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人力资源总监考试论文
人力资源总监考试论文《人力资源总监如何作好企业年度全员培训计划》
《人力资源总监如何作好企业年度全员培训计划》
如何有效制定年度培训计划?
前言:
众所周知,人才是企业最重要的资源,人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。
世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增加,培训教育日益法制化与制度化,培训教育职能日益专业化。
培养和造就一支能适应市场竞争的良好的员工队伍是企业的当务之急。
但在大多数的企业,培训依然处于一个非常尴尬的局面。
很多时候我们更多追求架构上的完整和形式,心理效果大于实际效果。
如何才能使企业培训真正发挥作用?
有一个前提是作为人力资源总监不能忽视的,那就是年度培训计划的实施。
关于如何有效的开展年度培训计划工作,我觉得应从以下几个方面考虑:
一、年度培训计划的重要性
所谓企业培训计划就是指对企业组织内培训的战略计划,企业培计划必须密切结合企业战略,从企业的人力资源规划和开发战略出发,满足组织及员工两方面的要求,考虑企业资源条件与员工素质基础,考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性,确定职工培训的目标,选择培训内容及培训方式。
随着中国加入WTO,我国企业所面临的市场竞争日趋激烈,越来越多的企业开始重视人力资源的开发管理,员工培训在企业中的重要性得到了极大的提升。
人已成为企业自身战略目标实现的关键因素,企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败,人才之争是市场竞争中的核心内容之一。
企业管理层必须认识到培训和培养员工是任何意义上的人力资源管理的活动中心——如果没有把培训看作是实现经营规划的重要组成部分,那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任,很难适应激烈市场竞争的需要。
为了适应市场竞争的需要,培养和塑造优秀人才,企业必须重视员工培训,很重要一点就是必须重视企业培训计划。
二、制定年度培训计划时应注意的问题及原因
(一)制定年度培训计划应注意的问题:
1、年度培训计划书格式要清晰
计划书本身缺乏沟通基础。
一个科学、系统的年度培训计划的背后,有大量数据、信息和资料支持。
这有必要让高层通过这些来了解计划书的内容和整个过程。
为了便于沟通,应该把计划书内容以关键词来描述,这样节省高层主管之时间并加深对计划之印象及争取支持。
同时重要数字及行动予以列出,最好只要一页为好。
2、年度培训计划书主体内容结构要完整
很多培训管理者在提交年度计划书时,会面临一个尴尬,由于缺乏系统性,报告提交上去的只有几页项目组合作业计划和资源需求统计数字。
高层看完后,很难认同,眼前只有费用和投入,却无法清晰描述投入方向,只有项目组合,却不清楚为什么,一年的培训工作北京是什么?
目标是什么?
最后预期效益是什么?
无分析,无归纳,无统计。
核心的问题是:
为什么要提出此培训计划?
有没有充分结合年度培训规划?
例如,有没有环境分析(市场与竞争者)?
有无考虑公司远景、经营目标方向?
有无对过去一年及现状做深度分析?
3、各个单元内容需要进行深度分析
训练计划之目的与目标不明确,缺乏量化分解与描述。
目标其实体现培训策略,也是作业计划的根本。
如果是维持性目标,就保留在确保员工具备公司要求之能力~知识、技能、态度,确保员工能符合公司企业文化及纪律要求等;如果是改善性目标,就可能要考虑提高效率要求下,学习新技能,提升解决问题能力。
如果是创新性目标,则必须从业人员心态及思维转变,增进主管的管理创新能力等。
培训项目运作计划未考虑到公司具体运作。
如事前与各单位之沟通?
争取到主管支持?
是否考虑到培训规划的一致性及发展持续性?
可能遇到的问题与阻力?
分析潜在问题发生原因?
思考潜在问题之对策?
替代方案之提出?
4、需要做出组织改善的具体行动方案。
在培训规划中可能已经充分考虑了组织保证,包括组织、流程、制度以及管理工具的改善等问题,但缺乏具体的作业计划。
例如是否有必要成立培训委员会?
其分工及权责?
