中高层干部综合素质培训系列一.docx
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中高层干部综合素质培训系列一
2009年中高层干部综合素质培训系列
(一)
团队建设与有效沟通
主讲:
李华
2009年2月28日
前言
团队智慧是公司2009年重要基本策略,在项目管理上要体现团队智慧,在市场营销上要体现团队智慧,在经营决策上要体现团队智慧。
团队运作是公司在市场竞争激烈、经营环境复杂后的必然选择。
2009年楚冠相关企业基本团队单元
大行政版块(6个):
–总经办
–江苏华冠
–资源合作中心
–研究发展中心
–人力行政中心
–财务部
大市场版块(8个):
–市场管理中心
–行销培训中心
–北方大区
–华北大区
–华东大区
–华南大区
–华西大区
–北京华冠
一、学习篇
1、团队的概念
1-1什么是团队
少数能相互信任、互补技能、愿为共同目的和目标运用统一方法达成,并能相互承担责任的人们组成的团体。
(1)团队不是一个公司,一个部门。
(2)人数不易太多。
(3)建立在成员间了解的基础上。
(4)要成为“团队”必须具备的三个条件:
–具有共同的愿望与目标
–和谐、相互依赖的关系
–具有共同的规范与方法
(5)一个部门因分工不同,可分为几个团队。
(6)同一个人可属不同团队。
1-2团体(Group)VS团队(Team)
并不是任何一群人集中在一起就可以称为团队,同一辆公共汽车上的人是一个团队么?
答案是否定的。
来自不同公司的许多人一起坐在培训室里上课,这是团队还是群体?
这只能看成是群体,要真正理解团队的含义,需要对群体、队伍、团体、团队这四个概念进行区分,重点是团体和团队概念的区分。
见表1-1。
表1-1团体和团队概念的区分
2、团队构建的四个阶段
2-1.形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段
●特征
团队成员由不同动机、需求与特性的人组成,此阶段缺乏共同的目标,彼此之间的关系也尚未建立起来,人与人的了解与信赖不足,尚在磨合之中,整个团队还没建立规范,或者对于规矩尚未形成共同看法,这时矛盾很多,内耗很多,一致性很少,花很多力气,产生不了效果。
●目标
立即掌握团队,快速让成员进入状况,降低不稳定的风险,确保事情的进行。
●方法
此阶段的领导风格要采取控制型,不能放任,目标由领导者设立(但要合理),清晰直接的告知想法与目的,不能让成员自己想像或猜测,否则容易走样。
关系方面要强调互相支持,互相帮忙,此时期人与人之间关系尚未稳定,因此不能太过坦诚,(例如刚到公司的小伙子,领导问他,你有何意见没有?
他最好回答,我还需要多多学习,请领导多指点,如果他果真认真地指出缺点与问题,即使很实际,也许会得不到肯定与认同),此时期也要快速建立必要的规范,不需要完美,但需要能尽快让团队进入轨道,这时规定不能太多太繁琐,否则不易理解,又会导致绊手绊脚。
2-2.凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段
●特征
经过一段时间的努力,团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标,互相之间也经由熟悉而产生默契,对于组织的规矩也渐渐了解,违规的事项逐渐减少。
这时日常事务都能正常运作,领导者不必特别费心,也能维持一定的生产力。
但是组织对领导者的依赖很重,主要的决策与问题,需要领导者的指示才能进行,领导者一般非常辛苦,如果其他事务繁忙,极有可能耽误决策的进度。
●目标
挑选核心成员,培养核心成员的能力,建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。
●方法
此时期的领导重点是在可掌握的情况下,对于较为短期的目标与日常事务,能授权部属直接进行,只要定期检查,与维持必要的监督。
在成员能接受的范围内,提出善意的建议,如果有新进人员进入,必须尽快使其融入团队之中,部分规范成员可以参与决策。
但在逐渐授权的过程,要同时维持控制,不能一下子放太多,否则回收权力时会导致士气受挫,配合培训是此时期很重要的事情。
2-3.激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段
