物流外包案例.docx
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物流外包案例.docx
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物流外包案例
物流外包案例
第三方物流越来越专业化和规模化,为社会创造了一定价值,而随着竞争的加剧,不少企业为了将更多精力放在自己的主业上,将不是核心业务的物流活动一部或全部外包出去,即委托给专业第三方物流公司来完成。
但是厂商将企业物流外包给第三方物流也是有风险的,这也是有些企业仍在发展自营物流的原因所在。
1.企业物流外包的优势分析
1.1案例———冠生园集团的物流外包
冠生园集团是国内著名的老字号食品集团,生产2000多个品种。
拥有的近100辆货运车辆要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送,还有北京、太原等地的运输。
实际中出现了淡季运力空放,旺季忙不过来的现象,每年维持车队运行的费用要上百万元。
2002年初,其下属合资企业达能公司率先将产品配送运输全部外包,发现不仅配送准时准点,而且费用要节省许多,将节约的资金投入到开发新品与改进包装上,使企业又上了一个新台阶。
为此,集团销售部门决定推广达能的做法,最终委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方物流机构。
虹鑫物流每天一早输入冠生园相关的配送数据后,制订出货最佳搭配装车作业图,安排准时、合理的车流路线。
此外合同中规定,遇到货物损坏,按规定赔偿。
一次,整整一车糖果在运往河北途中翻入河中,司机掏出5万元,将掉入河中损耗的糖果全部“买下”做赔。
据统计,物流外包后,原来铁路运输发往北京的货需7天,现在只需2到3天,而且是门到门的服务,5个月就节约了40万元的费用,由于配送及时周到、保质保量,商品流通加快,使集团的销售额和利润有了较大增长。
更重要的是企业领导从非生产性的包装、运输中解脱出来,集中精力抓好生产这个主业。
1.2物流外包给企业带来的益处
(1)外包能使企业集中精力于主业。
企业通过物流外包能够实现资源优化配置,从非核心业务中解放出来,将有限的资源集中于核心业务,努力开发出新产品参与市场竞争。
例如国内家电行业的小天鹅和科龙两家大公司每年的物流成本超过4亿元,占生产成本的4%,为了更好的发展,两家公司都将自己的非核心的物流部分外包给安泰达物流公司,不仅有效降低了成本,而且企业取得了更好的发展。
(2)加快产品流通速度,降低风险,节省费用。
第三方物流能将产品及时送达消费者手中,加快了产品的流通速度,而且合同中规定了双方的责任和义务,这样大大降低了企业承担的风险;同时它的专业和规模能够压缩物流管理费用,减少额外开支,最大限度地盘活库存,改善企业现金流。
(3)提升企业形象。
第三方物流门对门的配送服务及时周到、保质保量,有的甚至还能够提供一些增值性的物流服务,这使消费者享受高效优质服务的同时对于企业的忠诚度越来越高,这对于企业来讲是一种无形财富,在一定意义上提升了企业形象.
物流外包给企业带来的益处非常明显,因此很多大型企业都选择将物流外包。
例如中国目前最大的一家合资企业———上海通用将物流外包给中远物流公司,联合利华将物流外包给上海友谊,上海惠尔物流有限公司已经同上海家化合作五年等。
2.企业物流外包的问题分析
2.1没有正确选择外包企业。
选择外包企业需要企业有高度的鉴别能力,目前国内有些中小物流企业,为了给更多的企业承担物流工作,想方设法去夸大自己的优势,掩盖自己的不足。
企业有可能在没有完全了解外包物流企业的前提下将自己的物流外包出去,这样肯定会加大失败的概率。
2.2外包失察使企业遭受损失。
长期将自己的物流外包对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处,但同时又会使第三方物流认为企业的发展离不开他们,从而抬高物流服务的价格来威胁企业或提供较差的物流服务给顾客,企业往往难以在第一时间掌握。