培训推动单位之任务即各级单位对训练之分工权责?
相关支持单位之协助?
另外,培训训练预算编拟不仅需要科学的分配,更要考虑企业的实际状况、编拟培训预算之依据的原则、以往训练经费运用的分析和训练预算的具体分配方式等。
(二)产生以上问题的原因分析:
1、年度培训计划制订直接参与人员的专业技能薄弱
多数培训工作者,缺乏系统性培训管理训练。
许多培训管理者自我认识意识不足,忽略了对自身技能的提升。
很多工作经常落于俗套,受制于一贯的思路或前期工作模式,缺乏管理创新和提升意识。
实践中,培训需求调查、培训规划制订、年度培训计划、项目计划、教学计划的几个概念关系很 难理清楚。
单一对年度培训计划中的培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等很难进行科学的分析或策划。
2、过程组织缺乏有效管理
在公司年度培训计划的整合的过程中我们发现,各机构或部门的培训专员缺乏对年度培训计划的基本认识,对基本任务、制订基本策略以及制订基本流程等只是一知半解。
在此情形下,培训部门又无具体的对策。
3、在年度培训计划过程中缺乏有效管理,体现在前期无引导、推进无策略、指导无方法、监督无效果、控制无手段。
三、有效制定年度培训计划的策略
为了有效推进年度培训计划的制订,最终保证全年培训效果,应该针对以上存在问题,提出如下改 善措施:
1、要想做好培训计划必须重视培训计划
企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培训计划,首先必须从根本上重视培训计划,不要仅仅将培训看成可有可无的事情。
一个好的培训计划绝不会只是一些培训课程的组合,同时让人抓不着重心或感受不到与企业绩效的关联性;而一个差劲的培训计划往往只会浪费大量的资源,却得不到任何效果罢了。
只有从思想上重视培训计划,才能够正确对待培训计划,也才能够制定出有效有用的培训计划。
1、加强培训员培训管理培训
建议开发培训管理专题教材,加强年度培训计划的专题培训。
从年度计划培训概念、任务、流程等,甚至到年度培训计划书的书写格式。
2、加强年度培训计划制订过程管理
一方面,做到三个“明确”:
通过会议等形式,明确职能管理部门和业务部门,培训管理部门和分支机构在年度培训计划制订中的职责;明确各主办人员的角色;明确本年度培训计划制定的目标或要求、规范。
另一方面,必须加强过程管理,包括前期宣传引导,召开动员会等,同时,培训管理部门一定要制订相应的管理工具,并实时进行指导。
3、做好培训计划必须落实相关部门
提供必要的人力、组织保障是做好培训计划的重要前提。
培训计划的制定和实施,关键是落实负责人或负责单位。
要建立责任制,明确分工。
负责培训计划工作的人一定要有相当的工作经验和工作热情,要有能力让总经理批准培训计划和培训预算,要善于协调与生产部门和其他职能部门的关系,以确保培训计划的实施。
一般来说,负责企业培训计划的人应该具备以下基本要素:
(1)了解企业的发展历程和发展战略,熟悉自身企业的文化;
(2)对培训行业要有相当的了解,熟悉大量的培训公司和培训讲师;
(3)掌握培训需求调查的基本方法和手段,能够深入了解员工状况;
(4)掌握培训预算管理和培训实施管理;
(5)掌握培训评估的主要方法和手段;
4、了解制订培训计划的必要步骤
制定培训计划需要了解必要的步骤,掌握这些必要的步骤,不仅可以事半功倍,而且可以监测和监督培训计划的合理性和有效性。
通常来说,制定企业的培训计划主要有以下几个步骤:
(1)了解员工知识、技能构成状况,及学习发展意愿;
(2)结合公司战略目标及策略目标确定培训目标;
(3)将培训目标与员工现状相对照,确定培训内容及要求;
(4)初步拟订培训计划;
(5)上报审批,发现问题及时修正;
(6)执行过程中及时修正不妥之处;
(7)每阶段结束进行总结,根据目标和本阶段培训效果,提出新的培训要求,并修正培训计划;
5、清晰确定培训的目标和内容
清晰确定培训的具体目标和内容是做好培训计划重要的一步。
通常来说,企业每次培训的具体内容主要包括以下方面:
(1)培训目的、目标及要求;
(2)培训时间、地点、培训对象、讲师及培训负责人;
(3)培训方式:
内容讲解、实地培训、实地模拟还是其他方式;
(4)培训内容:
是对员工培训销售技巧?
