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项目管理整理
一级建造师项目管理复习资料
1、建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段;
2、项目立项是项目决策的标志;
3、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义(1.组织2.地点3.建设原则4.资金5.三目标);
4、建设工程管理工作是一种增值服务工作,核心任务是为工程的建设和使用增值(1.工程建设增值:
安全、进度、质量、成本2.安全、节能环保、降成本、有利于维护);
5、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段(运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制);
6、建设项目管理的内涵:
自项目开始至项目完成,通过项目策划(目标控制前的一系列筹划和准备)、项目控制,以使项目的费用目标、进度、质量目标得以实现;
7、项目管理的核心任务是项目的目标控制;
8、决策阶段包括:
项目建议书、编制可行性研究报告,设计准备阶段包括编制设计任务书;
9、业主方式建设工程实施过程的总集成者;
10、
11、项目总承包管理的主要内容:
1.项目经理、项目部、项目计划;2.设计、采购、施工、试运行管理;3.项目范围、进度、费用、设备材料、资金、质量、安全、职业健康和环境、人力资源、风险、沟通与信息、合同、现场管理,项目收尾;
12、项目范围管理:
范围计划编制、定义、验证、变更控制的管理;
13、建设项目的特征:
1.一次性2.全寿命周期长,参与单位和目标不同3.任务多个;
14、影响项目系统目标实现的主要因素是组织,还有人的因素(参与的单位,参与单位的人的质量和数量)、方法和工具;
15、系统的目标决定了系统的组织,组织是目标能否实现的决定性因素;
16、控制项目目标的主要措施:
组织、管理、经济、技术措施,组织是最重要的措施;
17、项目结构分解的原则:
1.总体部署2.项目组成3.有利于发包和实行4.有利于目标控制5.结合项目的组织结构;
18、
含义
矩形框含义
矩形框连接
项目结构图
组织结构图(静态)
合同结构图
工作任务
任务
直线
指令关系
工作部门
单向箭头
合同关系
项目的参与单位
双向箭头
工作流程图(动态)
逻辑关系
工作(工作的执行者)
单向箭线
19、
类型
优点
缺点
职能组织结构(传统的组织结构模式)
项目部成员来自各职能部门,便于工作顺利开展
矛盾的指令源
矩阵组织结构
适用于较大的组织系统
存在两个指令源
线性组织结构(常用组织结构模式)
只有一个指令源
信息传递路径较长,运行较困难
20、工作任务分工表:
明确项目经理和主管工作部门的工作任务;(静态)
管理职能分工表:
项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工;(静态)
21、工作流程组织:
1.管理工作流程组织2.信息处理工作流程组织3.物质流程组织;
22、建设工程项目策划旨在为建设项目的决策和实施增值,其实质是知识管理的过程,是一个开放性的工作过程;
23、建设项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或者建设的任务和意义,包括环境和条件的调查与分析(自然环境,宏观的经济政策、市场环境),项目的定义和项目目标论证,
实施阶段策划的基本内容:
项目目标的分析和在论证。
(项目编码体系分析属于决策阶段策划,建立编码体系属于实施阶段策划);
24、业主方项目管理的方式有三种:
1.业主方自行管理2.委托项目管理咨询公司承担全部业主方的项目管理工作3.共同进行
25、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和交钥匙,核心是为项目建设增值;
26、项目总承包的工作程序:
1.任命项目经理,组件项目部2.策划、编制计划3.设计4.采购5.施工6.试运行7.合同收尾(合同目标考核证书-办理决算手续-清债-取得履约证书)8.项目管理收尾(资料归档-对项目人员进行考核评价-解散项目部);
27、施工总承包:
1.投标人报价较有依据2.有利于业主投资控制3.会发生索赔4.建设周期长5.业主招投标管理工作少6.费率招标对业主的合同管理和投资控制不利7.组织协调量少;
28、施工总承包管理:
1.与分包人直接签订合同增加业主风险2.有利于缩短建设周期3.质量他控有利4.减轻业主分包方关系协调量5.招标订合同量大6.业主或总承包管理支付工程款7.施工总承包管理单位对所有分包人的管理及组织协调;
29、物资采购程序:
明确基本要求,分工责任---策划和计划---市场调查---招标协商---签订合同---运输、移交---处置不合格---采购资料归档
30、项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制
项目管理实施大纲由项目经理组织编制;
31、
管理大纲
实施大纲
依据
1、可研报告;2、设计标准规范3、招标文件和合同信息4、相关市场信息和环境信息
1、项目管理规划大纲
2、项目条件和环境
3、工程合同及相关文件
4、同类项目的相关资料
程序
1、明确目标
2、分析项目环境和条件
3、收集信息
4、确定组织模式结构和职责
5、明确内容
6、编制目标和资源计划
7、汇总审批
1、了解项目的要求
2、分析项目条件和环境
3、熟悉相关法规和文件
4、组织编制
5、报批
32、大型房屋建筑工程标准:
a.25层以上;b.100M以上;c.单体3万;d.单跨30M;e.10万㎡;f.单项1亿;
33、需要编制专项施工方案:
基坑支护与降水工程;土方开挖工程;模板工程;起重吊装工程;脚手架工程;拆除爆破工程;
需要专家论证:
大于5米的深基坑开挖;1暗挖;2超过8米,3跨度大于18米的模板工程;4落地式大于50米的脚手架工程5常规吊装30吨,非常规10吨的起重吊装工程
34、施工组织设计需要修改或者补充的:
1工程设计有重大修改2有关法律、法规、规范和标准实施修改和废止;3主要施工方法有重大调整4施工环境有重大改变
35、经过修改或者补充的施工组织设计应重新审批后实施,要逐级交底同时进行检查分析并适时调整
建设项目目标的动态控制
1、目标分解--收集实际值,与计划值进行比较--如有必要对项目目标进行调整
2、纠偏措施:
组织措施,管理措施,技术措施(调整设计、改进施工方法、改变施工机具),经济措施
3、项目的控制周期为一个月,对于重要的项目,控制周期为一旬或者一周
4、施工过程的投资计划值与实际值的比较包括:
合同价与概预算,支付与概预算合同价的比较,决算与概预算合同价的比较;
5、项目经理的管理权力:
1.组织项目管理班子2.以企业法定代表人的代表身份处理外部关系3.指挥生产经营活动4.选择施工作业队伍5.进行合理的经济分配6.法定代表人授予的其他管理权力
6、管理目标责任书(法定代表人和项目经理协商制定)依据:
项目合同,组织管理制度,规划大纲,组织的经营方针和目标
7、项目经理的职责:
1.目标责任书规定的职责2.主持编制项目管理实施规划3.对资源进行动态管理4.建立更种专业的管理体系5.授权范围内的利益分配6.参与竣工验收7.项经部解散善后8.协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报
8、项目经理的权限:
(三参与两授权一主持一制定)参与招投标合同签订,参与组建项经部,参与选择分包人,参与选择物资供货单位,决定授权范围内的资金使用,授权的内外部关系,主持经理部工作,制定内部计酬方法
9、沟通的五要素:
主体,客体(沟通对象),介体(内容和方法),环境,渠道
10、沟通能力:
表达,争辩,倾听,设计
11、沟通的要素:
思维和表达;沟通的层面:
思维的交流和语言的交流
12、沟通的组织障碍:
组织机构臃肿,机构设置不合理,职责不清,分工不明,多头领导,因人设事,人浮于事
沟通的个人障碍:
个性,经验,记忆,态度,不信任,心理