●特征
藉由领导者的努力,建立开放的氛围,允许成员提出不同的意见与看法,甚至鼓励建设性的冲突,目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景,团队关系从保持距离,客客气气变成互相信赖,坦诚相见,规范由外在限制,变成内在承诺,此时期团队成员成为一体,愿意为团队奉献,智慧与创意源源不断。
●目标
建立愿景,形成自主化团队,调和差异,运用创造力。
●方法
这时领导者必须创造参与的环境,并以身作则,容许差异与不同的声音,初期会有一阵子的混乱,许多领导者害怕混乱,又重新加以控制,会导致不良的后果,可以借助第五项修练中的建立共同愿景与团队学习的功夫,可以有效的渡过难关,此时期是否转型成功,是组织长远发展的重要关键。
2-4.收割期∶品尝甜美果实的阶段
●特征
藉由过去的努力,组织形成强而有力的团队,所有人都有强烈的一体感,组织爆发前所未有的潜能,创造出非凡的成果,并且能以合理的成本,高度满足客户的需求。
●目标
保持成长的动力,避免老化。
●方法
运用系统思考,综观全局,并保持危机意识,持续学习,持续成长。
当今,中国已经进入WTO,面对的挑战是前所未有的,我们必须以我们的企业实力面对世界级的企业的冲击,因此建立坚强的团队将是紧迫的任务,如何将过去家长式的领导风格,转变为有效的领导方式,如何将过去上层下令,下级办事的工作模式,转变为以企业愿景为核心的团队运作模式,如何将被动与机械化的组织转变为具有弹性与学习能力的组织,将会是我们共同的挑战。
3、团队建设的四要素
炒菜要先备料,建设团队,必须先掌握团队的要素,团队的基本要素有四个,目标、关系、规范与领导力。
团队的领导者要运用领导力去促使目标趋于一致,建立和谐关系,建立与巩固规范的作用,让一群人从一片散沙,逐渐形成具有战斗力的团队。
3-1.心理学家马斯洛说∶杰出团队的显著特徵,便是具有共同的愿景与目的。
因此建立团队的首要要素,便是建立团队共同的愿景与目的,但是由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同,因此要让目标趋于一致,也是极为困难的,但是俗话说"人同此心,心同此理"只要能具有同理心,加上熟练的技巧,建立共同的目标还是不难的。
3-2.关系方面,存在着正式关系与非正式关系。
例如经理与部属,这是正式关系,他们两人是同乡,这是非正式关系。
团队关系的挑战,需要领导者创造环境与机会,协调、沟通、安抚、调整、启发、教育,让团队成员从生疏到熟悉,从防卫到开放,从不稳定到很铁,甚至从排斥到接纳、从怀疑到信任,关系愈稳定,愈信赖,组织内耗愈小,团队效能就愈大。
3-3.至于团队规范方面,没有规矩无以成方圆。
车子不按照车道驾驶,马路上会一片混乱,组织中缺乏规范更会引起各种不同的问题,报销缺乏制度、休假没有清晰的规定、奖惩没有标准,不仅会造成困扰、混乱、也会引起猜测、不信任,当然写下制度规矩很容易,如何推行彻底则很困难。
领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范,并且促使团队成员认同规范,遵从规范。
3-4.将以上三种要素有效的运用,并能判断情况,决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力,便是第四要素--领导力。
所以领导能力可以说是在动态情况中,运用各种方式,以促使团队目标趋于一致、建立良好团队关系,以及树立规范的能力。
使用的技巧有沟通、协调、任务分配、目标设定、激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开会、奖惩等。
4、米兰大学的三个实验
团队的操作执行能力,取决于团队成员的合作协调精神,这需要每个人都认识到团队利益的重要性,将个人的利益置于团队的利益之下思考问题,在这样的一个前提条件下建立共识,这样的团队,其操作执行力才会得到空前的提升,同时,个人的利益也会被最大化的实现,正如俗语所说“大河没水小河干,大河有水小河满”一样。
团队中的所有人都以团队利益为重,整个团队就会成为共识的团队,如果团队被个人利益大于团队利益的思想左右,则团队的失败也就注定了。
那么,有共识的团队,即大家想法一致的团队,跟想法不一致的团队比较,会产生什么样的结果呢?
