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新coso翻译
原则一:
展示对诚信与道德价值观的承诺
组织应当展示对诚信与道德价值观的承诺。
高层确立基调,并延伸至整个组织
高层管理者与董事会或等效监督机构应当在确立价值观、理念和经营风格、从而实现企业目标方面树立榜样。
这些价值观能够平衡不同利益相关者的需求和顾虑,例如员工、供应商、客户、竞争对手、监管者、投资者以及更广泛的社区等。
举例来说,除了促进对法律法规要求的理解与遵循之外,高层管理者与董事会还可以在道德、社会、环境和其他形式的责任行为方面确立基调。
预期结果能够以不同正式程度的形式呈现,包括:
•使命与价值观描述
•行为准则或守则
•政策与做法
•经营原则
•指令、指导方针和其他支持性沟通
•在不同层面以及董事会中的管理行为与决策。
•对背离预期行为准则的态度与应对
•在企业各个层面上领导者的非正式与常规行为和沟通
这些因素能够反映出对诚信和道德价值观的预期,及其在公司各个层面、外包服务提供商和商业伙伴(例如:
合资伙伴、战略性联盟等)做出决策时的应用程度。
这些因素指明并强化了组织对坚持做正确的事(不仅是遵守法律法规)的承诺,从而使董事会、全体员工、外包服务提供商以及商业伙伴能够理解并接受这些先决条件。
上述因素也可能包括自愿性责任行为,例如低碳足迹意识、自然灾害后的社区服务和其他活动等。
高层管理者、董事会、以及公司内部其他层面的领导对这些预期要求的沟通与实施程度,标志着由高层领导者确立并延伸至整个组织的基调。
高层管理者和董事会的个人行为能够影响基调,即使这些行为并不直接影响组织目标的实现。
例如欺诈或可疑行为的不良影响,包括内部交易行动、个人言行失检、对坏消息缺乏应对、或给予不当的报酬从而激励了不当行为等。
而反过来说,高层管理者与董事会的诚信和负责的行为历史能够为支持诚信价值观发出强有力的信号。
员工们很有可能发展出与高层管理者所展现出相同的关于对错的态度–以及关于风险与控制的态度。
首席执行官在面对艰难业务决策或个人决策时做出了道德方面正确的选择,这一做法可以强烈影响员工的个人行为。
从高层管理者到经营单位管理层面必须保持一致的基调,以确保组织中的全体员工与合伙人能够共享价值观、业务驱动力以及相应产生的行为。
在较大规模的公司中,这包括各个不同的层面与分部,通常被称为“中层基调”。
这种一致性能够使得企业齐心协力,共同追求整体目标。
然而,对上下一致性来说存在着各种形式的挑战。
例如,在不同的市场中经营可能需要不同的激励途径、对供应商的不同评估程度、以及不同的客户服务水平–从而在组织的不同层面上产生不同的基调。
来自高层管理者的对可否接受行为之界限的信息可能有所不同,从而会影响相应的目标人群;然而,高层管理者的基调越能保持一致,追求企业整体目标的内控责任绩效就越具有一致性。
在某些情况下,考虑到企业的不同目标,最高层管理者所确立的基调可能导致意想不到的结果。
例如,某个管理者团队可能轻易修改了企业的标准合同条款,以便提高在当地经营环境中的竞争力。
这一修改也许被视为能够对产生收益或高效经营带来积极影响—例如使交货时间加快—但却可能对实现其他目标产生不利影响,例如遵守产品安全标准、配额违反条例、公平销售行为或其他要求等目标。
高层管理者的清晰指引和各个管理层面达成一致是实现企业目标的基础。
因此,基调对内控来说可能是动力,也可能成为阻碍。
行为准则
行为准则通过如下方面指导组织在追求目标过程中的行为、活动和决策:
•确立对与错的标准
•提供驾驭对错之间模糊行为的指引
•充分考虑适用的法律、法规、其他标准,以及组织利益相关者可能具有的其他预期,如企业社会责任等。
道德预期、规范和惯例在不同领域会有所不同。
高层管理者、董事会或等效监督机构应当建立相应的标准与机制,使得组织能够理解并遵守正确行为的准则。
这些标准与机制应当转化为一份组织对其信仰、价值观和行为准则的描述。
通过实施行为准则,并不断自问挑战性的问题(特别在面对困难决策时),组织能够展示其对诚信与道德价值观的承诺。
例如,组织可能会自问:
这样做是否违反了公司的行为准则?
