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管理知识点
1.管理的六个含义:
1.管理是以管理者为主体进行的活动2.管理是在一定环境下进行的3.管理是为了实现特定的目标4.管理需要动员和配置有效资源5.管理具有的基本职能6.管理是一种社会实践活动
2.管理的目标性的三个含义:
1.管理的目标是特定组织和成员目标的共同部分2.管理目标具有层次结构性3.管理目标具有时间跨度区别4.管理目标具有多元价值性
3.管理的目标性体现为:
1.使得管理具有明确的活动和资源配置方向2.具有激励被管理者积极性,增强责任感的功能3、具有创造和谐管理的作用成为管理者有效检测管理绩效提供依据
4.管理的组织性体现为:
1.管理目标与组织目标具有同一性2.管理必须以组织作为其行使和实施的载体和依托,管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能4管理活动受组织规则和规范的制约,必须按照组织法定的程序进行
5.组织在管理中起着关键枢纽作用,构成了管理的核心要素
6.管理的创新性的来源:
1.管理环境和条件的变化2.管理因素的变化和管理方式的深化更新
7.法约尔的管理五项职能:
计划、组织、指挥、协调、控制
8.孔茨的管理职能:
计划、组织、人员配备、指导和领导、控制
9.古利克:
计划、指挥、控制、协调、人事、沟通
10.管理者的角色:
1.人际关系(联络者、领导者、挂名领导)
2.信息传递(信息监听者、传播者、发言人)
3.角色制定(企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者)
11.具体组织的特殊环境:
一、现有竞争对手研究:
1.基本情况研究(反映企业竞争实力的指标2.主要竞争对手研究
3.竞争对手的发展方向
二、潜在竞争对手研究(进入某个行业的难易程度受下列因素影响)
1.规模经济2.产品差别3.在位优势
三、替代品生产厂家分析(2个方面的因素)
1.确定哪些产品可以替代本企业提供的产品(易于进行)
2.判断哪些、类型的替代品可能对本企业造成威胁
四、用户研究
1.用户的需求研究(1.总需求研究2.需求结构研究3.用户购买力研究)
2.用户的价格谈判能力研究(1.购买量的大小2.企业产品的性质3.用户后向一体化的可能性4.企业产品在用户产品形成的重要性)
五、供应商研究
1.供应商的供货能力
2.供应商的价格谈判能力
妨碍企业退出的四个因素:
1.资产专用性2.退出成本的高低3.心里因素4.政府和社会的限制
12.马基雅维利的领导者四项原则:
1.领导者必须得到群众拥护2.领导者必须具备坚强的求生存的意志力3.领导者必须维持组织的内聚力4.领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力
亨利.普尔强调管理专业化并提出了三条基本管理措施:
1.组织是管理的基础2.通讯联系3.收集和编制资料此外,还提出了用集体精神克服官僚作风。
他的管理思想为后来的“科学管理、行为科学、系统管理”打下了基础
法约尔认为任何企业都存在六种基本活动:
1.技术2.商业3.财务4.安全5.会计6.管理
法约尔一般管理的14条原则:
1.劳动分工2.职权与职责3.纪律4.统一命令5.统一领导6.个人利益服从集体利益7.合理的报酬8.集中9.等级链与跳板原则10.秩序11.公平12.稳定13首创精神14.团结精神
管理过程学派法约尔的管理思想发展而来(孔茨和奥唐奈)
行为科学学派从人际关系学派基础上发展起来(马斯洛、赫茨伯格、布莱克和穆顿)
决策理论学派从巴纳德的社会系统学派发展而来
权变管理理论(卢桑斯):
组织是环境的自变量,管理观念和技术是因变量。
环境变量包括:
1.外部环境变量2.内部环境变量(组织结构、决策程序、交流与控制、技术状况)
管理变量包括:
1.过程变量(计划、组织、指挥、交流与控制、技术状况)
2.计量变量(决策、经济批量、统计模型)
3.行为变量(激励、动力、组织发展)
4.系统变量(系统设计、管理信息系统)
决策是由:
决策主体(领导者、参与者、决策的执行者)、决策客体(决策对象和决策环境)、决策理论与方法、决策信息和决策结果等要素构成的有机体
决策中的选择包括三个方面的含义:
1.决策时为了达到一个预定的目标2.决策时在某种条件下寻求优化目标和达到目标的手段3.决策时在若干个有价值的方案中选择一个作为行动方案
按照决策目标的多寡分为单目标和多目标决策;根据决策所要解决问题的性质分为原是决策和追踪决策;根据决策涉及时间长短分为长期、中期和短期决策;根据思维方法不同分为经验决策和推理决策;根据可选方案不同分为开关式和旋钮式决策
比较决策法是在未来事件自然状态完全确定的情况下,按照一定的数学模型计算后进行比较的方法:
1.经济批量法2.盈亏平衡点法3.投资回收期法
客观概率是根据历史性数据或重复性试验求出的概率;主观概率是人们对未来可能性的主观判断,主观概率是十分有效且被普遍接受的
选择何种预测方法,主要根据占有资料情况和要求的预测误差而定。
专家会议调查法的优点:
1.提供的信息量大2.考虑因素全面3.预测的准确性高
专家会议调查法的缺点:
1.权威人士意见影响他人的意见2.有些专家碍于情面,不愿发表与他人不同意见3.处于自尊心儿不愿修改原来不全面的意见
德尔菲法的具体实施步骤:
1.组成专家小组2.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求,并附上有关问题的背景资料,同时请专家提出还需要什么资料,由专家做出书面答复.3.各个专家根据她们收集到的资料,提出自己的预测意见并做出说明4.将各位专家判断意见汇总5.将所有专家的修改意见收集汇总再次发给各位专家.逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节.
专家会议法的缺点:
1.权威人士的意见影响他人的意见2.有些专家碍于情面,不愿发表与其他人不同的意见3.处于自尊心不愿意修改自己原来不全面的意见
德尔菲法的缺点:
1.专家时间紧,回答比较草率,属于专家的集体主观判断2.选择适合的专家方面也较困难,征询意见的时间较长,对于需要快速判断的预测难于使用3.费用较高
影响心理压力的因素:
1.实现决策目标的难易程度2.所要解决问题的复杂程度3.决策后果对决策者个人的利害关系4.决策风险的大小5.决策时间的压力大小6.决策在实际执行中达不到目标其回旋余地的大小7.决策目标的多少及其互相冲突程度8.决策环境的变化程度9.决策者对处理同类问题经验的多少10.群体决策中责任的分散程度
一个典型的参与决策包含四个流程:
1.要清楚的定义问题和解决问题的时间表2.要确定决策者和核准者3.为决策小组找一个领导人,这个人汇集所有的相关人员的意见,并作出建议案4.召开正式的决策会议,由决策者为其决定做说明.而决策小组的领导人代表的是种种赞成和反对意见以及其他的可能替代方案。
参与决策的5个优点:
1.参与决策的员工会感觉道自己在集体种受到重视2.参与决策能使员工从公司或部门那里直接获取信息3.参与决策的员工会把决策当做自己的责任4.参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力5.参与决策的员工作出的决策若能对工作有很强的推动力,管理者就有了更多的精力致力于部门的发展性问题
参与决策防止4种倾向:
1.防止领导将群众当作表决机器2.防止领导失控3.防止小集团意识4.防止出现决策失误由大家共同复杂变为大家都不负责,产生冒险性迁移心理
商议包括:
说服、利益的交易、补偿
博尔达计数法:
首先给每个备选方案按照偏好次序依次排列打分,然后计算各个方案的总分,分数最高者胜出.
赞成投票制也称同意表决法:
先由群体成员对所有他认为可以接受的方案投赞成票,得票最多的备选方案即可中选。
正负表决法:
对某一备选方案或投一赞成票或投一反对票,但两者只可选择其一,每个备选方案的正负之和就是净余票,净余票最多者获得通过。
财务计划与人事计划是为业务计划服务的
例行活动:
订货、材料的出入库非例行活动:
新产品开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变
没有计划,就没有控制
计划工作具有承上启下的作用:
一方面计划是决策的逻辑延续,为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证;另一方面计划工作又是组织、领导、控制和创新的基础,是组织内不同部门、不同成员工作的依据。
估量机会不是计划过程的一个组成部分,却是计划工作的起点.