2.3信息交流不畅而使企业成本增加。
企业要将物流工作外包出去,必须和合作方就设计方案到货物运输等环节进行充分交流和沟通。
否则会引发由于错误预测,零配件非标准化和其他因素所带来的成本增加。
此外,对于异地物资的管理、对外包事物的预见性等方面都存在着显而易见的风险,如果不加控制,那么结果就会与预期背道而驰。
2.4用户满意度的降低。
企业将物流外包后,减少了与顾客沟通和交流的机会,不能及时取得所需客户信息,从而影响企业的产品改进或者创新工作。
长远来看,这会阻碍企业核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度,进一步损失重要的客户资源,这对企业是非常不利的。
物流外包虽然具有成本节约等优势,但也存在着一定风险。
这也是有些企业努力发展自营物流的原因之一。
例如,目前世界上最大的羊绒制品加工企业鄂尔多斯集团,拥有全国羊绒行业最大的企业内销网络,营销服务点覆盖了国内县级以上的大中城市。
集团在全国设有32个销售公司、19个业务代表处、31家物流中心和3000多家经营网点,形成旗舰店、商场专厅、加盟店、自营店有机配合的营销网络格局。
自营物流在鄂尔多斯经营和管理中发挥了重要的作用。
可见,物流活动是外包出去承担一些风险,还是发展自营物流,需要企业认真思考。
3.企业物流外包的具体措施
物流外包存在一定的风险,但是第三方物流经过多年的发展更加专业化和规范化,有的甚至能提供多种增值性的服务。
物流外包逐步被社会认识、认可和进一步采用,目前企业使用第三方物流的比例在逐渐增大。
美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究计划表明:
全球物流业务外包将平均每年增长17%,至2006年市场总额达3087亿美元,为了有效地利用第三方物流而不使其流于形式,企业应该采取如下逐层递进的措施:
3.1正确选择外包企业。
首先需要对市场上众多的物流企业进行调查、分析和评价。
调查其管理状况、信息技术支持能力、行业运营经验等;认真分析其承诺和报价,对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流企业本身战略方面的项目,必须来自其最高管理者,报价应根据外包企业自身的成本确定,而非依据市场价格,同时报价中包括各项作业的成本明细;评价其长期发展能力和信誉度等。
在评价的基础上,从多个企业中选择一家最适合自己的。
3.2签订合同,详细说明相应事宜。
在合同中要对服务的环节、作业流程、作业方式和时间、费用等细节做出明确规定,使双方相关人员在作业过程中能够步调一致,也为企业检验对方物流作业是否符合要求提供了标准和依据。
同时要规定相关的赔偿细则。
这是物流外包最重要的一个环节,它是决定物流外包成败的关键要素之一,也最大程度保护了双
方的利益。
3.3要和外包企业结成战略联盟。
外包意味着双方利益是捆绑在一起的,即“一损俱损,一荣俱荣”。
因此为了双方的共同利益,也为了更好地使外包企业为自己服务,企业要与其结成战略联盟,并进行充分沟通和交流,让对方在一定程度上了解自己的签约期间的业务计划、发展目标等商业秘密,这样才能使外包企业有良好的表现,促进两者的共同发展。
企业领导应以长远的战略目光来对待物
流外包,通过外包既实现企业自身利益最大化,又有利于外包企业持续稳定发展,达到双赢的局面。
3.4对物流外包进行监督和控制。
企业将物流工作外包后,不能认为一切都是外包企业单方面的工作,而将自己的全部精力放在核心业务上,仍需要派一定的管理人员亲自视察和监督外包企业的工作,以便及时发现问题及时纠正,因此,企业要建立物流外包控制机制,对外包企业的业绩进行定期检查,制订标准对其进行考核。
这是外包顺利实施的重要保证。
除了上述的措施之外,企业要分析外包企业所能提供的物流服务的宽度,将外包的项目逐步扩展,保持一定的弹性,使其以最灵活的方式为自己服务。
同时要意识到外包可能会受到企业中国家电物流发展简历