这么做是否合法?
我们是否需要我们的股东、客户、监督者、供应商或其他利益相关者了解相关情况?
这么做是否将对个人或组织带来不良影响?
组织的行为准则不仅应当在组织内部各个层面上进行沟通和强化,还应当在外包服务提供商层面上予以沟通和强化。
例如,组织对遵守产品安全标准的内控强化应当延伸至位于各个地点的合资伙伴、供应商、分销商和其他外包服务提供商。
组织应当将诚信与道德价值观纳入其日常沟通与培训中。
例如,一个经常获得“最佳雇主“荣誉、并保持高水平的人才保留率的公司会提供企业道德价值观和组织文化方面的培训,并在某高层董事会成员的指导下进行。
根据新入职员工的人数,这类培训项目会每季度或半年举行一次。
在培训中,员工将学习组织的道德氛围发展历程。
此外,培训还会使用示例向员工说明诚信与道德价值观是如何协助发现问题并解决问题的。
高层管理者在通过法律或合同形式将执行某种活动的权利委派给外包服务提供商时,应当保留对这些活动的最终责任。
那些能够影响为确保外包服务提供商和商业伙伴遵守企业行为准则所需之沟通、监督和其他行为程度的变量包括:
•外包服务的性质
•服务提供商的胜任能力
•企业对控制措施的现有了解
•企业供应链和经营模式的复杂程度与水平。
外包服务提供商或商业伙伴的不良行为可能导致对客户、其他利益相关者、或组织声誉的损害,并需要价格昂贵的纠正性措施,从而对高层管理者带来负面影响,也影响企业本身。
因此,高层管理者应当保留对委派给外包服务提供商或其他商业伙伴的执行过程负责。
遵守与背离
所制定的行为准则为评估组织及其外包服务提供商对诚信与道德价值观的遵守程度提供了基础。
这些准则通过企业一系列政策与做法、雇佣或服务合同的方式予以沟通传达。
有些企业会要求对接受并遵守行为准则做出正式认可。
为了确保在实际操作遵守这些准则,需要对个人的行为、决策和态度进行监督和评估。
未能遵守行为准则通常源于以下几种情况,例如:
•高层管理者所确立的基调未能有效传达对遵守准则的预期。
•董事会未能对高层管理者遵守准则的情况进行公正的监督。
•高度的权力分散,致使高层管理者无法了解下层所采取的行动。
•员工缺少安全地反应相关问题与顾虑的有效途径。
•未能解决控制缺失或无效控制的问题,从而造成隐藏不良表现的机会。
•对所举报的不良行为缺少有效的调查和解决程序。
•薄弱的内部审计职能,致使缺乏发现并报告不良行为的能力。
•对不良行为的处罚力度弱或未公开,从而丧失了惩罚的威慑价值。
例如,行为准则可能禁止串通定价的做法,但组织还必须建立起相应机制来强制执行该项准则,例如意识方面的沟通与培训、监控市场定价活动从而发现潜在问题、以及其他能够防止或发现背离组织行为准则之行为的措施。
组织还应进一步确定对背离准则的容忍水平。
某些行为准则可能要求绝不容忍任何背离,而有些则可能通过对人员提出警告来应对背离行为。
对个人和团队遵守行为准则情况的评估是发现并处理异常行为的系统性流程的一部分。
该过程要求高层管理者:
•定义一系列指标(例如违反保密原则、与其他市场参与者串通、骚扰事件等),用以识别组织及其外包服务供应商的行为准则相关问题与趋势。
应当根据需要定期回顾并改善这些指标,以便尽早发现潜在问题、或在潜在问题再次发生前将其识别。
•建立持续性和周期性的遵守程序,确认组织内部和外包服务提供商均能达到预期和要求。
•识别和分析经营活动的相关问题与趋势,并将其报告给高层管理者和董事会。
发现问题的机制包括建立直接报告线路、人力资源职能和热线等。
通常需要不同职能的团队来分析相关问题,确定根本原因和所需采取的纠正性措施。
•将管理者在展示诚信与道德价值观方面的领导力度视为绩效评估、报酬和晋升决策的评估行为之一。
•集中收集指控信息,并指派独立于指控事件的人员进行评估。
•根据确定的调查规程开展调查并做好记录。