产品知识?
营销策略?
以及其他内容;
(5)明确培训评估方式。
通常的培训评估方式主要有:
学员的评估方式(口试、笔试、实地模拟、 学员对培训建议、培训后工作表现等);培训师的评估方式(观察、测试、学员表现);培训负责人的评估方式(培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现)。
培训管理者在培训之初就应该明确本次培训的评估方式和手段。
(6)奖惩措施:
对参加培训优秀的员工采取晋级、提薪、奖金还是其他的方式进行奖励,而对培训不合格的员工又该怎样管理。
最后一点,培训费用预算也是我们在做培训计划时必须慎重对待的一项问题。
年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。
通过严密的、合理的分析,我们完全可以在项目组合设计得到认可的基础上,科学分析、量化表现、仔细沟通、推动决策,提出阶段性的训练方案及培训效益、反面陈述预算不足之不利影响,做出行之有效的年度培训计划。
3.
企业员工究竟应该培训什么
发布时间:
2006-06-23 访问统计:
点击7156次 评论:
4次 作者:
陈方
如何培训员工,企业员工培训内容有哪些?
为什么我们花了那么多的时间,精力,金钱,没有取得应该的效果,而且很多我们培养的员工还迅速的义无反顾的离我们而去了呢?
!
其实,一个企业如同一个人一样,都希望自己能够健康快速地成长。
但是几乎所有的企业都会在成长中不知不觉地患上一些或重或轻的“病”。
有的企业得了“病”后,不以为然,反而自我感觉良好,结果病情越来越重,甚至有的企业无视自己的“病”存在,任由“病入膏肓”,最终走向倒闭。
企业的“病”肯定是存在的,这是毫无疑问的!
而关于目前企业最大的“病魔”是什么,大家的看法就有些不一致了。
前两年美国有一本书《执行——如何完成任务的学问》畅销全球,书中言及:
企业管理最大的问题——执行!
于是乎,中国的企业界、培训界、学术界……言必谈——执行是关键,执行是最大的问题!
《细节决定成败》、《战略决定成败》等书出版,所有的企业几乎又开始大谈“细节”、“战略”等等!
执行也好,细节也好,战略也罢,沟通也罢,当然都非常重要,但是,我们每个人都不应该忘记,两军对垒,谁没有武器呢?
你又看过多少战争是因为武器致胜的呢?
!
决定战争胜败的关键是人啊,当然不是人的多寡,而是人的素质!
我国企业最大的问题究竟是什么呢?
我们先来看一组数据:
数据一:
世界500强与中国企业
2005年7月12日美国《财富》杂志公布了05年度全球500家最大公司排名,美国零售商沃尔玛公司以2879.89亿美元的营业额连续第4年名列榜首。
美国公司在500强前10名中占有5个。
500强中有美国公司189家,日本公司82家。
中国18家(含香港、台湾),韩国公司11家,印度公司4家。
马来西亚、新加坡和泰国各有一家公司上榜。
沃尔玛是目前全世界最大的公司,巨型连锁超市集团,年营业额达4300多亿美元,比150个海尔,250个美的还大!
而沃尔玛商店里面卖的东西80%都是中国制造!