计划工作的第一步是在估量机会的基础上,为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标
确定计划的前提条件包括三点:
1.说明事实性质的预测资料2.适用的基本政策3.现行的公司计划
管理是组织的必然要求和基本机能
组织原则:
1.目标一致2.权责相符3.管理层次4.管理幅度5.专业分工6.统一指挥7.授权8.人本管理
组织在属性上具有社会和自然属性;在组织形式上具有结构清晰性和设计模型化;在组织边界上具有开放性和封闭性
根据组织活动的内容和功能不同分为:
政治、经济、军事、社会和文化组织
根据社会功能不同分为:
经济生产、组织目标、整合组织和模式维持组织
根据控制组织成员的方式不同分为:
强制组织、功利组织和规范组织
根据目标不同分为:
互益组织、工商组织和公共组织
非正式组织产生的原因:
1.暂时利益一致2.管理方式的影响3.兴趣爱好一致4.经历背景一致5.亲属关系6.地理位置的相近
非正式组织的成因:
利益型、信仰型、兴趣型、情感型、亲缘型
非正式组织的作用和性质:
积极型、消极型、中立型、破坏型
塞利士按照非正式群体与组织的关系将非正式组织分为:
冷淡型、乖僻型、策略型、保守型
道尔顿按照非正式群体成员间的关系将非正式组织分为:
垂直型、水平型、随意型
彼得斯和沃特曼影响组织设计的七项权变因素:
战略、环境、组织结构、制度、人员、共同价值观、作风
中外学者影响组织设计的6因素:
组织环境、企业战略、技术状况、企业规模、组织生命周期、组织成员素质
职能分析是企业部门化的具体体现,是职位界定的前提和基础。
职能设计的五个基本步骤:
1.明确组织活动的内容和范围2.对于确定下来的活动进行分解3.确定分解后的活动单元的承担单位4.明确各职能部门之间的关系5.为职能部门确定适当的名称
管理层次取决于:
1.组织的规模2.管理的工作量3.管理幅度
管理层次与管理幅度成反相关关系
组织变革:
组织为了适应环境的变化,及时调整自己的战略、组织结构、管理方式、组织文化以取得更好的组织绩效的过程。
组织发展:
组织成员在对组织未来发展趋势进行预测的基础上,全面应用管理科学的知识与技术,有计划的变革与发展组织的战略、结构、技术、人员和文化以提高组织效能的过程。
组织变革是组织发展的途径和措施,组织发展是组织变革的目标和结果
组织结构的网络化表现在四个方面;1.组织形式集团化2.内部组织网络化3.组织方式连锁化4.信息传递网络化
管理人员选聘的7个标准:
1.较高的政治素质2.良好的道德品质3.相应的业务知识和水平4.良好的决策能力5.较强的组织协调能力6.富于创新精神7.健康的身心素质
管理人员的6个选聘程序;1.制定选聘计划2.进行职务分析3.发布招聘信息4.搜集相关信息5.测试于筛选6.正式聘用人员
内部选聘的四个优点:
1.有利于调动员工的积极性2.内聘者对组织熟悉,适应时间短3.有利于保证选聘工作的正确性4.有利于调动组织内部员工的工作积极性
内部选聘的三个缺点:
1.近亲繁殖,形成定式思维,不利于创新2.易于形成错综复杂的关系网,任人唯亲,拉帮结派3.备选对象范围狭隘,易受内部人员供给不足的制约
外部选聘的三个优点;1.具备难得的外部竞争优势2、有利于平息并缓和内部竞争者的紧张关系3、能够唯组织输送新鲜血液,带来新思想和新的经营方式,有利于创新
外部选聘的三个缺点:
外聘者对组织缺乏了解,适应时间长2.组织对外聘者缺乏了解,具有较大风险3.挫伤内部员工积极性,难以留住人才
组织文化的可塑表现在3个方面:
1.组织理念2.组织行为3.组织形象
精神层文化的6个方面:
1.组织最高目标2.组织哲学3.组织精神4.组织风气5.组织道德6.组织宗旨
组织文化的隐性内容:
组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养、美学意识、组织心理、组织的管理思维方式
组织精神是组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括