•跟踪纠正性措施的实施过程,从而保证相关问题得到及时纠正,并以贯彻一致的方式得到解决。
评估工作可以通过一项持续性管理流程和/或由独立机构开展。
个人也可以通过正式和非正式的沟通渠道来评价和报告违反规则的事件,例如举报项目、道德热线、向上反馈程序和普通员工会议等。
背离预期行为准则的情况应当及时予以解决,并以贯彻一致的方式进行处理。
根据评估确定的背离行为的严重程度,高层管理者可以采取不同的措施,同时也可能需要结合本地相关法律,然而对员工的要求标准应当保持一致。
根据背离行为的严重程度,可能会对员工采取提出警告并进行辅导、留用观察、或终止劳动关系等措施。
原则二:
履行监督职责
董事会应当展示与高层管理者之间的相互独立性,并对内控系统的建立与实施过程履行监督职责。
职权与职责
董事会或等效监督机构应当识别并了解利益相关者(包括客户、员工、投资者和一般大众)的各种预期以及法律法规要求。
这些预期和要求能够帮助塑造企业目标以及董事会的监督职责。
相应的,董事会应当授予首席执行官全面执行企业策略并实现企业目标的职权,并建立一套有效的内控系统来支持授权。
董事会有权分配职责、探讨管理问题、保留关键决策权、并根据需要跟踪事件的解决情况。
决定将适当的职权与职责授予具备相应技能与专业知识的不同人员,对企业实现目标的能力来说极为关键。
根据不同的管辖范围,可以自发建立或根据法律法规或标准(例如证券交易所上市标准)的强制性要求建立监督结构。
中小型公司可能仅需要建立小规模的治理架构,而大型上市企业可能需要在董事会层面设立委员会,致力于专门的主题,例如:
•提名/治理委员会:
领导董事的选举、并监督对高层管理者和董事会的评估过程。
•报酬委员会:
监督关于高层管理者报酬的政策与做法、激励预期行为、平衡对实现战略性目标的短期与长期绩效表现的激励、以及将报酬与风险水平相关联。
•审计委员会:
监督管理者的诚信与外部报告的透明度,以及财务报表的整体可靠性。
•其他致力于解决与实现企业目标相关的关键性具体问题的董事会委员会(例如制药公司的遵循委员会)。
除了董事会层面的监督之外,高层管理者也应在业务执行层面上建立相似的结构与流程。
例如,管理者委员会可能着重于信息技术、产品/服务、流程或其他需要专注的业务主题。
管理者应当持续评估经营环境中的变化所带来的风险(例如,新技术的产生、增强的监管要求和商业经营模式演变等),以及其对内控系统的相应含义。
在董事会保留监督职责的同时,首席执行官和高层管理者对建立并执行内控系统负有直接责任。
根据组织的类型及其策略、架构和目标,经营单位可能在决策、设计控制和评估绩效方面拥有或多或少的自主权。
例如,某组织可能会实施一套企业资源规划系统,从而将其主要流程和控制过程标准化;而另一企业可能令其各个分部各自建立并实施最适合各自经营活动的流程和控制过程。
独立性和相关专业知识
董事会应当展示其与高层管理者之间的相互独立性,并具备实施监督职责的相关技能与专业知识。
独立性要求董事会与企业间不存在个人和职业关系、也并不归附于该企业,从而能够具备公正无偏见的心态。
这需要考虑每个董事会成员所持有的不同的董事会席位,并限制董事会成员在相互之间的公司董事会中任职,从而避免导致任何的偏见或利益冲突。
由于董事会必须随时准备好质疑并检查高层管理者的活动、提出不同的观点并有勇气对明显的错误做法采取行动,在董事会中保持一定的独立董事是很有必要的。
当然,管理者与员工对公司有着深刻了解,因此通常都能成为高效的、重要的董事会成员。
然而必须要有所制衡。
尽管中小企业或政府机构可能会感觉大量引进独立董事的费用昂贵或存在一定的困难—大型企业通常没有此类问题—然而还是很有必要在董事会中保留至少一定临界数量的独立董事。
该临界数量应当适合企业的情况,但通常来说至少需要一个以上的独立董事来达到董事会的必要制衡效果。
