项目管理人员岗位等级及薪资评定方案优秀资料.docx
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项目管理人员岗位等级及薪资评定方案优秀资料
项目管理人员岗位等级及薪资评定方案
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项目管理人员岗位等级及薪资评定方案(草案)
为建立有效的激励机制,保障公司的经营效益和项目管理人员的收入水平,提高项目经理的业务和服务意识,更好的为客户提供专业、高效、满意的服务,同时在项目管理之间形成良性竞争的氛围,特制定本管理办法。
一、项目经理等级评定
1、等级评定范围及周期
公司所有在职的项目经理均属于等级评定范围(不适用于实习、试用期的员工)。
等级评定以每年(或单个项目完成)为一考核周期,考评时间为每年12月25—31日.项目经理分为资深项目经理、优秀项目经理、普通项目经理三个级别;在每次评定之后即享有相应等级的待遇,新入职三月以内的项目经理均暂定为普通项目经理。
2、评定内容:
见《项目经营管理考核细则》及《项目经理等级考核评分表》。
3、等级评定调整时间
目前公司项目经理的待遇暂时不变,公司对项目经理等级评定暂时按项目经理的现行待遇确定,所有在职的项目经理都属于等级评定范围,此办法在正式实施后,按每年一次(或单个项目完成)对项目经理的经营管理水平进行等级调整.
4、 项目经理基本素质和管理能力要求
1)、具有良好的职业道德品质和思想觉悟,遵纪守法,敬业爱岗,诚信尽责;
2)、具有开拓创新精神和良好的服务意识,事业心强,勇于承担责任;
3)、具有团队精神,善于处理工作关系,维护工程项目相关者的利益,保守项目商业机密;
4)、具有符合相应工程规模要求的专业技术及管理知识和丰富的工程项目管理经验;
5)、具有较强的综合管理能力、组织工作能力、社会活动能力、协调沟通能力、应对突发事件与抗风险的能力和业务谈判技巧;
6)、身体健康、精力充沛,能充分运用企业法定代表人及合同文件赋予的权力组织和实施工程项目的管理与运行.
7)、能够出色完成或超额完公司下达的各项目标管理工作指标,对目标利润的实现,回收工程款及结算办理具有丰富的管理经验.
8)、确保项目交付后的维修率处于较低水平.
5、各等级项目经理享有的相关待遇:
附表一:
《项目经理等级待遇表》
等级
工资
工程承接等级
奖励提成比例
职位晋升机会
资深
10000/月
2000万以上
高
大
优秀
9000/月
300万至2000万
中
中
普通
8000/月
300万以下
低
小
6、升降级标准
1)、项目经理等级评定基础标准参照《项目经理等级评定表》满分100分:
2)、考评得分≥90分,定为资深项目经理;
3)、考评得分<90分、≥75分,定为普通项目经理;
4)、考评得分<75分、≥60,定分为普通项目经理;
5)、考评得分<60予以取消项目经理资格;
公司按每年一次(或单个项目完成)对项目经理的经营管理水平进行考核,根据考核结果进行等级调整,评定结果报总经理批准,并由公司下发正式文件生效,工程部备案存档。
从正式发文之日起项目经理工资、提成、派单等待遇按照新的等级标准来执行.评定过程及结果向公司全体员工进行公示。
7、项目经理等级考核办法
1)、公司及工程部定期对每个项目经理的项目工作完成情况进行考核,考核标准按照公司制定的《项目经营管理考核细则》及《项目经理等级考核评分表》实行,并由工程部组织实施。
2)、项目经理等级考核与项目管理绩效一并进行,公司根据等级考核和绩效考核的结果进行项目管理人员的升降、奖励或处罚。
3)、项目经理等级考核的具体内容见《项目经理等级考核评分表》;
8、等级评定程序:
1)、项目经理每次评定采用等级考核评分表进行评定。
2)、考评时间周期设置为:
a)工期不超过12个月的工程以工程竣工并且甲方的结算审批表已审核完毕为准。
b)工期超过12个月的工程以每年的12月25-31日为一个考核周期(具体时间根据工程情况进行调整),待工程竣工并且甲方的结算审批完毕时再进行项目最终考核。