尽管只有短短,,余年的发展史,中国家电业所取得的成绩却令世人瞩目。
目前,中国已名符其实地成了世界家电第一大国,是当之无愧的“家电世界工厂”,国际市场,,,的家电产品均来自中国,世界市场,,,的知名家电品牌也都“,,,,,,,,,,,”,家电业已成了中国发展最迅猛,市场化最早,市场化程度最高,最具国际竞争力的行业之一。
根据《家用电器行业“十五”规划》预计,,,,,年我国家电工业总产值将达,,,,亿元。
,,,亿元~该有多少原材料、零部件要从全国,甚至世界各地流入各家电生产企业,又有多少台电视机、洗衣机、电冰箱和空调等家电产品,要从各生产企业流往全国,甚至全世界各地的消费者手中~巨大的市场需求,最终促进了我国家电物流业的快速发展,使我国家电物流业近些年来比其他行业变化要大,管理水平要高,我国家电物流的发展水平已处于各行业物流的前列。
当然,成绩的取得也并非是一帆风顺的,正如我国家电业的发展一波三折,有波峰也有谷底一样,我国家电物流业的发展也经历了一个曲折变化,不断探索的过程。
,世纪,,年代末,,年代初,我国家电业刚刚起步,而且当时是社会主义计划经济时期,家电生产企业只负责生产,基本上不参与市场流通,产品销售主要是由国有商业企业进行,所以相应的家电物流工作也大多由相应的商业储运公司承担。
当然,家电生产企业也都配置有车队、仓库,进行零部件、原材料的采购运输储存和产成品的库存。
这是我国家电物流业的起步阶段,只是完成家电最基本的储存、运输任务,尚无规模、效率可言。
从,,年代中后期开始,因无法接受国有商业主渠道流通费用高,流通效率相对较低的传统营销模式,加之市场环境的进一步成熟和我国家电业逐步步入了发展的快车道,国内一些有条件的家电企业开始自办流通网络,建立自己的销售队伍和营销体系,实施直销策略。
当然,这便需要相应的物流网络和物流运作来支撑。
像,,,便在全国设立了,,个地区销售公司、,,,个营业网点,并通过,,,,家代理商,在约,万个零售点销售产品;康佳在全国也有,,个分公司、,,,个经营部,,,,,人的销售队伍;格力则在全国,,个省市成立了自己的区域性销售公司。
因此,我国家电
生产企业大多具备
了较大的物流能力。
其中,,,的企业拥有车队、,,,拥有仓库、,,,拥有机械化装卸设备,,,拥有铁路专用线。
当然,这一时期由于我国家电业利润较高,主要还属于卖方市场,所以家电物流主要考虑的还是保证销售需要,平时用自己的车队、仓库运输存放,旺季时再租用一批社会车辆和仓库来满足物流需求。
但并未真正从效率、成本甚至竞争力的角度来认识物流。
从,,年代末开始的最近几年,经过十几年的高速发展之后,我国家电业迎来了一个“寒冬”,家电产品从严重供不应求到严重产能过剩,行业利润从暴利到微利,产品从简单到丰富,家电行业步入了近乎惨烈的竞争时期,加之最近几年的原材料和燃油电力成本的不断攀升,而家电产品的价格却逐年走低,从而使我国家电行业的利润水平被压至最低。
这一严酷的现实,迫使我国家电企业不得不开始重新认识物流,向家电物流要利润,要竞争力,要生存空间。
于是,有很多家电企业开始了其家电物流的发展、创新之路。
它们有的聘请国际知名咨询公司进行物流或供应链的咨询,诊断企业自身存在的物流问题;有的直接建立、控股或参股物流企业;还有的则从企业自身及其所处的供应链做了很多变革尝试,均取得了累累硕果。
总之,有压力便有动力,这一严酷的现实最终促使了我国家电物流这几年的大发展,使我国的家电物流步入了发展的快车道,不仅家电物流的效率大增,企业每年还能压缩,,,,,的物流费用
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如,,,,年,,月中远集团与荷兰,,,集团便宣布结成战略伙伴关系,组建合资物流企业大力发展亚太地区的家电物流。
中国家电制造企业的现代物流实践从,,世纪,,年代末刮起的这股家电物流创新之风迅速地传遍了大江南北,从而掀起了我国各家电制造企业探索高效率、低成本的现代家电物流发展之路的帷幕。