13、项目管理人力资源的目的是调动所有人的积极性
14、人力资源管理计划包括:
需求,配置,培训计划
15、施工企业不得使用零散工,不得允许未签订劳动合同热劳动者施工;应当用工之日起订立合同,合同一式三份;如实填报人员有关情况
16、施工企业每月至少支付一次工资,每季度结算剩余工资,经过工会或职工代表协商一致后可以延期支付工资,最长不超过30天
17、概率-损失量:
中大4等,中中三等,中小2等
18、风险的类型:
组织风险(组织结构,流程,任务分工职能分工,人员能力),经济(经济情况,资金)与管理风险(合同,防火设施,事故防范计划,人生安全计划,信息安全),工程环境,技术风险(勘察、设计、施工文件,物资,机械)
19、风险管理的工作流程:
A识别(1.收集信息2.确定因素3.编制识别报告);B评估(1.分析发生概率2.分析损失量3.确定风险量和风险等级);C响应(规避,减轻,自留,转移【向保险公司投保】);D风险控制(预测监控预警)
20、监理的工作性质特点:
1.服务2.科学3.独立4.公平
21、施工招标阶段监理的工作任务:
1.招标方案2.准备招标文件3.协助业主办理招标申请4.参与协助编写施工招标文件5.参与施工招标的组织工作6.参与施工合同的商签
22、施工准备阶段监理的任务:
1.审查施工组织设计2.参与设计单位的交底3.检查工程质量安全管理制度及组织机构和人员资格4.检查施工单位的专职安全生产人员的配备情况5.审核分包6.查验放线成果7.签发开工令
23、施工阶段的监理任务:
1.核验测量放线,验收隐蔽工程、分部分项工程,签署工程质量评定表2、巡视、旁站、平行检验3.检查材料质量4.审查“四新”5.检查试块6.处理一般质量事故,回报业主
24、施工阶段的进度控制:
1、监督施工单位按合同工期施工2、审查进度计划,核查施工单位的调整3、核对形象进度,按月、季、年度向业主报告工程情况、工程进度和问题
25、施工阶段的投资控制:
1.审核工程款支付申请,签发或者出具工程款支付证书2定期与施工单位核对清算3.处理索赔、合同争议4.审核竣工结算申请
26、施工阶段的安全生产管理:
1.监督施工单位安全生产2.编制安全生产事故的监理应急方案3.审查施工单位的安全生产规章制度、组织机构
27、工程监理规划应在签订委托合同及收到设计文件后开始编制,完成后必须经监理单位技术负责人审核批准;应该由总监主持,专监参加编制
编制依据:
法律法规及项目审批文件;标准设计文件;监理大纲及监理合同文件
28、工程监理实施细则由专业监理工程师主持编制
29、建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始,直至项目保证金返还为止
30、成本管理责任体系应包括公司层的成本管理(效益中心)和项目经理部的成本管理(现场生产成本控制中心)
31、施工成本的管理任务:
A、预测(预测出工程的单位成本或总成本)
B、计划
一、是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础,是项目降低成本的指导文件,是设立成本的依据
二、编制原则
1.从实际情况出发2.与其他计划相结合3.采用先进的技术经济定额4.统一领导,分级管理5.适度弹性
三、应该满足的要求:
1、规定的质量和工资要求2、组织对项目成本管理目标的要求3、以经济合理的项目实施方案为基础4、有关定额及市场价格的要求5、类似项目的启示
四、具体内容:
数量、质量(降低率)、效益指标(降低额)
C控制
D核算(一个环节是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配,计算施工费用的实际发生值,二是计算施工的总成本和单位成本)形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”三者的取值范围是一致的三者的工程量应该是一致的,项目经理部对竣工工程现场成本进行成本核算(项目管理效益),企业财务部门对竣工工程完全成本进行核算(企业营业效益)