3)、考核评定程序:
考核对象自评→上级直接主管评分→工程副总评分→公司领导评分。
附表二:
《项目经理等级考核评分表》
考核日期:
年月日
项目经理
项目名称
主考人
考核时段
年月日至年月日
考核项目
差(0分)
一般(5分)
良好(7分)
优秀(9分)
自评分
上级评分
工作态度:
工作懒散,经常犯错,粗心大意,造成一定公司损失
大体满意,有时会犯小错误,经指正后能及时改正,能确保施工进度
工作几乎保持正常,偶有小错误也能及时自行改正,确保施工按进度正常进行
工作一直保持超高水准
专业技能,专业知识能力
不够熟悉,在处理相关事项时经常出错,经上司指正后不能及时改正
基本熟悉,在处理相关事项时,偶尔会犯一些小错,但也能及时自行更正
非常熟悉,在处理相关事项时基本未出错
了如指掌,处理相关事项从未出错
沟通协调管理能力:
协调不善,与甲方、监理等沟通不畅,经常存在“沟而不通”并影响工作的情况
尚能与人合作,与甲方、监理等的沟通基本正常,基本能保证工程施工的正常进行
乐意与人协调沟通,能顺利达成施工任务
极善于沟通协调,深得甲方、监理及上司、同事的好评,各项工程施工均能非常顺利地开展
现场控制管理能力:
缺乏有效的管理手段,施工过程中存在不少问题
掌握一定的现场管理手段,施工过程中偶尔会出现一些问题,但能及时纠正
掌握各种现场管理手段,现场施工基本上按计划进行
具丰富现场管理经验,精通各种现场管理手段,对施工现场管理有独到之处,施工过程尽在掌握当中
工程质量控制管理能力:
工程常被要求返工,在上司督导和帮助下,基本能勉强完工。
施工过程中偶尔被要求返工,但能自行应对,保证工程质量达到甲方要求
施工过程中基本未接到甲方的返工要求,能保证施工按计划正常进行
工程质量受到甲方、监理高度评价.
工程进度控制管理能力:
工程进度慢,经上司督导和帮助仍不能按施工计划准时完成
基本上能自主控制工程进度,在施工计划限定的时间内完成施工
工程进度控得适当,常能在施工计划限定时间前提前完工
工作效率超出常人表现,1人担任2个或以上工地仍能按时完工
工程成本控制管理能力:
完工成本核算勉强同决算持平或经常超出决算
工程完工成本核算比决算节约1%以上
工程完工成本核算比决算节约4%以上
工程完工成本核算比决算节约8%以上
工程签证、竣工资料管理能力
资料不齐全,没有达到同步
资料齐全,但有延期
基本达到同步
资料提前完成
工程进度款,项目资金计划管理能力
无计划,未见成效,没有及时想办法解决
跟进过程中因控制不好经常延误
款项按合同基本跟进到位
提前申报,及时回款
统筹管理能力及下属培育能力
缺乏培育下属的意识,更缺乏对下属的有效指导和培训,不善授权,缺乏指导员工的方法。
有意识和方法,并能取得一定的成效,但尚需改进,能够授权和指导员工,并掌握大局尚有失误
能够通过有效的方法使下属的工作技能提高,在授权、指导员工和大局方面有充分的能力。
有系统方法对下属起到十分有效的训练培植作用,善于分配工作与权力,积极传授知识,引导部属完成任务
平均得分:
自评分和(A)加上级评分和(B)*0.5%=
工程副总
加权评分
(±10分)
突出成绩和出色之处
尚存之不足
加权得分
评定总分:
分;总评等级:
□A90分以上□B89-75分□C74—60分□D60分以下
评定
结果
确认
项目经理
直辖领导
行政副总
总经理
二、施工员等级评定
1、等级评定范围及周期
公司所有在职的施工员均属于等级评定范围(不适用于实习、试用期的员工)。
等级评定以每年(单个项目完成)为一考核周期,考评时间为每年12月25—31日。
施工员分为资深施工员、优秀施工员、普通施工员三个级别;在每次评定之后即享有相应等级的待遇,新入职三月以内的施工员均暂定为普通施工员。
2、评定内容:
见《施工员等级考核评分表》
3、等级评定调整时间
目前公司施工员的待遇暂时不变,公司对施工员等级评定暂时按施工员的现行待遇确定,所有在职的施工员都属于等级评定范围,此办法在正式实施后,按每年一次(或单个项目完成)对施工员的经营管理水平进行等级调整.