短短几年时间,许多企业便推出了一系列适应企业自身情况的家电物流发展新模式,这对其它任何行业来说都是无法相比的。
二实例分析
1海尔公司物流状况:
组建物流网络,自营物流要谈中国家电物流的发展,便不能不谈海尔,可以说,海尔是我国家电制造企业中最早认识到建立现代物流体系的重要性并着手实施的企业之一。
,,,年海尔成立了物流推进本部,下设三个事业部:
采购事业部、配送事业部、储运事业部,成立了,,个区域配送中心,并斥巨资在青岛本部建立了现代化的“国际物流中心”,从而建成覆盖全国的物流网络。
此外,海尔还创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”(订单信息流、计算机信息网络、全球供应链资源网络、全球配送资源网络),“三网”同步运行,为订单信息流的增值提供支持。
海尔物流自整合以来,呆滞物资降低了,,(,,,仓库面积减少,,,,库存资金减少,,,,并实现了采购,,,、原材料配送,,,和成品配送,,,的同步流程,统一采购还使部分零部件降价达,,,,,,取得了十分可观的经济效益,从而使海尔物流成为了国内自营物流的典范。
尤其是在企业内部物流和整合采购资源方面成绩斐然,基本实现了其希望的零库存、零距离、零运营资本的三零目标。
当然,海尔物流这种自建物流网张的自营物流模式并不一定适合于国内所有其它家电制造企业,其庞大的网络建设费用(尽管在青岛总部以外的其
它配送中心大多仍是租用的社会仓库和车辆)和网络维护运营费用是一般企业所无法承受的,而且其运行过程显示出还存在成本、速度、收益以及外部商业物流方面不尽如人意等问题。
美的:
剥离物流业务,组建安得公司,,,,年,月美的集团把物流业务剥离出来,成立了安得物流公司。
公司作为美的集团的一个独立的事业部,成为美的其他产品事业部的第三方物流
公司,同时也作为专业物流公司对外发展业务,美的可以使用安得物流,也可以选择其他的物流公司。
为了满足美的的物流需求并适应公司对外物流业务发展所需,安得也建成了全国一体化的仓储体系。
目前,公司在全国建立了顺德、杭州、郑州、芜湖,大仓储中心,全部实现信息化管理,实行“一票到底”的管理模式。
并建立了顺德、南京、西安、北京、上海等,,个物流中心,在全国,,个城市建立了业务网点。
美的通过剥离物流业务,自己专心于产品生产和研发主业,由安得或社会上其它第三方物流公司为其生产、制造、销售提供专业化、信息化的最快捷的物流服务,取得了明显的成效。
到,,,,年,美的集团的运输成本下降了,,,,仓储成本下降了,,,,物流支付成本降低了,,,左右,而且安得对美的物流格局的变化也起到了关键性的作用,由于安得参与竞争,使得其他供应商不得不降低价格和改善服务,使美的实现了当初创建安得公司的第一个目标,降低集团的物流成本。
业,科龙、小天鹅:
与中远共同组建家电物流平台——安泰达,,,,年,月,,日,中国远洋物流公司、广东科龙电器股份有限公司、无锡小天鹅股份有限公司等五家公司共同投资了安泰达物流有限公司,这是国内首家由大型物流企业和多家著名家电企业联合成立的第三方物流公司。
安泰达不同于传统的运输企业,而是专业化的第三方物流供应商,主要通过管理来创造和体现它的价值。
安泰达公司采取国际流行的物流资源重组的办法,让物流社会化,给生产企业腾出精力来努力改善自己主业的经营和管理。
公司成立初期以股东的物流业务为主要业务来源,随着它的发展和成熟,已逐步引入了其它家电企业,如伊莱克斯、惠尔普、长虹、海信等。
安泰达的建立让科龙和小天鹅获益非浅。
以小天鹅为例,通过全球采购、联合招标,将旗下的冰箱、空调、冰柜和小家电,类产品的干线运输进行整合,实现“零仓库”、“零车队”,,,,万台洗衣机、,,万台冰箱、,,万台空调以及,万吨钢材、塑料的运输存储,都依托安泰达物流这一全国最大的家电物流平台完成。
据了解,目前小天鹅公司年物流费用已从原来的,,,,多万元降低到了,,,,万元,物流成本降低了,,,,而运输可靠率则达到,,(,,,资金周转速度平均提高了,,。
总之,安泰达这种由一家专业的物流公司主导,多家家电公司加入的合作模式,十分有利于各方优势的互补和资源的整合,也是目前我国值得推崇的一种家电物流模式。