英国学者厄威克领导者的五个基本素质:
1.自信心、个性、活力、潜力、判断力
结构维度:
1.制定工作计划2.安排工作程序3.明确组织的目标和工作任务4.设定员工必须达到的绩效标准并强调工作的最后期限
关怀维度;1.倾听下属成员的意见和要求2.满足下属的需要3.强调领导者与下属成员之间建立友好、信任、体谅的人际关系以调动员工的积极性
领导风格理论(勒温)
专制型
民主型:
主要依赖下属参与,领导者善于同下属进行沟通,对下属完全信任。
组织目标和个人目标能够协调统一,而且组织工作是在相互依赖友好的气氛中进行的
自由放任型:
领导者很少使用权力,而是给下属以高度的独立性,一般大小适宜均由被领导者个人自行决定。
领导者只是向其提供信息、情报、协调各种关系,帮助她们完成任务实现组织的目标
领导者对其最不喜欢的同事给予较高的评价是关系型的,LPC值高;领导者对其最不喜欢的同事给予很低的评价是任务型的,LPC值低
赫塞和布兰查德情景领导理论:
命令型(高任务—低关系);说服型(高—高),参与型(低—高),授权型(低任务—低关系)
为有效发挥个体在工作中的动机需要做好三方面的工作:
1.设置合理的目标2.贯彻功绩制原则3.领导者还应注意了解员工的需求
冯弗利特:
一般人常有的基本需要和愿望:
1.足够的财富2.所作的努力被赏识3.社会和集体的承认,同辈的接纳4.自我满足感,被尊重感5.获胜、拔尖、成为优秀者的愿望6.归属感7.发表创见的机会8.取得有价值的成就9.新鲜、新奇的经历10.个人力量感11.健康的体魄12.精神上和行动上的自由权13自尊自重的意识14.各种形式的情爱15.精神上的安全感
成功的激励9种管理技巧:
1.创造条件,增加收入2.满足一个发表创见的欲望3.满足一个人创造价值的愿望4.赋予一个人归属感5.满足一个人要求自由的愿望6.赏识人们的努力8.尊重人格9.参与控制
可考虑的奖励及表扬方法:
1.薪酬与奖励2.增加责任(鼓励参与管理、减少外加的监督与控制、实现职工建议制)3.对个人和群体实行适当灵活的优惠(提早下班、带薪无薪休假、装电话、组织旅游、单位资助出席会议、海外培训)4.职务与地位的升迁(工作轮换培训、职务多元化、高层会议)5.衷心的嘉许与表扬6.社交活动(运动会、户外活动与聚餐)
链式沟通:
在组织中代表自上而下和自下而上的沟通方式,由于信息传递容易造成信息的遗失和失真,导致相互之间的信息差异较大
环式沟通:
组织的集中化程度和领导人的预测程度较低,信息流通渠道不多,组织成员具有比较一致的满意度,组织士气较高
Y式沟通:
集中化程度较高,但易于造成信息的曲解或失真,影响组织成员的士气,阻碍工作效率提高
轮式沟通:
这一结构相当于一个领导直接管理若干部门的控制系统。
组织的集中化程度高。
解决问题的速度快,沟通的涉外关系较少,组织成员满意度低
全通道式沟通:
集中化程度低,沟通渠道多使成员见的满意度差异较小、士气高昂。
但易于造成管理上的混乱,影响工作效率
非正式沟通:
不受组织监督。
包括:
员工的生日聚会、工会组织的文娱活动、走访、小道消息
沟通中的4个障碍:
一、个人因素:
(1.有选择的接受2.沟通技巧的差异)
二、人际因素:
1.沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度3、发送者和接受者的相识程度
三、结构因素:
1.地位差异2.信息传递链3.团队规模4.空间约束
四、技术因素:
1.语言2.非语言暗示3.媒介的有效性4.信息过量
冲突产生的原因:
沟通、结构(冲突绝大多数由此引起)、个体差异
冲突的管理:
1.谨慎的选择你想处理的冲突2.仔细研究冲突双方的代表人物3.了解冲突的根源4.妥善选择处理办法(回避、迁就、强制、妥协、合作)
回避:
冲突无关紧要或情绪激动
迁就:
维持和谐关系十分重要
强制:
重大事件或紧急事件进行处理
妥协:
冲突双方势均力敌,争执不下需要权宜
合作:
事件十分重大,双方不可能妥协
制定控制标准要具体;衡量实际工作要客观、精确;对偏差的确定和分析要客观、精确、具体;采取矫正措施要具体、精确
自我控制的三个优点:
1.有助于发挥员工的主动性积极性和创造性2.可以减少管理人员的负担,减少企业控制费用的支出3.有助于提高控制的及时性和准确性
信息反馈渠道的设计要抓好两点:
1.确定于控制工作有关的人员在信息传递中的人物与责任2.事先规定好信息的传递程序,传递方法和时间要求等事项
控制的整体性的两层含义:
1.管理控制是组织全体成员的职责2.控制的对象是组织的各个方面
控制的及时性包含两方面要求:
1.信息的收集和传递及时2.采取矫正措施及时
控制的适度性和经济性相同
员工的自我控制是提高组织有效性的根本途径
对控制关键点的选择应考虑三个方面:
1.会影响工作运行过程的重要操作与事项2.能在重大损失前出现差异的事项3.若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点
制定计划是构成控制过程的第一步,制定专门的控制标准作为管理控制过程的开始
控制的过程:
1.确立控制对象2.选择控制关键点3.制定控制标准
控制标准:
定量标准;1.实物标准(产品、废品数量)
2.价值标准(成本、收入、利润)
3.时间标准(工时定额、交货期)
定性标准(产品等级、合格率、顾客满意度)
工程方法也是一种用统计方法制定的控制标准
信息的特征:
1.事实性2.等级性3.可压缩性4.扩散性5.传输性6.共享性7.存储性8.加工处理性
主管人员可重新制定计划或修改目标纠正偏差;也可以采用组织手段进一步明确责任、补充授权或对组织结构进行调整;还可以撤换责任部门的主管或增配人员纠正偏差
控制矫正措施的对象:
1.组织所进行的活动2.衡量的标准3.指导活动的计划
导致计划或标准调整的两个原因:
1.原先的计划或标准不科学2.客观环境发生了变化
因工作失误造成的问题要纠偏。
若计划目标不切实际,或运行环境出现变化要调适
控制偏差的五个手段:
1.人员配备2.实施评价3.正式组织结构控制4.政策与法规的控制4.财务控制5.自适应控制
实施评价控制应当依赖员工的:
内在激励、外在激励、自我控制、群体控制、
政策是一种活动的指导,规则是一种行为过程的说明
财务审计是通过价值形式对生产经营中的财务运行状况进行独立的审查和评价
创新的5种存在形式:
1.新产品或新质量2.新技术、新生产方法3.开辟新市场4.获得新的原材料和半成品供应源5.实行新的组织形式
系统的组建本身就是社会的一项创新活动
效率包括三个方面:
1.付出与获得的数量2.节省的资源3.工作质量
概念创新引导组织创新,组织引导技术,技术引导产品,产品创新实现市场创新
创新始于概念创新,概念创新是一切创新活动的开端。
组织创新的6个内容:
1.价值观创新2.工作方式创新3.考核评价体现创新4.职能结构创新5.组织结构模式创新(是创新的最重要内容)6.企业重组并购。
组织创新的2个层面:
1.企业组织创新2.企业内部组织体制构造的创新
技术创新是以其构思新颖和实现商业成功为特征和前提的活动,即将技术变为商品并在市场上得以销售实现其价值从而获得经济效益的行为和过程。
技术创新的五个特征:
1.技术创新的市场性2.收益的非独占性3.系统性4.不确定性5.投资的高风险性
产品创新三维战略:
产品类型、技术类型、用户类型
产业、技术、市场
产品的改变可以选择三条路径:
1.技术型产品创新族2.市场型创新族3.技术—市场—产业产品创新族
50-60年代:
营销属于销售导向,重视个人推销
70-80年代顾客导向,重视市场细分、目标市场选择、产品定位及营销组合衡量成果:
市场占有率、市场地位、市场成长率
80年代至今:
社会、生态、资料库、理念、文化营销,强调增强营销的顾客意识、将高科技信息文化融入现代营销
市场创新的内容:
创造新的市场购买力、消费理念、消费方式、消费文化、消费政策、消费条件、消费知识
制度创新的五个步骤:
1.形成第一行动集团(指预见到潜在利益并认识道只有进行制度创新才能得到潜在利益的决策者,他对制度创新起主要作用)2.第一行动集团提出制度创新的方案3.第一行动集团按照利益最大化原则对方案进行比较选择4.形成第二行动集团(在制度创新过程中帮助第一行动集团获得利益的组织)5.第一、二行动集团共同努力实现制度创新
创新制度包括:
产权制度、企业组织制度、管理制度
现代组织的创新活动首先是思维的创新,管理者的思维是管理创新职能的基本前提和内容。
创新思维的意义:
1.知识和经验为创新思维提供契机
2.知识和经验为管理者确定创新思维的聚焦方向
3.知识和经验决定管理者创新思维的质量
创新的契机:
1.技术的变化2.人口和顾客的变化3.宏观环境的变化4.文化、价值观的变化5.生产经营的困难或瓶颈6.组织的意外成功或失败
创新组织的6个要求:
1.正确理解和扮演创新管理者的角色
2.创造促进创新的环境和氛围
3.制定弹性工作计划
4.正确面对失败
5.建立科学合理的奖励制度
6.处理好维持和创新的关系.
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理,行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威,提高各级领导的权威是运用行政方法进行管理的前提,也是提高行政方法有效性的基础
拉斯韦尔5W传播模式:
谁来说、说什么、通过什么渠道、向谁说、产生什么效果
管理效率是管理在发挥激励、配置、保险、约束等功能的过程中表现出来的效率的总和,管理成本是管理在实施激励、配置、保险、约束等功能时所耗费的总和。
事业单位改革:
1979-1987改革初步探索阶段:
对事业单位机构和人事制度进行改革
1987-1995改革进一步拓展阶段:
将科教文卫的改革延伸道中央和地方各级政府
1996-至今:
将事业单位纳入行政管理体制和机构改革的组成部分,提出要探索建立适应社会主义市场经济体制的事业单位管理体制
1996年中编办和人事部《关于事业单位改革若干问题的意见》提出了事业单位改革的指导思想和基本思路
1998.10发布《社会团体登记管理条例》和《基金会管理条例》开始了事业单位法人管理体制
1998.11国务院《事业单位管理暂行条例》和《民办非企业单位管理登记暂行条例》开始实施了国有和非国有两类事业单位管理制度
2000.8人事部《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》,人事制度改革全面启动
16大报告提出要以政事分开为原则,改革事业单位管理体制
事业单位改革指导思想:
遵循政事分开,推进事业单位社会化的方向,建立起适应社会主义市场经济体制需要和符合事业单位自身发展规律,充满生机和活力的管理机制、运行机制和自我约束机制。
事业单位改革的4个基本思路:
确立科学化的总体布局,坚持社会化的发展方向,推行多样化的分类管理,实行制度化的总量控制
事业单位改革的四个基本要求;三个主要措施
事业单位一般称院校、所、台、社、团、中心,不再称:
厅、局、公司、学会
实现事业单位设置的社会化是我国事业单位改革的方向;实现政事分开是事业单位改革的基本措施
在政事分开的事业单位管理体制下,政府与事业单位的权责关系是一种法制化的契约关系。
在宏观上政府对事业单位主要是依法监管和公平服务,在微观上,对于承担政府目的的事业单位,他们与政府应建立合同关系,明确彼此的权责利。
依据法人成立的依据分为:
公法人和私法人
依据法人成立的基础分为:
私法人可分为财团法人和社团法人
依据法人成立的目的分为:
公益法人和营利法人
事业单位的内部管理制度:
1.科学民主的事业领导体制与决策机制2.竞争性的人事管理制度3.有效的成本核算与规范性的经费收支财务管理制度5.科学化的绩效评估机制5.多元化的监督机制
管理主体包括:
1.
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