那些无法保证董事会具有独立性的企业应当认识到这一因素,并建立必要的流程和架构,促进对企业的充分监督。
如果董事会成员的生计不依赖于企业的业绩,则其通常能够提供公正的评估与指导。
例如,某公司一位董事会成员的常规职业为一所小型大学的教授,而其作为公司董事的报酬接近于其常规收入,或超过了其常规收入。
结果会导致他产生保持其董事会席位的强烈动机,从而可能在质疑管理层及评估管理层绩效时表现得软弱。
确实,由董事会报酬的相对重要性而产生的偏见会损害董事会的独立性。
董事会的构成需要考虑企业的使命、价值观和各项目标,以及正确指导、探讨、评估高层管理者团队所需的技能与专业知识。
董事会成员应当能够共同代表必要的技能与专业知识、并具备充分的知识与技能的相互重合性,使其能够进行相关讨论和审议。
必要技能和专业知识基本包括:
•对市场和公司的相关认识(例如对产品/服务、价值链、客户群和竞争对手的认识等)
•财务专业知识,包括财务报告相关知识(例如会计准则、财务报告要求等)
•法律法规专业知识(例如了解适用的法律、规定和标准)。
•社会与环境的专业知识(例如了解社会与环境的预期与活动)
•道德标准(例如识别并解决道德两难问题的能力)。
•领导力与战略性思考能力(例如在考虑多数利益相关者的前提下,做出对机构有利的知情决策的能力)。
•激励措施和报酬(例如了解市场报酬比率和做法)。
•相关系统与技术(例如了解关键系统与技术的挑战与机遇)
•问题解决和调查能力(例如识别并解决问题的培训与经验)
应当定期针对企业演变的需要对董事会的专业知识、技能与独立性进行评估。
以下示例展示了董事会针对内控系统的建立与执行过程履行监督职责所涉及的相关活动,根据内控系统框架的五个组成部分列明:
内部控制
董事会的监督活动
控制环境
•在指导组织实现目标和业务可行性方面提供战略性指导
•指导对行为准则的定义与遵守,从而使组织能够满足利益相关者的预期。
•指导对组织行为准则、胜任能力和绩效的定义,并依此对高层管理者进行定期评估;相应的,高层管理者会对组织、外包服务提供商和商业伙伴进行评估。
•指导监督架构的实施,使其与企业目标相符(例如根据需要建立董事会委员会)。
•履行受托责任和应有关注(例如,准备并参加会议、审查企业的财务报表和其他披露信息)。
•通过提出关于企业规划与业绩的探求性问题、并要求针对这些问题与高层管理者进行后续讨论并采取相应行动,从而挑战高层管理者的表现(例如针对期中或年度报告周期结束时重复性发生的交易)。
风险评估
•考虑能够为目标实现带来风险的内部和外部因素;识别问题与趋势(例如对企业业务运营的可持续发展的影响)。
•审核并评论高层管理者对目标实现相关风险的评估,包括重大改变的潜在影响(例如与进入新市场相关的风险)以及欺诈行为
•评估组织对管理创新和应对改变的主动性,例如那些由新技术、或经济和地理政治转移所引发的创新与改变。
控制性措施
•为高层管理者选择、制定和部署控制性措施提供指导。
•监督那些使得责任充分分离的架构、角色和职责的建立。
信息与沟通
•沟通方向和高层基调
•获取、审核并讨论与企业目标实现相关的信息
•检查所提供的信息,并提供不同观点
•允许并解决上行的问题沟通渠道
监控活动
•评估并监督监控活动的性质与范围,以及管理者对缺陷的评估与修正。
•与内部和外部审计人员合作,共同评估与经营、基础设施、法规和其他因素的演变相关的战略、风险与控制措施的意识水平。
透明度义务强化了高层管理者与董事会的责任。
尽管披露要求和预期随着管辖范围、行业和其他因素的不同而不同,董事会应当监督并确保这些要求得以理解并实现。
根据需要向董事会做常规性和临时性报告,从而帮助董事会监督应对计划内和计划外事宜的治理过程。
原则三:
确立架构、职权与职责
管理者应当在董事会的监督下建立实现目标所需的架构、报告线路、以及适当的职权与职责。
组织架构与报告线路