长虹:
自营,外包,,,,年下半年,长虹聘请了国际知名的咨询公司罗兰贝格公司做管理咨询,该公司主动对长虹的物流体系进行了“诊断”,结论是“长虹的物流管理体系:
多(资源过多)、少(效益过少)、散(职能分散,多头管理)、乱(流程混乱)”。
为此,,,,,年,月,,日,长虹成立了整合了内部物流管理职能的新物流公司,确定了新的物流组织框架,从仓储、运输、信息化三处着手实施了其物流改革。
与国内家电同行相比,长虹销售物流的仓储点数量明显过高,其在全国设
置了绵阳、中山、南通、吉林,个基地库房和,,,个分公司库房(同期国内某家电品牌只有,,个,,,(区域物流中心))、库房分布分散,过多过小。
,,,年,月份开始,长虹对这些库房进行了整合,建立了,个,,,(中央配送中心)和,,
个,,,,基本形成了仓储、配送的一体化运作框架。
长虹对采购模式也进行了改革。
以前,长虹需要什么材料,提前一、二个月买回来放在仓库里,既占用仓库又占用资金。
现在,长虹与供应商达成协议,由供应商在长虹各厂区周边建库房,随时供应长虹原材料。
这样一来,长虹仓库中的原材料存货下降了,,,,外租库房也大幅减少,仅绵阳的外租库房就由,,万,,减至,万,,。
长虹还对其物流系统进行了信息化改造,使整个系统的管理效率和市场反应速度等大大加快。
此外,长虹还加强了与国家电专业连锁零售企业的强势崛起,带动家电连锁物流配送大发展
近些年来,随着我国家电业的飞速发展以及竞争的不断加剧,我国的家电销售渠道也开始日趋多元化。
以国美、苏宁、三联为代表的家电专业连锁零售企业的迅速崛起更是其中最引入注目的现象。
这些强势连锁零售渠道商已成了多数中国家电厂家不可或缺的渠道力量。
据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的我国家电市场调查课题组,,,,年的调查显示,在我国一级市场,家电连锁占整个家电零售市场的比重超过了,,,,在二、三级市场上的比重近,,,,所以我国家电零售将走向连锁化,这是市场发展的必然。
当然,不同的销售业态,便具有不同的采购策略,要求有不同的物流服务。
而长期以来,我国家电企业一直沿用一种传统的金字塔式渠道的多层次框架的批发零售模式,其物流过程更是十分复杂,产品从下线到工厂的仓库、大区的中转仓库、各地分公司的仓库,甚至在供应商内部还要经过几个物流环节,然后到分销零售的配送中心、再到门店的仓库,可能还要再经过安装服务机构,才能到消费者家门。
就是说,一件产品从下线到最终售出的过程中,至少停留,,,个仓库,经历,,次以上的装卸。
如此物流过程不仅增加了物流成本,造成各级家电销售商的库存积压,而且其物流效率十分低下,反应速度十分缓慢,根本满足不了现代营销方式对物流服务方便快捷低成本的要求。
因而历来靠“低价”取胜的家电连锁零售企业必须改变这种多层次的物流模式,尽力减少中间环节,实现厂家至零售企业的直达物流模式,从而减少物流成本,加快物流速度,提高物流服务水平。
为此,各大家电连锁零售企业也纷纷开始寻求自己的物流解决之道。
实例分析如下:
国美:
用物流整合销售作为我国家电连锁的龙头,国美物流规模庞大,其物流资源也非常丰富,拥有北京、上海、广州、大连、香港等,,个具备成熟物流运营经验的物流中心,标准库房总面积,,万,,。
在销售淡季,国美每天在全国约需配送车辆,,,,台,在销售旺季更是需要,万辆,如此庞大的用车需求国美大多都是通过高效、科学的物流管理整合社会资源实现的。
国美将物流贯穿销售的全过程,用物流来整合销售的全过程,通过资金流、信息流、物流协同运作,为客户提供更高效的服务,企业效率也实现了最大化,其物流成本也低于同行,,,
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除了为自身遍布全国各大中城市的家电零售网点提供物流配送服务外,国美物流的未来发展方向是成为能够为所有家电生产商提供物流服务,从国美电器的一个部门,发展成为一个独立的,能够