E分析(成本核算资料和目标成本、预算成本、类似的施工项目的实际成本进行比较,分析是关键,纠偏是核心,分为局部成本偏差和累计成本偏差)
F考核(衡量成本降低的实际效果,也是对成本指标完成情况的总结和评价,施工成本降低额和施工成本降低率是成本考核的主要指标,是成本计划是否实现的最后验证,是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段)
32、施工成本计划:
竞争性成本计划(招标订立合同阶段的估算成本计划)、指导性成本计划(选派项目经理阶段的预算成本计划,合同价为依据)、实施性成本计划(施工准备阶段,已项目实施方案为依据,以落实项目经理责任为出发点,采用企业的施工定额通过施工预算形成的)、
施工预算:
1、编制说明:
A概况B依据C图纸说明的审查意见及编制中的处理方法D
范围E四新、冬雨季施工、安全措施F其他
2、表格:
工程量汇总表、工料分析表、人工汇总表、材料消耗量汇总表、机
械台班使用量汇总表、两算对比表【1、实物对比法2、金额对比法;人材的量和费的对比,机械、周转材料的费的对比】(施工预算【编计划、备材料、签任务书、考核、经济核算】、施工图预算)
33、施工成本计划的编制依据:
1.投标报价文件2.企业定额、施工预算3.施工组织设计4.人材机市场价5.企业内部人、材、机、周转材料价格6.合同7.施工成本预测资料8.财务成本核算制度和财务历史资料9.降低成本的措施10.其他
34、编制施工成本计划的方法:
1、按施工成本构成2、施工项目组成3、施工进度编制
35、一般而言,所有工作都按最迟开始时间开始,对节约资金贷款利息是有利的,但是也降低了项目按期竣工的保证率
36、施工成本控制的依据:
1、工程承包合同2、施工成本计划(既包括预定的具体成本控制目标,又包括实现控制目标的措施和计划,是指导性文件)3、进度报告(动态的反映每一时刻完成的量和成本)
37、施工成本控制的步骤:
管理行为的控制程序(基础)首先要清楚企业建立的成本管理体系是否能对形成的过程进行有效的控制,其次是考察体系是否处在有效的运行状态。
管理行为控制程序就是为规范项目施工成本的管理行为而制定的约束和激励体系;指标控制程序(重点),两程序既相互独立又相互联系,既相互补充又相互制约
38、成本管理体系没有社会组织来评审和认证,因此企业必须建立项目施工成本管理体系的评审组织和评审程序。
39、项目成本岗位责任考核表
项目经理
1.建立项目成本管理组织
2.编制手册
3.定期或者不定期检查有关人员的管理行为是否符合岗位职责要求
开工初期检查一次,以后每月检查一次
项目工程师
1、新技术的采用
2、总进度计划
3、总的工具及设备使用计划
开工初期检查一次,以后每月检查1-2次
成本员
1、编制月度用工计划
2、编制月材料需求计划
3、编制月度工具及设备计划
4、开具限额领料单
每月或不定期检查
40、成本指标考核管理行为,用管理行为保证成本指标
41、施工成本的过程控制方法:
1.人工费的控制,实行量价分离,加强劳动定额管理,提高劳动生产率,降低工程耗用人工工日(A制定合理的企业内部劳动定额B提高生产工人的劳动水平和作业队的组织管理水平C加强培训D弹性需求的劳动管理制度,一专多能)
2.材料费的控制(定额控制限额领料【A按分项工程实行--施工班组B按工程部位--专业队C按单位工程--项目经理部或者分包单位】)依据:
准确的工程量,企业内部定额,施工组织设计,变更。
限额领料的实施:
A指标控制B计量控制C包干控制
3.施工机械使用费的控制:
台班数量(A按实际情况安排B工序衔接好C核定定额产量D加强租赁计划管理)和单价(A加强维修保养B人员的培训C加强配件的管理D成立设备小组E降低材料成本)两方面控制
4.分包费用的控制:
A分包工程的询价,订立平等互利的分包合同B建立稳定的分包关系C加强验收和分包结算
42、赢得值法:
已完工作预算费用BCWP(实虚)
计划工作预算费用BCWS(虚虚)
已完工作实际费用ACWP(实实)
费用偏差CV=BCWP-ACWP(1-3)
进度偏差SV=BCWP-BCWS(1-2)
费用绩效指数CPI=1/3
进度绩效指数SPI=1/2
43、偏差分析的表达方法:
横道图法(较高管理层应用),表格法(最常用的方法),曲线法
44、施工成本分析:
1.会计核算(价值核算)2.业务核算(比会计、统计核算要广,目的在于迅速取得资料,在经济活动中及时采取措施进行调整)3.统计核算
45、施工成本分析的方法:
1.比较法“指标对比分析方法”(A实际指标与目标指标对比B本期实际指标与上期实际指标对比C与本行业平均水平、先进水平对比)2.因素分析法(先量后价再损耗)3.差额计算法4.比率法(A相关比率法:
投入与产出的关系B构成比例法“比重分析法或结构对比分析法”)5.动态比例法:
通常采用基期指数和环比指数【与上一期比】
46、综合成本的分析方法:
1.分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础:
进行预算成本、目标成本和实际成本的三算对比,分别计算实际偏差和目标偏差,对于主要的分部分项工程必须进行成本分析,而且从开工到竣工2.月季度成本分析(经常性,中间成本分析):
A通过实际成本和预算成本的对比B实际成本与目标成本的对比C分析产量、工期、质量、三材节约率、机械利用率3.年度成本分析:
每年进行一次,不得将本年成本转入下一年,以项目的寿命周期为结算期,开工到竣工直至保修期的结束【依据是年度成本报表】重点是针对下一年的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施以保证施工项目成本目标的实现包括:
a竣工成本分析b主要资源节超对比分析c主要技术节约措施及经济效果分析
47、专项成本分析方法:
1.成本盈亏异样分析【三同步】:
a产值与实际工程量和形象进度是否同步b资源消耗与实耗人、材、机、周转消耗是否同步c预算成本和产值统计是否同步d实际成本与资源消耗是否同步2.工期成本分析:
因素分析法、比较法3.资金成本分析,采用成本支出率=实际成本/工程款收入*100%,结合储备金和结存资金的比重,分析资金使用的合理性
建设工程项目进度控制
1、进度控制是一个动态的过程,包括:
1.进度目标的分析和论证2.编制进度计划3.计划的跟踪检查与调整
2、进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标,必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则,即在确保工程质量的前提下控制工程的进度
3、业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度,包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作季度、施工进度、物资采购
4、进度计划系统的内涵:
方案--规划--计划,逐步形成的
5、不同深度的计划构成的进度计划系统:
1.总进度规划2.子进度规划3.单项工程进度计划
不同功能的计划构成的进度计划系统:
1.控制性进度规划2.指导性进度规划3.实施性(操作性)进度计划
6、建设工程项目进度计划系统的内部关系:
总规划、子规划、单项工程计划之间,控制性规划、指导性规划、实施性计划之间,业主和各参与单位之间
7、计算机辅助工程网络计划编制的意义:
1.解决了计算量大的问题2.确保正确率3.有利于及时及时调整4.有利于编制资源需求计划
8、建设工程项目的总进度目标是在项目决策阶段项目定义确定的,在进行项目总进度目标控制前,首先应分析和论证进度目标实现的可能性
9、在项目实施阶段,项目总进度应包括:
1.设计前准备阶段的工作进度2.设计工作进度3.招标工作进度4.施工前准备阶段工作5.施工和设备安装6.物资采购7.动用前准备
10、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性,总进度纲要主要内容:
总部署,总规划,子规划,里程碑,总进度目标实现的条件和应采取的措施
11、网络图的关系表现为工艺关系和组织关系
12、早时正向均取大,迟时逆向均取小,同点迟早差总差,自由时差定义找