20世纪80年代,米兰大学曾做过一个有关团队操作执行的有趣实验。
这个实验将30个人分成了3组,每1组有1个向导,另外有10个成员,实验要求每1组人都要走10公里,这3组做事的方式都不一样。
4-1.行动茫然组的实验
第一组可以叫做行动茫然组,向导告诉成员:
“你们跟着我走。
”向导并不跟成员讲要走多久,也不跟成员讲走多远,不告诉成员目的地,只要求成员跟着走,并且走的时候向导也不跟成员讲过程,大家就开始走,走了一半以后,有人就想到“我们现在到底要走到什么程度,我们现在到底要走多远,我们为什么跟傻瓜一样一直这么走,我们到底要干嘛”?
没有人知道,向导也不说,结果这一组所有的人最后乱成了一团。
4-2.行动部分明了组的实验
第二组可以叫做行动部分明了组,向导告诉成员:
“你们要跟着我走10公里。
”然后向导就带着这些成员不断地走。
在这一组中,向导说明了目的、过程,要求大家跟着他走,但过程中成员始终不明白自己走了多远,还有多远,所以走到一半的时候,就有人开始嘀嘀咕咕的,因为大家觉得走了很久了,已经很累了,有人就会想到“我们走到现在已经走多远了,好像应该快到了吧”,也有人认为“我们搞不好才走了三四公里而已”,大家的意见开始不一致,对于整个目标也产生了分歧,结果到最后目标完成了大家都不怎么明白,这一组当然也乱成了一团。
4-3.行动全面明了组的实验
第三组可以叫做行动全面明了组,向导告诉成员:
“我们今天要走10公里,在路的旁边,每隔100米远有一个绿色牌子,每隔1000米有一个黄色牌子,大家在走的过程中可以看见牌子,例如上面写三的绿色牌子,代表已经走了300米。
如果经过了一个黄色牌子,又经过两个绿色牌子,就代表已经走了1200米。
”然后向导带领大家开始走,在整个走的过程中,大家士气高昂,不需要别人去激励,因为每一个人都清楚自己现在正在什么位置上,离目标还有多远。
4-4.实验证明,第三组的向导最轻松。
这个实验同时也告诉团队的业务主管一个道理:
在整个团队的操作过程中,一定要告诉部属行动的目标,甚至于现在的团队状况,离目标还有多远,这就是“评估”,将真实的评估结果告诉团队部属,每一个人都很明白自己的角色,也明白自己的责任,也明白自己要完成些什么任务,部属很清楚自己的角色,整个团队工作的运行就会取得比较高的效率。
米兰大学的实验证明了共识在团队的操作执行中的重要性,无共识的团队即大家想法不一致的团队,但是实际上,无共识的团队严格讲起来只是一群人集合在一起而已,它并不是事实上的团队,这些人在一起实质上就是需要上级指导的工作小组,这基本上是以上级领导为中心的队伍。
5、高效团队建设的四大基础
5-1.第一个且最为重要的一个步骤,就是建立信任。
这不是任何种类的信任,而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。
这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。
他们还要乐于认可别人的长处,即使这些长处超过了自己。
以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的?