4、 施工员基本素质和管理能力要求
1)、具有良好的职业品质和思想觉悟,遵纪守法,敬业爱岗,诚信尽责;
2)、具有符合相应工程规模要求的技术及管理知识和丰富的工程项目管理经验;
3)、具有较强的综合组织能力、协调沟通能力、应对突发事件能力;
4)、对现场施工质量控制、工程进度控制、工程材料计算、各班组劳动力安排、技术交底工作、安全文明生产、各项工程资料的填报工作等具有相应的控制能力;
5)、对施工成本控制、材料损耗控制、工班单价控制、工程签证控制等具有敏锐的观察力和执行力;
6)、服从公司及项目经理的工作安排,努力学习和不断提高自己的专业能力水平。
5、各等级施工员享有的相关待遇:
附表三:
《施工员等级待遇表》
等级
工资
工程承接等级
奖励提成比例
职位晋升机会
资深
7000/月
2000万以上
高
大
优秀
6500/月
300万至2000万
中
中
普通
6000/月
300万以下
低
小
6、升降级标准
1)、施工员等级评定基础标准参照《施工员等级评定表》满分100分:
2)、考评得分≥90分,定为资深施工员;
3)、考评得分<90分、≥75分,定为优秀施工员;
4)、考评得分<75分、≥60,定分为普通施工员;
5)、考评得分<60予以取消施工员资格;
公司按每年一次(或单个项目完成)对施工员的施工管理水平进行考核,根据考核结果进行等级调整,评定结果报总经理批准,并由公司下发正式文件生效,工程部备案存档。
从正式发文之日起施工员工资、提成、派单等待遇按照新的等级标准来执行.评定过程及结果向公司全体员工进行公示。
7、施工员等级考核办法:
同项目经理等级考核办法,考核内容见《施工员等级考核评分表》。
8、等级评定程序:
1、施工员每次评定采用等级考核评分表进行评定。
2、考评时间周期设置为:
1)工期不超过12个月的工程以工程竣工并且甲方的结算审批表已审核完毕为准。
2)工期超过12个月的工程以每年的12月25-31日为一个考核周期(具体时间根据工程情况进行调整),待工程竣工并且甲方的结算审批表已审核完毕时再进行项目最终考核。
3、考核程序:
1)、考核对象自评→上级直接主管评分→工程副总评分→公司领导评分。
三、资料员、仓管员等级评定
资料员仓管员等级待遇表
职位等级
工资待遇
职位说明
优秀
5000元
资料员、仓管员
普通
4500元
附表四:
《施工员等级考核评分表》
考核日期:
年月日
施工员
项目名称
主考人
考核时段
年月日至年月日
考核项目
差(0分)
一般(5分)
良好(7分)
优秀(9分)
自评分
上级评分
专业技能,专业知识能力
专业知识缺乏,在处理相关事项时经常出错,经上司指正后不能及时改正
基本够用,在处理相关事项时,偶尔会犯错,但能及时自行更正
知识经验丰富,在处理相关事项时基本未出错
知识经验极专业,处理相关事项从未出错
沟通协调管理能力:
协调不善,与甲方、班组等沟通不畅,经常存在“沟而不通”并影响工作的情况
尚能与人合作,与甲方、班组等的沟通基本正常,基本能保证工程施工的正常进行
乐意与人协调沟通,能顺利达成施工任务
善于沟通协调,深得甲方、班组及上司、同事的好评,各项工程施工均能非常顺利地开展
现场控制管理能力:
缺乏有效的管理手段,施工过程中存在不少问题
掌握一定的现场管理手段,施工过程中偶尔会出现一些问题,但能及时纠正
掌握各种现场管理手段,现场施工基本上按计划进行
具丰富现场管理经验,精通各种现场管理手段,对施工现场管理有独到之处,施工过程尽在掌握当中
现场质量控制管理能力:
工程常被要求返工,在上司督导和帮助下,基本能勉强完工。
