宋新宇控制与激励的五个系统.docx
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宋新宇控制与激励的五个系统
控制与激励的五个系统
管理学上的五大革命
尊敬的朋友,我今天跟大家探讨的话题是管理,管理里面的控制与激励,首先给大家讲一下我为什么把这个题目带给大家,我自己学习管理二十多年了,一边学习,一边实践,一边教授管理的知识,我认为管理并不难学,管理学上产生的最重要的一些概念或者最重要的一些变化,我称为管理学上的五次革命,这五次革命里面有两次都跟我们在这个课程里面要学习的内容有关,我开发和讲授这个课程的一个根本原因就是让大家直接触管理学上最精华的东西,那么这五次革命是怎么回事呢?
第一大革命:
从全面到边际成本。
这实际上不是财务人员的问题,而是每一个经营者都面临的问题。
举一个例子,我在深圳的一个客户,他的印刷厂有一天接到一个几百万的单子,按照财务人员跟老总做的测算,项目是赔钱的,因为财务把所有的成本算进去了,但是这个生意要不要做呢?
最后总经理决定还是要做的,为什么呢?
因为他算了一下边际成本之后项目还是赚钱的,财务计算成本必须考虑机器的折旧,但不论他是不是做这个项目,机器的折旧还是有的,而老总只是算边际成本,也就是说这个项目产生的变动成本,这样算下来这个项目还是值得做的,所以我们在经营算账的时候,不仅仅要算总账,还要算分账。
给大家讲一个非常极端的例子,如果你在报纸上做广告,你跟报社广告部门打交道,你会发现他们的价格弹性非常大,他可以给你打九折、打八折、打四折、打三折甚至打一折也可以,为什么有那么大的广告定价的空间呢?
背后的原因是广告的边际成本是零,也就是说不管你做不做这个广告,这个报纸也得印,所以他刊登广告的边际成本、机会成本几乎是零,哪怕你给他一块钱他都是赚的,如果你不给他这一块钱,不在他这儿做广告,他是赔钱的,有的时候我们要算别人的帐,如果我知道他的边际成本的底,我就可以把他的价格往下压,这是过去这么多年我学管理学学到的非常重要的一个观念上的变革,了解观念上的变革能够帮我们做成好多生意,但是这个不是我们这个课程的内容,易中财务课的老师会把这个方面的概念讲得清清楚楚,我只是想给大家提到这是一次管理学上革命性的观念变革。
第二大革命:
从推销到营销。
第二次革命是从推销到营销的革命,许多易中老客户都看过我的“营销久赢的八大方法”,这里面我讲的东西就是从推销的营销的革命,推销是什么?
是你去找客户,你在下面,客户在上面,你很难打动人家,你要去求人家。
营销是什么?
营销是让客户找你,你在上面,他在下面,客户求你,所以你做起来非常容易,我在营销久赢的八大方法里面讲过一个小例子,北京街头卖玉米的张大姐,我们可能认为这样的人没有什么营销可言,但即使是卖玉米也有营销的可能,在布什大选期间,张大姐在报纸上发现了一张布什吃玉米的照片,他就把这个照片剪下来做他的招牌,他原来吆喝着卖玉米,现在不用吆喝了,路人走过的时候就能看见布什吃玉米的广告牌子,就是这样的一个主意,他一天的销量就翻了一番还要多,这就是从推销叫卖到营销的革命性改变,但是这也不是我这个课程的主题。
第三大革命:
从监督到控制。
我这个课程的一个主题是从监督到控制的革命,它可以被称为管理学上的第三次革命,接下来几张光碟的内容都是讨论这个题目,现在我只是给大家一个简单的概念和一个简单的说法,我有一个朋友是德国十大跨国公司的总裁,叫西格特博士,这家公司可能是欧洲的大公司里面历史最悠久的叫哈尼尔的公司,西格特博士非常喜欢中国,他在年轻的时候就学过中文,可惜现在他全忘了,我在罗兰贝格的时候跟他认识,到现在为止已经15年了,每次他来中国我都会和他见面,或者帮他做一些事情,我和他有几次非常有意思的谈话,其中有一次他对我说,你们中国人过去的医疗保健系统是世界上最好的,他问我,你知道你们中国的医生过去什么时候能拿到钱吗?
我说当然是给人看好病才能拿到钱,他说不对,中国过去那些为大家族服务的医生,如果这一家人一年到头都不生病的话,医生能拿到的钱是最多的,如果这一年中家人老生病,即使医生能治好,他拿到的钱也不会很多,他说,这就是控制,最高明的管理者是让那些本来不该发生的事情不发生,这才是控制。
有一次我们两个一起走到一段古长城,在长城上他指着一块砖说,你发现没有,长城的砖上面刻有名字,我看了看,确实是刻有什么年间,谁谁谁,他问我你知道刻名字的意义吗?
他说这也是控制,仅仅是因为把这个名字刻在上面就可以避免出现质量问题,因为出了问题能查出来是谁造成的,把砖做坏了在过去可能要被砍头的,因此每一个工匠都会用心把他做好,他说你们中国人非常聪明,在几千年前就有了非常高明的管理理念,不过后来你们给忘了,控制的目的是什么呢?