像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话,就是明显的特征。
以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。
离开它,一个团队不能、或许也不应该,产生直率的建设性冲突。
5-2.良性的冲突
团队合作一个最大的阻碍,就是对于冲突的畏惧。
这来自于两种不同的担忧:
一方面,很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突,因为他们担心丧失对团队的控制,以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害;另外一些人则是把冲突当作浪费时间。
他们更愿意缩短会议和讨论时间,果断做出自己看来早晚会被采纳的决定,留出更多时间来实施决策,以及其它他们认为是“真正的”工作。
5-3.坚定不移地行动
要成为一个具有凝聚力的团队,领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。
而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见,决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。
但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突,就不可能学会决策。
这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论,直率地说出自己的想法,领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。
不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队,往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。
实际上,在外人看来机制不良、总是争论不休的团队,往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。
需要再次强调的是:
如果没有信任,行动和冲突都不可能存在。
如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己,他们就不可能彼此争论。
这又会造成其它问题,如:
不愿意对彼此负责。
5-4.无怨无悔才有彼此负责
卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作,因为他们很清楚需要做什么,他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。
而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式,甚至更恶劣:
在背后说闲话。
这些行为不仅破坏团队的士气,而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。
承担责任看似简单,但实施起来则很困难。
教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。
但是,如果有清晰的团队目标,有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。
6、团队建设从沟通开始
6-1.愿意讲话
团队建设是从团队沟通开始的,而沟通是让人讲话开始的。
你首先要营造一种让人愿意讲话的氛围,尤其是团队初建,作为主管要先努力从横向沟通开始,让团队里的成员开始说话是沟通的开始。
团队成员愿不愿意讲话,是人受到外部状态产生的一种反应。
愿意讲话可以分为两种情况:
一是如果觉得讲话是对他只有好处,没有坏处,就愿意讲话,否则就不愿讲话;另一种是出于一种集体主义的责任心表现,明知道讲话对自己不利,但为了团队利益就是要讲,这就是难能可贵。
作为团队领导都期望团队成员如此,但是我们必须要知道的是,只有实现了第一种,才会发展到第二种,我们就必须从第一种做起。
所以多留些空间给大家讲,纵然你心里是很着急的。
在团队建设中就会抽空组织大家聊天,不管聊什么只要讲话就行。
要让大家有愿意讲话的习惯,先是开启那些爱说话的人,然后是那些不爱说。
这里需要很多会议和集体活动去完成。
6-2.愿意讲真话
当然了,让人讲话也许并不困难了,但是要人讲真话并非易事。