高层管理者和董事会应当建立计划、执行、控制和周期性评估企业行为所需的组织架构与报告线路。
其目的是在整个企业及其分部内和之间建立清晰的责任与信息流。
企业通常围绕各种维度进行架构。
尤其是:
•管理运营模式可能根据产品或服务线路来促进新产品和服务的发展、优化市场活动、合理安排生产、提高客户服务水平或其他运营方面。
•法人实体的架构设计通常便于管理经营风险、产生有利的税收结构、以及授权境外经营的经理人。
•区域性市场可能提供进一步的绩效划分或整合。
•企业也会与其他外部团体建立各种关系,以支持目标实现,而这一过程也会衍生出更多的架构和报告线路。
以上各个维度均能够产生对内控系统的不同评估。
尽管某一维度上的风险聚集可能并未显示出任何问题,从另一维度来看就可能显示出围绕特定客户类型、过度依赖单一供应商或其他弱点的集中风险。
对各个层面上的风险聚集采取负责的态度可以实现多维度的审核与分析。
组织架构随着经营性质的演变而演变。
因此高层管理者应当不断对组织架构进行审核和评估,确保内控系统的持续相关性与有效性。
例如,某银行根据法人实体、经营单位、或经营位置来报告绩效结果和内控系统的有效性。
假如该银行没有定期审核报告、验证报告是否充分反映了其当前经营模式,则其可能无法识别某种风险的产生、适当控制措施的缺失、以及报告的不充分性。
高层管理者应当针对各种类型的运作结构来设计和评估报告线路,从而使相关责任能够得以履行,并且使信息根据需要进行流通。
建立和评估组织架构时应当考虑的因素包括如下:
•企业经营的规模与性质
•与企业目标和业务流程(内部保留或外包)相关的风险,以及与外包服务提供商和商业伙伴合作的风险。
•向高层管理者、经营单位、职能部门和区域性管理部门分配职权与职责的性质。
•报告线路与沟通渠道的定义(例如直接报告/“直线”相对于二级报告/“虚线”)。
•满足组织目标所需的架构(例如本地市场架构、经营分部架构、税务优化模型等)。
•相关管辖范围的架构与报告要求
无论组织架构、定义、职权与职责的分配情况如何,企业必须具备清晰的报告线路和沟通渠道,从而使经营单位和职能部门都能承担起相应责任。
例如,董事会决定哪些高层管理角色应当至少保持与董事会之间有一条“虚线”,使其能够与董事会公开沟通所有重要事宜。
类似的,需要在组织各个层面上定义直接报告与信息报告线路。
在董事会的监督下,相关职责通常落于实现企业目标的三道防线中:
•管理者与其他位于一线的人员构成日常活动的第一道防线,负责维持日常有效的内控系统;应当根据他们与所有适用目标相关的绩效表现来支付相应报酬。
•业务使能功能(通常也称支持性功能)通过提供内控系统要求的相关指导、并评估标准遵守情况来构成第二道防线;尽管他们在职能方面与经营业务相结合,但其报酬并不与提供专业服务的领域的绩效直接联系。
•内部审计人员通过对内控系统进行评估和报告、并推荐纠正性或强化措施以供管理层考虑与实施来构成第三道防线;他们的职位与报酬与其所审核的业务领域相独立。
对实现企业目标相关的现有架构进行周期性评估,从而对其作出重新调整以适应新兴的重点问题(例如新法规),并使其合理化(例如横切不同职能部门或经营单位),以便提供对内控系统全面、整体的观点。
职权与职责
董事会向高层管理者授予职权,并定义和分配相应职责。
相应的,高层管理者向整个企业及其分部下放职权,并定义和分配相应职责。
根据各自所展示的胜任能力授予职权与职责,并根据谁承担职责、谁负责、谁提供咨询或谁获取决策信息而定义各自角色。
董事会和/或高层管理者定义个人与团队获得授权、以及受到实现目标或解决所产生问题的相关鼓励或限制的程度。
在组织范围内分配的关键角色与职责包括如下:
•董事会应当随时获取信息,并在必要时挑战高层管理者,从而为重大决策提供指导。