施工过程中偶尔被要求返工,但能自行应对,保证工程质量达到甲方要求
施工过程中基本未接到甲方的返工要求,能保证施工按计划正常进行
工程质量受到甲方、监理高度评价。
现场进度控制管理能力:
工程进度慢,经上司督导和帮助仍不能按施工计划准时完成
基本上能自主控制工程进度,在施工计划限定的时间内完成施工
工程进度控得适当,常能在施工计划限定时间前提前完工
工作效率超出常人表现,1人担任2个或以上工地仍能按时完工
工程成本控制管理能力:
完工成本核算勉强同决算持平或经常超出决算
工程完工成本核算比决算节约1%以上
工程完工成本核算比决算节约4%以上
工程完工成本核算比决算节约8%以上
工作态度:
工作懒散,经常犯错,粗心大意,造成一定公司损失
大体满意,有时会犯小错误,经指正后能及时改正,能确保施工进度
工作几乎保持正常,偶有小错误也能及时自行改正,确保施工按进度正常进行
工作一直保持超高水准
工程签证、竣工资料管理能力
资料不齐全,没有达到同步
资料齐全,但有延期
基本达到同步
资料提前完成
劳动力班组协调管理能力
无计划,未见成效,没有及时想办法解决
有计划,执行基本到位
有计划,有方法,管控严谨,班组满意度尚可
能对班组的各项工作协调管理到位,班组满意度较高
工程材料控制管理能力
缺乏材料控制意识,材料用量经常超标。
有控制意识,材料使用量控制合理。
能够通过有效的方法控制材料的使用量,大部分材料控制在目标范围内。
有专业方法对材料使用进行控制,所有材料使用量都在控制线以下.
平均得分:
自评分和(A)加上级评分和(B)*0.5%=
工程副总
加权评分
(±10分)
突出成绩
存在不足
加权得分
评定总分:
分;总评等级:
□A90分以上□B89-75分□C74-60分□D60分以下
评定
结果
确认
项目经理
直辖领导
行政副总
总经理
项目管理班子的人员岗位职责、分工
一、组织机构
本工程按项目法组织施工,项目经理选派承担过大型工程项目管理,并具备丰富施工管理经验的项目经理担任;项目总工选派具有较高技术业务素质和技术管理水平经验的工程技术人员担任。
通过我们科学、严谨的工作质量和项目管理经验,确保实现合同规定的工期和质量目标,现场管理创安全文明工地。
二、项目部班子主要成员及各主要部室的职责
1.领导班子:
项目经理负责对工程的领导、指挥、协调、决策等重大事宜,对工程进度、成本、质量、安全和创优及现场文明施工等负全部责任。
2。
技术部:
负责编制工程施工组织设计,对特殊过程编制作业指导书,对关键工序编制施工方案,对分项工程进行技术交底,组织技术培训,办理工程变更,及时收集整理工程技术档案,组织材料检验、试验、施工试验和施工测量,检查监督工序质量,调整工序设计,并及时解决施工中出现的一切技术问题。
3。
工程部:
负责组织施工组织设计实施,制定生产计划,组织实施现场各阶段的平面布置,安全文明施工及劳动组织安排,工程质量等施工过程中各种施工因素管理;负责协调管理。
4。
安全部:
负责施工现场安全防护、文明施工、工序质量日常监督检查工作。
5.物资采购部:
负责工程材料及施工材料和工具的购置、运输,监督控制现场各种材料和工具的使用情况等。
6。
机械动力部:
负责施工机械调配、进场安装及维修、保养等日常管理工作,确保机械处于良好运行状态。
7。
核算部:
负责工程款的回收,工程成本核算,工程资金管理,编制工程预算、决算,验收及统计等工作。
8。
综合办公室:
负责文件管理,劳资管理,后勤供应及与地方政府管理部门的对外工作联系及接待工作.