一个会议上也许大家都“积极”发了言,但是有的是反话,有的是面上话,有的是顺风话,比如“我和某某的意见大概是一样的”或者粗略地重复一下别人的发言等等。
这些情况大致有以下几种原因:
●谨言慎行者:
他们或许曾经受到过伤害或挫折,或是自以很有阅历,对谁都不相信,尤其是陌生人他们信奉祸从口出、言多必失。
这些人群体中有的是人才,也许他们的失败、挫折、阅历正是他们的资本,这些资本就可能是你团队的核心竞争力。
你首先是要把这部分人调动起来。
这些人有时不一定要在轰轰烈烈的场合上表现自己,但却特别希望团队重视自己,特别希望能和团队的领导就团队的大是大非的问题(如发展方向,流程改善,制度建设等)交流意见,提出自己的想法。
如果是想让他们讲话,你就得放下架子,有三顾茅庐的精神求贤若渴的态度。
●胆小嘴笨者:
他们没有太多的经验和阅历,对自己的能力,尤其是讲话能力没有多大的自信,对团队或会议主题没有清晰明确的主见。
他们根本就不敢讲话,你看他就脸红心跳,发言就哆嗦。
他们坚持光听不讲的策略来回避,他们认为讲话从来就是领导、专家、能人的事情。
认为自己讲不出什么道理也提不出好的建议,惟恐别人笑话或难以收场,对于这些人推动他们讲话的策略就是不要强求讲话的质量,要的是鼓起他们的勇气增强他们的信心。
一旦他们觉得自己能讲话,还讲的不是那么糟糕,他们就会当做是人生的一大进步,并且把这个进步算在团队的分上,会对团队十分依恋和感恩。
这部分人最容易形成团队的忠实的知恩图报的成员。
所以先从小范围的、他们熟悉的开始讲起,要专注倾听然后给予表扬和鼓励。
●轻视决策者:
还有部分不发言的人,既非谨言慎行者也非胆小嘴笨者,而是很有主张者,很有能力很有见解之人。
他们之所以不发一言,是不屑于这种场合的张扬或者是不屑于与当事人的交流或者是对议题的不屑参与。
比如一些会议从头至尾都是那种华而不实的气氛,主持人主讲人不是理性的演讲,而是疯狂的煽动,毫无深意,一些有思想深度的人认为没有价值,不但一言不发,而且很快产生退意。
所以在团队建设中,尤其是初始时,除了了解团队成员背景,还要注意的就是不能一味地炒作。
要有一定的深意,比如团队团队发展远景、团队的社会价值,它的发展历程等,要让这些人产生共鸣,使他们参与起来,发挥其巨大价值。
●年龄代沟者:
无论什么团队,也许知识结构、专业技能、素质水平、价值观念等大致相同,但是年龄段也是不容忽视的,通常一个团队会由不同年龄段构成。
通常人们一开始,首先亲近的是年龄段相近的人,然后是经历阅历相同者,最后才是价值观相近者。
故而一个团队不仅所有的人都发言了,而且还要尽快在团队里消除代沟。
我们虽然无法定义代沟究竟有什么坏处,但它影响不同年龄段成员之间的充分沟通,对信任、共识、集体责任感等团队核心的价值具有一定的消极影响。
所以在团队建设中应适时以不同的定义打破固化的年龄层,如座位、临时小组等方式。
6-3.愿意讲积极建设性的话
那么大家都说话,也说了真话,是否就是好的沟通呢?
显然,是否定的。
我们称一个好的沟通应该是积极的、建设性的、有效的沟通。
那么,尤其是作为团队领导在与团队成员进行纵向沟通时有两点需要和大家交流一下。
6-4.沟通怎么会无效
无效沟通包括消极沟通和防御性沟通:
消极沟通的常见形式有压制别人、贬低别人挖苦别人喜欢关注贬低别人的内容;防御性沟通表现在总是想说服别人评价发言人而不是发言内容、假装在倾听等方面。
这些都可以通过非语言信息传递出来,并且很快就会被别人捕捉到。
因此这样的表情和心态不一定要说出来,却常常被对方从你的非语言信息中一眼看破。
加之你的成员又十分敏感,对你的非语言信息传递,比语言信息还要在意,而无效沟通往往就是从非语言信息开始的,因此你要多留神自己的表现。
否则会使你“精心”准备的沟通变成无效沟通。
6-5.沟通再“多”一些
当然,沟通不一定是为了交流信息,作为管理者应该利用沟通来传递思想,传递思想就是从“我说”变成“他说”,与其它的沟通形式不同的是,它是“让对方讲出来你想要说的话”为目的。
对方讲的和你有着天壤之别,如果是去执行的话,结果是可想而之。
一般来说能够让对方讲出来,顺利执行的可能性就提高了一倍。
借助于传递思想的过程引导和提问,在交流中不断渗透自己的思想,如同讨论一样,其目的是让对方说出自己的想法。
多提一些具体问题,当然数量不宜过多,只是对关键问题进行提问,为了完成思想的传递,在必要时也可以把答案隐藏在问题之中。
●从让人愿意说话到愿意说真话,从横向交流到纵向交流,循序渐进地让我们的团队学会沟通,让团队充分互动起来。
团队建设中不怕遇到各类问题,最怕的就是不愿沟通,不会沟通!
只有充分沟通才能更好更快地解决问题;只有沟通才能让个人变成群体,让群体变成真正的团队!