数据二:
亚洲1000强与中国企业
2004年亚洲周刊评选的亚洲企业1000强排行榜出炉,日本以690家上榜企业,包揽前12名的好成绩,捍卫了自己的亚洲经济霸主地位,其营业额占亚洲1000强营业总额的73.77%,其中丰田汽车蝉联冠军,三菱商事和三井物产稳居第二、第三。
其次是韩国企业,为67家,营业额占8.68%。
中国企业仅占35家,营业额占5.2%,排名第3位。
数据三:
中国企业的数量和生存周期
根据中国劳动统计年鉴数据,2003年中国中小企业达到了2160万家,2004年达到2200万家,到2005年末,中国中小企业将达到近2400万家,而且以后每年新增企业约200万。
根据中国劳动统计年鉴数据,中国约80%以上的企业都还是中小企业。
中国60%以上的企业生存周期在4--12年之间。
近年来,中国企业生存周期逐渐缩短,中国企业的生存周期平均只有1.7年。
面对以上的数据,我们该做如何的反思呢?
我们必须思考以下的问题:
中国企业竞争力为什么大多不如欧美和日本的企业?
是什么使我们的企业落伍?
是什么使我们被动挨打?
当能源危机、经济危机等来临,企业如何转危为安?
企业是否经营了多年,经营成本仍然高高在上?
如何改变企业的现状?
如何重视经营业绩、提高年收益率?
如何更新经营赢利模式?
如何降低经营成本、增加利润空间?
为什么我们的企业一大就死?
我国企业的生存周期为什么越来越短?
……
看病有两种办法,一种是找医生,一种是看医书自诊。
对人也好,对企业也好,其实最好的办法是懂得自诊自救,防患于未然。
但是你想要懂得自诊自救,你就必须想学习诊断的方法和技能。
笔者长期从事企业人力资源管理实践工作,也同时为企业提供管理咨询和培训服务,笔者曾经担任中美合资企业总经理近三年,深度研究了不同管理阶层上的几百名员工和管理者的心理和行为……
通过广泛地理论研究和深入地管理实践,笔者发现我国加入WTO后,应对激烈的国际化竞争,我国企业不得不面对一个严重的现实——我国企业的管理者和员工职业化素质普遍较差。
这是中国企业人力资源现状非常明显的事实,也是我们绝对不可回避的一个问题。
据美国一家人力资源机构调查,美国企业员工中,25%的员工是真正敬业的,50%的员工敬业水平一般,而剩下25%的员工是不敬业的,符合正态分布。
只不过中国员工中“一般敬业”和“不敬业”的比例就得离了谱。
我们再看看目前我国很多企业的实际境况:
中国有很多企业,老板都是最累的人,但是却很多员工工作很自由很滋润!
某些企业中:
很多员工都在消极怠工,诸如“一杯茶、一包烟,一张报纸看一天”:
何来工资、效益?
部分私企中:
大多数员工靠与老板的关系,只是在熬年头!
有的员工:
工作总是感觉很枯燥,无聊,于是乎跳槽成了生活方式,一年跳上几次很正常!
……
另据一项调查显示,普通企业员工每天的互联网访问活动中40%与工作无关,对色情等非法网站的访问量70%发生在工作时间;互联网带宽资源有70%是被mp3、视频下载等占用;更有甚者,30%以上的员工在使用互联网时没有明确目标,这种情况导致了我国企业生产率下降。
……
执行理论,对美国等发达国家的企业来说无疑是正确的,因为欧美发达国家企业的员工相对来说职业化素质比较高;不过对中国企业来说,这是一种误导!
中国企业最大的黑洞不是执行,还有更大的黑洞——职业化!
——职业化素质!
没有职业化素质哪能谈沟通、执行、细节和战略?
没有职业化素质保证的执行、细节和战略,简直就是水中月,镜中花!
为什么员工缺少执行力?
为什么员工不重视细节?
为什么员工普遍缺乏敬业意识?
为什么企业效率不高、质量不稳定?
……不解决职业化素质问题,什么执行,什么细节,什么战略,都解救不了企业!
管理的关键最终要落实到人,而人的关键最终要落实到职业化。
美国学者的研究表明:
绝大多数人在工作中仅发挥了10—30%左右的能力。
如果受到充分的职业化素质教育与培训,就能发挥其能力的50~80%。
“人”是国家的关键,提高民族的素质是国家兴旺发达的根本;“人”也是企业的关键,提高员工的素质,才是真正决定企业兴旺发展的关键!
所谓的执行、细节等,仅仅是员工必备职业化素质很小的一部分内容!