9.保卫科:
负责施工现场治安保卫、防火消防和成品保护工作。
以上各部在经理部领导班子的领导下,统一协调,各尽其责,及时解决施工过程中出现的各种问题,确保优质、高效的完成施工任务。
三、施工组织机构的建立
施工是通过业主、设计单位、监理单位、质监单位、安监单位和各承包单位的努力,将设计图纸变成业主要求的特定使用功能工程的过程。
施工涉及面广,施工单位必须事先作好生产组织、施工管理、技术措施、人力、物力及财产等各项准备工作,才能保证施工顺利进行,取得良好的社会效益和经济效益。
针对此工程项目,将由我公司具有丰富工程施工经验的同志担任项目经理,并由该同志领导的项目经理部来负责此工程的具体施工管理,项目班子一律持证上岗、押证施工。
实行项目经理责任制,项目经理将对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。
该项目经理部采用老、中、青相结合的方式,把老同志的丰富经验、中年同志的稳重干练、年轻同志的开拓进取精神有机结合,形成强有力的项目班子。
其项目部主要人员均来自施工生产管理第一线的骨干力量,年富力强、精力充沛,而且个人素质高,专业技术水平强。
鉴于本工程为我公司年度重点工程,将设立保障服务部门,从人员、机具、施工物质上为本工程提供充分保证,组织好本工程的计划协调,公司各部门也将在各自业务管理范围内制定为本工程提供服务的保证措施,保证本工程优质、按期完工并及早投入使用。
四、项目管理机构框图
公司在拟定项目班子时充分考虑该工程的施工特点,确定具有类似施工经验的工程技术人员组成项目部,人员专业涉及道路、桥梁等。
为确保工程质量、安全、进度选派公司经验丰富和管理水平高的项目经理、工程师担任项目经理;高级工程师为项目技术负责人,对工程的技术质量把关。
本项目班子人员配备齐全,全部持有职称证书和上岗证.
五、质量保证体系及质量检验系统
在全面熟悉施工图,充分领会设计意图的前提下,建立以公司总经理、总工程师为首的质量、安全管理、检验保证体系,全面控制施工的项目的工程质量。
六、项目经理部各职能部门职责
1。
项目经理职责
对工程全面负责,在组织工程的施工中,建立工程项目的质量保证体系,明确质量分工,确保资源充分配置,做好质量审核工作,在施工中认真执行施工组织设计,组织质量检查和评定,制定措施,确保施工过程处于受控状态,工程质量达到合同要求,对工程的质量负全面责任.
2。
项目副经理职责
协助项目经理指挥施工生产,搞好计划调度和质量管理,与技术负责人一起落实施工组织设计中的各项要求,制定具体实施方案,确保工程质量与目标的实现,对工程质量负重要责任。
3.技术负责人职责
在项目经理领导下,抓好质量管理的具体工作,实施施工组织设计中制定的各项技术质量措施,实现合同中承诺的工程质量目标,对工程质量负主要责任。
负责过程施工的技术交底、质量检查、检验、试验等级评定的组织或具体工作,保证过程施工始终处于受控状态.