•高层管理者(包括首席执行官或等效的组织领导者和高层管理团队)应当在建立指令、指导和控制措施从而使管理者和其他人员能够了解并执行各自职责等方面,对董事会和其他利益相关者负最终责任。
•管理者(包括监督者和决策制定者)在机构及其分部内执行高层管理者的指令。
•人员(包括机构的全体员工)应当理解组织的行为准则、各自职责领域所定义的目标、与这些目标相关的评估风险、在其各自企业层面上的相关控制性措施、信息与沟通流、以及任何与实现目标相关的监控活动。
•组织应当提供对服务机构所提供的外包流程直接负责的相关人员。
需要向外包服务提供商提供简洁明了的合同条款,明确组织目标、对行为与绩效的预期、胜任能力水平、预期信息与沟通流。
外包服务商可以代表管理者或与管理者共同执行业务流程,而管理者应当保持对内控系统负责。
组织将职权与职责授予管理者和其他人员,使他们能够根据管理者的指令做出令企业目标得以实现的决策。
组织可以定义或重新审核其自身架构,比如可以减少高级管理的层级、将更多职权与职责授予基层、将业务活动转移给外包服务提供商、或与其他组织建立伙伴关系等。
举例来说,一个销售组织可以授权其经理人以更高的折扣进行销售,以便获得市场份额。
然而,应当仅将这些职权与职责授予那些展现出相应胜任能力的人员或团队,这些胜任能力包括做出正确决策、坚持遵守企业行为准则、政策与流程、以及了解所冒风险的相应结果。
授予职权可以提供更大的灵活性,但同时也增加了风险管理的复杂程度。
在董事会的指导下,高层管理者应当为决定是否可接受行为之界限提供基础,例如不遵守企业监管或合同义务的行为。
职权限制
授予职权使得人员有权根据所处角色的需要而采取行动,但是也有必要列明对职权的限制。
必要时应对职权作出限制,从而使得:
•授权仅限于实现企业目标所需要的程度(例如审核与批准新产品需要除销售执行团队之外的必要的业务职能与支持性职能)。
•决策是基于识别并评估风险的良好做法(例如衡量风险并权衡潜在的损失与收益,以便决定哪些风险可接受及如何管理这些风险)。
•对责任进行分离减少了目标追求过程中不良行为的风险,以及组织中从最高层到最基层之间的必要制衡(例如,以减小潜在利益冲突的方式定义角色、职责和绩效措施)。
•技术发挥其杠杆作用,可以促进对业务工作流中相关角色与职责的定义与限制(例如针对企业及下属机构设置的企业资源规划系统不同访问级别、授予在线客户、商业伙伴和其他人员的访问特权)。
•第三方服务提供商(其责任是代表企业开展相关活动)应当了解其自身决策能力的程度。
原则四:
展示对胜任能力的承诺
组织应当展示其对吸引、发展和保留与实现目标相符之胜任人才的承诺。
政策与做法
政策与做法是高层指导和行为,能够反映出投资者、监管者、和其他利益相关者的预期和要求。
它们为定义组织内部所需的胜任能力提供了基础,也为制定更详细的实施与评估工作表现的流程、以及必要时制定补救性措施提供了基础。
•要求和基本原理(例如产品安全法律、法规和企业标准的含义)。
•支持目标实现的内控系统所必需的技能与行为(例如对支撑业务流程的技术平台运营的相关知识)。
•执行关键业务职能所确定的责任(例如公司内部负责产品安全与适用领域的指定负责人)
•必要时作为评估缺陷和确定补救性措施的基础(例如修正某一流程,或提高管理者和其他人员的技能)。
•动态应对变化的方法(例如新监管要求、新发现的风险、或修改业务流程的内部决定均反映在组织的政策与做法中,并延伸至相适用的操作流程)。
政策与做法将对胜任能力的关注渗透至整个组织:
从董事会对首席执行官的胜任能力关注开始、到首席执行官对高层管理者的胜任能力关注、一直向下延伸至各个管理层面。
通过确定流程实施方式和适用技能与行为,所获得的胜任能力承诺能够在组织的各个层面上以及针外部包服务供应商促进对目标实现情况的考量
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