校或各招聘会招聘)③借助职业中介机构(职业介绍所,人才交流中心,猎头公司;针对性,节省时间;人员不符合,费用高)④推荐招募(员工、各户、合作伙伴推荐)
21.员工甄选的主要方法:
①面试②评价中心测试(无领导小组讨论、文本筐测试、案例分析)③心理测试(能力测试、性格测试)④工作样本测试
知识测试。
23.培训与开发的步骤:
①培训需求分析(思路:
组织分析,任务分析,人员分析;方法:
观察法,问卷法,资料查阅法,访问法)②培训设计(制定培训计划:
培训计划的类型,内容:
培训的目的、内容和对象、培训者、时间、地点和设施、方法费用;培训前准备)③培训实施(接待培训师,员工签到,介绍培训师和培训项目,发相关资料,授课,收回问卷,收尾工作)④培训转化(培训转化理论:
同因素理论,推广理论,认知转化理论;培训转化的模型;培训转化的工作环境:
运用所学技能的机会,转化氛围,上级支持,同事支持)
培训评估(标准:
反应层[反响],学习层[掌握程度],行为层[学以致用],结果层[绩效改善];设计:
评估方法[问卷,座谈,讨论,角色扮演],方式:
培训后测试,受训前后对比测试,受训人员与控制组前后测试,时间序列法)。
24.培训与开发主要方法:
①在职培训(学徒培训,辅导培训,工作实践体验)②脱产培训(授课法,讨论法,案例分析法,角色扮演法,工作模拟法,网络培训法,拓展训练法,行动学习法)。
27.绩效管理的流程(四步骤):
①绩效计划(上级和员工讨论制定的绩效目标,过程和手段)②绩效跟进(上下级沟通预防解决问题的过程)③绩效考核(考核主体借助考核方法对员工绩效做出评价)④绩效反馈(对考核结果进行面谈,指出不足,制定改进计划)。
28.绩效考核的方法:
比较法(个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比例法)
量表法(评级量表法、行为锚定评价法、行为观察量表法、混合标准测评量表法)
描述法(根据记录事实的不同,可分为业绩记录法、能力记录法、态度记录法和综合记录法)。
29.绩效考核中的误区:
①晕轮效应(一俊遮百丑)②逻辑错误(以偏概全)③近期误差(整个考核周期而不是近段时间)④首因效应(整个考核周期而不是最开始的表现)⑤像我效应(与自己相似给高分)⑥对比效应⑦溢出效应(以考核周期以外的表现来考核)⑧宽大化倾向 。
30.绩效考核结果的运用:
包括两个层次的内容:
改进作用,对绩效考核的结果进行分析,诊断员工存在的绩效问题,找到原因,制定改进计划,帮助员工提高绩效;管理作用,根据绩效考核结果作出相关的人力资源管理决策。
32.薪酬的功能:
①补偿功能(对员工的付出进行补偿)②吸引功能(吸引外界人员关注企业的职位)③激励功能(起到激励员工的作用)④保留功能(起到保留员工的作用)。
35.薪酬管理应当遵循的原则:
①合法性原则(符合国家法律和政
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 滨江 人力资源 重点
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)