为什么我们只知道跟风?
为什么要舍本逐末?
只要职业化素质问题解决了,战略、执行和细节问题也就解决了!
基础教育转向素质教育,提高全民的综合素质,提高整个中华民族的素质是根本的根本。
同样,现阶段加强员工职业化素质,才是企业增强竞争力的关键所在!
正如国家加强素质教育一样,企业也要抓住最关键的因素.管理者和员工职业化问题才是中国企业未来管理的真正核心!
解析企业培训目标的三个层次
发布时间:
2008-04-14 访问统计:
点击358次 评论:
1次 作者:
石建江
企业究竟为什么要做培训?
理由有千千万,似乎清晰,似乎又模糊,好像谁也说不清道不明。
回答以上问题之前,先和各位达成一个共识:
人是不能直接创造效益的。
假如能的话,那么将世界五百强企业排名前五百位的优秀人才组成一个公司就一定能创造一个超级无敌企业吗?
显然是不一定的。
人是要做了正确的事(产品或服务),产品或服务的增值才能创造效益。
管理中经常说:
“对事不对人”“因岗找人”就是这个道理。
基于以上认识,现将企业的人力资源管理划分为三个层次。
企业的人力资源应服务于企业的战略,而企业的培训又应与人力资源管理同步。
基于人力资源管理的三个层次,现将企业培训管理划分为三个层次,即有三个目标。
第一目标:
基于岗位胜任能力提升的培训
人是最活跃的生产要素,也是最有发展和提升潜力的生产要素。
对人的培训应是持续不断、持之以恒的。
岗位胜任素质模型实际上是告诉我们企业需要什么样的人,需要人的什么样的能力,它为企业培训、为人的素质提升指明了方向。
胜任素质模型是以岗位需求为出发点的,而岗位需求又是以企业的战略达成为出点发出的。
人的利己性导致员工并不关心公司的战略,所以员工接受培训的积极性并不高。
因此,企业培训就需要员工职业生涯规划与之配套。
职业生涯规划是员工参加培训的源动力,没有职业生涯规划的培训只会是培训的越多,员工走的越快。
第二目标:
基于绩效提升的培训
企业绩效的提升有赖于事务(产品和或服务)的解决。
基于企业战略的KPI的提升,自然有助于企业绩效的提升。
企业培训可分为在岗培训和脱岗培训。
脱岗培训具有很多的局限性,企业真正能解决问题、产生效益的是在岗培训。
在岗培训要求各级主管肩负起对员工培训的职能,将培训原理、方法、技巧和工具用于工作,在工作中对员工进行指导,在指导中进行学习,真正做到“寓工作于学习,寓学习于工作”。
第一目标是以“人”为中心,第二目标是以“事”为中心;第一目标强调个体,第二目标强调团队(个人的素质高并不一定绩效就好,个人的绩效好并不一定代表企业的绩效就好)。
两者之间的出发点和侧重点是不同的。
第三目标:
基于愿景、战略达成的培训
企业培训达成第二目标自然就是帮企业达成战略目标,如果还不够的话,企业培训需增加的功能是:
为员工指明企业愿景,统一员工的行动方向(即企业文化教育)—描绘、宣导、贯彻企业愿景和战略。
本目标并不意味着只是书面地、口头地、教条地宣导企业愿景、价值观和战略,而应将其融入日常的培训中、融入日常的管理中和融入日常的活动中。
综上所述,企业培训目标的三个层次分别为:
第一目标:
解决人的问题(基于岗位胜任能力提升的培训);第二目标:
解决事的问题(基于企业绩效提升的培训);第三目标:
解决精神的问题(基于企业愿景和战略的培训)。
如何使企业内部培训达到实效
发布时间:
2008-01-15 访问统计:
点击395次 评论:
1次 作者:
于浪
如何使企业内部培训达到实效,是每一位培训主管都在不断思考的问题。
我对培训的认识是:
有目的进行的,使参与者的思想、行为有所改进的活动。
基于这样的认识,结合十几年的企业管理、市场营销经验和五年企业内部培训师、行政总监工作经历,总结出以下几个方面影响企业内部培训实效的原因:
一、人的因素:
1、老板、总经理
“大海航行靠舵手”,如果企业的舵手对培训的方向没有一个清醒、正确的判断,那么培训工作就难有实效。
这就需要培训主管学会站在企业的角度考虑问题,必须不断同老总沟通,力求在培训的方向、目标、方法等各方面达成共识,得到支持(前提是:
培训计划努力做到实效又省钱)。
许多企业内部培训实效差的根源就在于其领导对培训的认识存在误区,不能根据自己企业的实际情况指明正确的方向,而是盲目跟风,跟着感觉走。
培训主管只能看老板眼色行事,如果老板指的方向错了,培训难有实效就是必然的。
2、各部门主管
培训的员工行为能否改善,很大程度上取决于领导对员工的日常工作要求、指导、激励导向是否同培训内容一致。
如果培训时所学内容同直接领导的工作要求、态度等南辕北辙,可想而知员工要么认为培训内容不实用,否则只有辞职走人。
这就是为什么很多培训课程不错,但当员工回到工作岗位后没什么良好变化,有时反而出现问题的主要原因之一。
这就要求培训主管要同各部门主管进行良好沟通,对培训内容、时间、同实际工作的关联度等等,力求达成共识。
培训后更要多向各部门主管了解情况,充分尊重、听取他们的意见和建议,改进自己的工作,争取他们的深度配合,力求培训内容在工作要求中有所体现,促使员工行为的改善。
3、受训员工
培训要有实效,一定要充分考虑受训员工的实际情况,包括他们的学习要求、岗位技能与实际工作要求的差距、学习能力和状态等,在企业整体发展需求的范围内,尽可能贴近员工个人需求,以员工欢迎的方式、需要的内容、与工作的结合度来设计培训课程。
缺乏实效的培训,往往是不顾员工的需求、没有充分考虑与工作的结合度、方式不受员工欢迎等原因造成的。
二、管理体制的因素:
培训不是管理工作的配角,培训是各级管理人员日常工作中的重要内容之一。
这是要在企业的管理理念和制度(包括工作守册、岗位职责、奖罚激励、人员任用)等方面充分体现和明确规定的。
而培训主管的职责是配合各级管理人员做好这项工作。
企业没有把培训纳入各级管理工作中,而只把培训当成培训经理负责的辅助工作,没有体现在管理理念和管理制度中。
这也是企业培训缺乏实效的一个重要原因。
企业内部培训的前期调查、中间实施、后期跟踪服务以及评估,都必须形成一个合理的流程。
没有流程的随意式培训很难达到长期的实效。
再有,受训员工在工作中的表现要同奖罚、升迁等企业的激励导向、管理体制结合起来,这样就解决了员工“培训有什么用?
”的问题。
三、课程设置及培训讲师因素:
1.课程设置
培训要有针对性,为培训而培训,流于形式,只是完成培训任务,是不会有实效。
课程设置前要有调查,缺乏员工培训需求调查或一味满足员工意愿制定培训课程都是不合适的。
员工有时并不清楚自己需要什么培训或观点太片面,不符和公司整体发展方向,培训是为企业发展服务的,不能只按员工意见进行培训,综合考虑员工培训需求和各岗位工作职责、所需技能的因素来设置适合的课程。
课程内容详实、强调使用、案例与工作结合度高。
2、对讲师的要求
首先,讲师要真实了解企业的实际运营情况、工作流程、人员素质以及外部环境和需要解决的问题等。
其次,培训方式可以多样,案例分析、讨论、讲解,工作情景的模拟,轻松的游戏培训,课程讲授,员工工作经验分享,问题讨论,工作协调会议,单独辅导等等。
可根据实际情况进行灵活运用,以实效为目的。
单调的理论讲授或太游戏化没有实际内容的培训都缺乏实效。
这里要说明,只以课堂气氛、学员反映来评定培训效果,课堂很热闹但培训完了就结束了,员工的行为基本没多大改变的培训同样是无效
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