提供仓储、运输、配送、装卸搬运和流通加工以及物流信息服务的综合性第三方物流企业,从而实现国美的“大物流”目标。
苏宁:
从自营物流中获益从一开始苏宁便将物流作为了其着力建设的四大终端(商场、客户服务、售后服务、物流)之一,包括仓储、运输、配送等环节的各项物流任务都基本上由自己来做。
在全国,苏宁拥有,,个配送中心,,,多个配送点,在全国建立了三级配送体系,工作人员保持在,,,,人左右,先是在北京、南京和杭州建立了,个物流基地,最近又在其,,个大区启动了第二代物流基地。
苏宁还花巨资打造了自己的信息管理中心,用以管理商品销售情况、库存情况和人力资源管理情况等。
苏宁认为只有自己来做物流,才能获取第一手的市场信息,满足顾客需求。
虽然自营物流占用的成本较高,但从长远来看,由信息化、专业化服务带来的价值,掌握的信息的价值是要远远大于销售带来的利润的。
(,大中:
借力第三方物流与国美、苏宁自营物流不同,北京大中电器有限公司采取的物流解决之道是寻求第三方物流伙伴的合作。
以前,大中自有配送车辆,,辆,虽可满足日常的配送需求,但一到销售旺季,每天就需调动,,,辆车,雇佣社会车辆就成了应急之策,但应急之兵往往难以救急,由于信息不畅和车辆调动不利,销售与采购脱节,货品脱销、送货不及时的现象时有发生,致使顾客怨声载道、商家心急如焚。
从,,,,年开始,大中将自己的物流业务全部交给了环京物流,环京不仅为大中提供了更加低廉的仓储资源,更有专业的物流队伍和强大的硬件设施,能够为大中提供高效的物流服务,大大降低了其物流成本,使大中的物流成本仅占到销售额的,,左右。
此外,环京物流先进的网络平台还给大中注入了新的活力,通过网络的对接和资源共享,大中传统的比较封闭的销售方式也在改变。
现在,大中,,个分店随时可以查询某一件货品的库存情况,采购人员也可以根据网上的库存情况制定相应的采购计划,避免了过去因信息不畅带来的购销脱节、压货、脱销现象。
环京为大中的腾飞插上了物流的翅膀。
三联:
构建新型家电供应链体系,,,,年,月,,日,以三联集团为龙头的“十五”国家重点科技攻关项目“区域电子商务与现代物流示范工程”——济南市电子商务与现代物流应用示范工程正式启动。
来自中国乃至国际家电产业链上的众多家电巨头及下游的众多分销商,与该示范工程的承担者三联集团签署协议,联合建设集信息流、资金流、物流于一体的家电生产、流通、消费的新型家电供应链体系。
三联的经营理念是领先半步,进入无竞争领域。
基于物流的独特作用与其经营理念的结合,三联物流不仅要实现传统的物流功能,还要能够增加便利性的增值服务,以便降低物流成本,加快反应速度,延伸服务。
三联集团宣称此次置身物流是“面向网络时代的一次家电业资源的全面整合”,从而建设一个电子商务与现代物流系统相结合,一个以流通企业为主导的、社会化的、中立性的大系统,全面整合国内外家电业上下游
企业资源,降低供需链总成本,提高供需链总体运转效率,创造以共同利益为纽带的新的中国家电业电子化战略物流体系(即,化供需链战略物流体系)。
为实现上述目标,三联集团以占地,万余,,的“泉港新城”作为物流发展的基地,并且成立了专门的三联家电配送中心有限公司,其物流中心网络已遍布山东省及周边地区,已具备市内配送,小时到位,区域配送,,小时内到位的能力。
三联集团表示,三联家电已率先进入了采购、销售、储运一体化的综合物流配送时代
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此外,三联,,,,年开始投入运
行的,,,系统和,,,电子商务平台以及其完善的物流管理系统使其“信息流”异常通畅,将物流所涉及的环节减到最少,三联称之为“零环节”。
零环节意味着高效率和低成本,目前三联物流的费用率可以达到,(,,,而国内百货业的费用率通常为,,到,,,不等。
四家电回收物流:
急待起步尽管我国家电制造企业在原材料、零部件采购物流,内部生产物流和产成品销售物流方面做了许多
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