13、总时差最小的工作是关键工作,当计划工期等于计算工期时,总时差为零的工作就是关键工作
14、当计算工期等于计算工期时,工作的总时差为零是最小的时差
15、项目进度控制的组织措施:
人,部门,分工,流程,编制,审批,调整,会议(关键字)
应编制项目进度控制的工作流程:
1.定义项目进度计划系统的组成2.各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序
会议是组织和协调的重要手段:
类型,主持人和参与者,时间,文件的整理和发放
16、项目进度控制管理措施:
思想,方法,手段(信息技术),承发包模式,合同及风险管理
17、项目进度控制经济措施:
资金,资源(跟不上就调整进度本身),激励
18、技术措施:
设计和施工技术的使用(进度受阻,应分析是否存在设计技术的影响因素)
工程项目质量控制
1、内涵:
1.产品质量2.工作质量3.管理体系运行的质量
2、反映建筑工程满足标准和合同约定的要求,包括在安全、使用功能、耐久性、环境保护,其特性主要体现在:
实用性、安全性、耐久性、可靠性、经济型及环境的协调
3、质量管理:
质量方针和目标的建立(策划、控制、保证、改进)是围绕使工程满足质量要求开展的策划、组织、计划、实施、检查、监督和审核的所有活动的总和
4、质量控制是质量管理的一部分:
设定目标(基本活动),测量结果,评价,纠偏
5、施工质量控制是项目质量控制的重点
6、P160-161
7、项目质量的形成过程和影响因素的分析
项目质量的特性:
1.使用功能(平面空间布局,通风采光,满足顾客的需求或期望)2.安全可靠(防腐、防坠、防火、防盗、防辐射)3.文化艺术(造型、立面外观、文化内涵、装修、色彩)4.建筑环境(规划布局、交通组织、绿化景观、节能环保)
8、质量的形成过程:
1.识别过程:
决策阶段管理职能在于识别建设意图和需求、性质、规模、使用功能、系统构成、建设标准等进行策划分析和论证
2.定义过程:
设计阶段
3.实现过程:
施工阶段
9、项目质量的影响因素:
人(决定性)、机、料、法、环(管理环境因素【体系、制度、协调】,作业环境因素【照明、通风、安全防护、给排水、交通运输、道路条件】)
10、质量风险的分析和控制:
识别:
包括自然、技术、管理、环境
识别方法:
1.采用层次分析法画出质量风险结构层次图2.分析每种风险的促发因素3.结果汇成质量风险识别报告,内容包括:
风险编号、风险的种类、促发风险的因素、可能发生的风险事故的简单描述以及风险承担的责任方
11、风险评估的方法:
采用经验判断法或者德尔菲法,风险评估表:
编号,种类,促发因素,概率,损失量,等级
12、风险响应:
规避,减轻,转移(分包转移,担保转移,保险转移),自留
13、风险应对策略管理计划:
1.方针、目标2.识别和评估结果3.应对策略4.责任分工5.资源准备
14、全面质量管理(TQC):
以顾客满意为宗旨,领导参与质量方针和目标的制定;预防为主、科学管理、数据说话
“三全”全过程,全面,全员参与的质量管理
15、质量管理的基本方法:
PDCA,其中
P:
确定质量目标和行动方案
c:
1.是否严格执行了计划的行动方案2.执行的结果
A:
处置分纠偏和预防改进
16、必须由项目实施的总负责单位,负责建设工程项目质量控制体系的建立和运行,实施质量目标的控制
17、项目质量控制体系是以项目为对象,由项目实施的总组织者负责建立的,是一个一次性的质量控制工作体系
18、项目质量控制体系和企业质量管理体系的不同:
1.目的不同2.服务范围不同3.目标不同4.时效不同5.评价的方式不同(前者自我评价与诊断,后者由第三方认证)
19、项目质量控制体系建立的原则:
1.分层规划2.目标分解3.质量责任制4.系统有效性
20、质量控制体系建立的程序:
网络--制度--界面(静【职能分工】、动态【各单位之间】)--计划
21、质量控制体系的运行:
动力机制(核心机制),约束机制(自我约束和外部的监控效力),反馈机制,持续改进机制
22、企业质量管理八项原则:
1.以
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