4。
施工员
根据工程总进度、总计划,编制年、月、周的生产计划及主排各项工作,组织施工调度,并组织有关人员检查、落实计划完成情况及质量情况。
5。
质量员
在技术负责人领导下负责施工过程中的技术和质量管理工作。
做好洽商变更的往来和实施,编制施工方案和技术质量措施,把好每个施工环节中的施工技术质量关,提出各种施工合理化建议,负责各种材料进场的资质审查和质量验收,组织新材料,新工艺,新技术的推广和实施。
6。
经营部门职责
负责施工的材料计划,工程预、决算及劳务队合同办理和结算工作,检查合同履行情况,并作好记录。
7.安全文明员
负责文明安全施工,安全保卫及管理人员后勤保障工作,负责进场施工人员的安全教育及成品保护工作。
8.材料设备员
负责施工所需物资的采购、验收、搬运、贮存、防护和发放,并按程序进行标识或记录,以便追溯,对采购及进场材料的和设备的数量、质量、价格负责。
七、施工组织机构高效运作保障措施
1.施工组织机构的启动
(1)根据本次投标工程各方面情况及特点,有针对性的组建项目班子,并且一旦经过甲、乙双方确认,全部人选将处于启动状态,未进场之前可根据设计要求积极为本次投标工程做好开前的准备工作(材料、机械、技术等准备工作与策划工作),并且以无条件满足本次投标工程需要为前提,未经业主同意中途变换人选,我单位愿接受业主的处罚。
(2)根据项目经理部的工作实际,具体明确每个项目管理人员的责、权、利,使全体管理人员有条不紊、忙而有序地开展工作,从而大幅度提高项目经理部的工作效率,有效促进管理整体实力的强化,使项目经理有更多的精力和时间来分析处理各种复杂的管理局面,做到项目整体下活一盘棋,充分发挥每个棋子的作用,做到决策有的放矢,成竹在胸,不打无把握之仗、无准备之仗。
(3)用已制定的项目管理制度来指导、督促、规范每个施工管理人员的工作质量、效率。
变“人管理人”、“人盯人”为“制度管理人”.做到项目管理“有章可循、执法必严、违章必纠”,这样形成军令如山,赏罚分明的先进管理模式。
(4)特别值得一提的是:
我单位项目管理虽看重经济效益,但更看重社会效益,将项目职业道德作为专项考核制度,并在项目管理中大力提倡和推广,收到了良好效果和较多老客户及新任务的回报.
具体做法是把项目施工职业道德的具体含义,层层分解落实到项目每个管理人员和操作人员头上并与他们的收入挂钩,形成了自觉抵制在施工质量和材料质量上的以次充好、偷工减料、弄虚作假等不良行为,施工质量做到业主与监理是否在场都一样,让业主和用户放心享受精品工程所带来的高品质使用价值.
(5)针对本次投标工程的工作机制有效运行专项措施
1)组织强有力的项目班子,选派思想好、业务精、能力强、善合作、服务好的管理人员进入项目管理班子。
2)建立健全项目经理、工长、内业、材料、机械、劳资等岗位责任制,由公司领导直接定期对各专业人员进行考核。
3)强化激励与约束机制,制定业绩评比,奖罚办法,定时组织项目经理部管理人员会议,检查工作质量.
4)建立公司领导现场办公制,每月召开一次现场办公会,重点帮助解决项目的资金、质量、进度等难题,以确保资金为前提,带动项目各项工作的高效运转。
5)每天下午召开由项目经理主持的班组人员碰头会,对次日的工作进行协调安排.项目部主要管理人员主管参加,重点解决质量、进度、施工技术等难点。
明确各项问题的解决办法及时间,并形成会议纪要。
6)实行劳动用工管理,选派组织能力强,技术水平高,能打硬仗的作业队伍,树立连续作战的精神,确保工期的按时和提前完成。
7)建立项目经理部周例会制,各配合部门、建设单位、监理及项目部主要管理人员参加,例会重点解决质量、进度、施工技术等难点。
明确各项问题的解决办法及时间,并形成会议纪要。
8)项目经理部是企业形象的缩影,是否建立健全各项管理制度将直接影响项目管理各项施工活动的顺利进行,要做到规范管理行为,有章可循,奖优罚劣,奖勤罚懒,建立合理的工程工序,建立有利于调动员工工作积极性的分配激励机制,最大限度地发挥每位员工的主观能动性,为此必须建立、健全各项管理制度。
2。
施工组织机构高效运作
项目经理部主要成员均为施工生产第一线的骨干力量,年富力强,精力充沛,而且个人素质高,专业技术水平强的管理人员进入项目管理班子。
(1)施工组织机构高效运作
施工组织机构高效运作的关键,主要在于落实并抓好以下几项管理工作:
大力落实方针目标和合
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