●有效的沟通能够消除各种人际冲突,实现成员间的交流行为,使成员在情感上相互依靠,在价值观念高度统一,在事实问题上清晰明朗,达到信息畅通无阻,改变成员之间的信息阻隔现象,激励士气,减轻恐惧和忧虑,增强团队之间的向心力和凝聚力,防患于未然,为团队建设打下良好的人际基础,同时提高营销工作效率,降低经营成本。
7、团队领导成功的8项标准
●团队的成员都很清楚且充分了解共同的目标和远景
●每一位成员都很明白自己的角色、责任和任务
●每位成员都会自动为团队目标的决策献计献策
●每位成员真诚倾听彼此的建议
●成员间彼此相互依赖、支持、士气高昂
●可以自由表述自己的感受和意见,保持一种真诚的双向沟通
●彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气氛
●整个团队间彼此认可与赞美
二、经验篇
1、团队运作现状
●管理负荷得到了一定的分解,高层团队基本融合,大部分的团队基本融合;
●团队运作效率偏低,没有形成团队智慧,冲突客观存在;
●普遍团队建设经验不足,对过程中发生的问题缺乏正确的认识和有效的应对;
●缺乏长远的规划与思考,也就缺乏对团队有效的指引和沟通;
●大部分沟通形式单一,缺乏正规的沟通意识。
2、理性的认识团队智慧
●个人能力的局限性
–知识结构不一样;
–从业经历不一样;
–进入公司长短不一样。
–互补性阅历,不同的分工,带来团队的完美!
●个人力量的局限性
–忙下不能忙上;
–忙执行疏于思考;
–忙局部无法总览大局。
–精力有限,规模突破需要团队!
●团队运作是公司2009年度核心策略
–老同志带新同志,有经验的同志带无经验的同志;
–新同志做具体事务,老同志面上协调与经验传递;
–分工作层次,分专业方向,分前线后援,分项目类别;
–局部突破带来一个成功样板,成功样板需要有效总结与传播,有效总结与传播带来市场整体启发。
–团队智慧是2009年经营基本策略,是公司市场竞争激烈、经营环境复杂后的必然选择。
3、团队沟通的建议
●正规沟通与非正规沟通并重,如电话、E-mail、QQ等还需要周报表、月例会、工作总结与规划等;
●正面沟通与技巧沟通并重,要正视团队成员理念、技能、责任心的差距,也要讲感情、激励和方法;
●一目标任务为导向,在给目标的同时,给方法,在给目标的同时明确时间和要求,在给目标的同时要得到对方的回应,在给目标的同时要问对方需要哪些支持;
●要善于从上游团队获取资源,,特别是信息、政策、经验、行销成果等,确保团队内交流沟通资讯的新鲜与丰富;
●要不断的传递积极有利资讯,如公司层面的成果、市场层面的积极资讯、经销商的有理探索等,相互激发,形成向上氛围。
4、对团队领导的要求
●团队领导工作要主动,主动规划、主动沟通、主动支持与协助团队成员;
●团队领导要以身作则,以身示范,在为人、做事方面成为团队成员的表率;
●团队领导要敢于挑战困难,要有突破困难的能力,要对团队的最终目标负责;
●团队领导要提升自己的组织意识和组织能力,要有包容心,要对团队建设负责,要认识到团队对公司发展的意义、经营规模提升的意义、对个人职业生命延展的意义。
5、解决冲突的方法
●理性认识冲突:
初期磨合、阅历性格差异,不要轻易上纲上线;
●不回避冲突,否则易于形成团队的前进的障碍;
●讲方法,公开场所淡化冲突,私下交流直面冲突;
●必要时借助外力化解冲突;
●建立规范有序的沟通,化冲突于未燃;
●不得已时,通过组织让团队成员出局也是正常情况。
6、突破困难的方法
●建立正确的理念——解决困难就是我们的工作;
●积极的思考,挖掘我们过去的工作经验;
●发挥团队智慧,商讨、碰撞,找解决问题办法;
●主动吸收别的团队的工作智慧,及时的在自己团队内消化、借鉴;
●借助行业高端资源关系和本土经销商资源,解决问题;
●借助上级资源,放大自身能量,寻求突破;
●个人的学习、研究与探索。
三、历史篇
1、2009年经营基本策略回顾
●团队智慧——基本策略
●联盟发展——基本策略
●会议营销——核心战术
●培训利器——核心战术
●强化前端优势——持续发展策略
2、楚冠基础理念回顾
1992年1997年2000年
●从1992年楚冠创立时至今就一直在公司标徽中保存的“GY”是“共赢”的拼音缩写,喻意着在公司领导的带领下,通过员工的共同努力,用勤劳和智慧共同创造美好的明天的美好愿望,就强调着集体的力量,团队的分享;
●
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