不是等到这个工人把砖做坏了去惩罚他,而是让他自己就把砖做好,这就是控制,而我们以前管理的概念是监督,是我要看好一个人,要他这样做或者那样做,但实际上这是一个错误的管理理念。
第四大革命:
从惩罚到激励。
我不是说惩罚没有用,但是中国的企业的管理者不太重视激励,不会用激励实现想要实现的目标,从以惩罚为主到以激励为主,这也是管理学上的一次革命,也是下面几张光碟我要重点讨论的问题。
我这里也给大家讲一个小故事,一个人养了一条狗,这条狗非常乖,让它干什么它就干什么,但是有一件事情主人非常不满,就是每天早上起来的时候它都要在主人客厅里撒一泡尿,主人怎么打它都不管用,有一天主人看到它在撒尿,就领主它的脖子把它从窗户上扔出去了,但是狗没有摔死又回来了,这样的惩罚有没有用呢?
第二天发生的事情让主人哭笑不得,第二天狗又在客厅里面撒尿,但是和上次不同的是不等主人把它扔出去,它自己就从窗户里面跳出去了,我想用这个小故事说明惩罚不是我们的目的,也达不到我们改变人的行为的目的。
第五大革命:
从管理到领导。
我明年会开发出来一个新的课程,就是经理人成长的七个阶段,我会讲一下管理是怎么回事,领导是怎么回事,他们之间的差别是怎么回事,但这个问题也不是我们这个课程的主题。
企业青春期的问题
为了准备这个课程,我对易中的客户做了大量的问卷调查,我问他们日常工作中经常遇到的问题是什么,我们可以看一下:
1.加班给不给钱?
给多少?
2.交待的事情,如何保证事情完成?
3.吸烟的问题。
4.不好意思管。
5.安全问题。
6.车辆管理。
7.为什么命令不能执行?
这个就是一个非常典型的一家制造业提出的非常有代表性的问题,我的员工加班我给不给他钱?
我给他多少钱?
我怎么去保证我交代给他的事情他能够完成,本来车间里面不能吸烟或者规定了必须在什么时候上班,什么时间到办公室,但是好多人不这么做,我们该怎么办?
好多的管理者说出现这样的问题我不好意思管,工厂的安全问题、公司的车辆管理问题等等,都是我们经常遇到的头疼的问题,我们往往把这些问题归结到员工身上,比方说员工缺勤,我们认为他不是真的生病了,而是弄一个假的证明来骗我们,比方说员工效率低下,比方说员工总是犯同样的错误,我已经告诉你不能这么做了,下一次你还是这么做,员工不主动,我想我们管理者最恨的就是员工不主动,员工心不在焉,对工资永远不满意,做事情慢慢呼呼,我们往往认为这些问题是员工的问题,但是其实不是,如果你的员工出现这样的情况,那问题很可能出在你自己身上,问题处在我们这些做管理者的身上,问题出在我们的企业身上。
企业的问题:
1.缺乏制度或有制度没有人执行。
2.管理缺乏层次,高管常常越级指挥。
3.没有员工会议。
4.或一言堂,顺我者昌逆我者亡。
5.没有授权。
6.因人设职,岗位责任不明确。
7.朝令夕改。
我跟大家讲一个我从另外老师那儿听到的例子,这位老师在日本的合资企业工作过,这是一家国营企业和日本企业合资的项目,大家本来认为这个合资企业有好的产品、好的市场什么都应该好起来,但是合资以后这个企业每况愈下,最后没有办法日方提出来把总经理换掉,换一个从日本本部派来的非常有管理经验的日本人,中方同意了,大家认为这个日本人能够带来奇迹,但是一天过去了没有人任何事情发生,两天过去了没有任何事情发生,三天过去了仍然没有任何事情发生,一个月过去了还是没有事情发生,终于有一天把大家召集起来开会,他说,我研究过了,我们这个公司定的制度非常好,问题是没有一个人去执行,我们现在一起来执行吧,结果这个公司的情况就好了起来,所以我说出现这些问题不是员工的问题,而是我们管理者的问题。
第二点可能是因为我们的管理缺乏层次,高管常常越级指挥,我认识一个在四川做服装企业的老总,因为这个老总好多事情希望直接的实施下去,所以管理经常是一统到底,老总的想法又非常多,经常是早上说的事情晚上就不算了,让很多人无所适从,最后员工都变得不听话了,他没有办法听话,所以我说这个也不是员工的问题,有的时候你上层开完会了,你本来必须把信息传达下去,如果不传达的话你的员工想做也做不了,人家不知道自己该怎么做,不知道自己能花多少钱,所以我说这又是管理者的事情,你没有把要做的事情传达下去。
因人设职,岗位责任不明确这也是一个大问题,还是刚才提到的四川这个客户的例子,我们当时跟他做咨询的时候,把他的部门砍掉了一半,合并成五个部门,每个部门都清清楚楚,谁是领导,谁是下属,这个部门管什么,仅仅这样一个简单的变化,马上这个公司的关系就理顺了很多,如果我们企业有上面提到的这些问题的话就会导致这样一些现象,员工推卸责任,我们的薪酬奖励不合理,员工变成两面派,员工缺乏主人翁精神,员工士气低落,骨干员工离职,其实这些我们不想看到的现象背后都是我们企业内部存在的问题造成的,而企业内部的问题的一个根本原因是因为我们不了解我们企业发展的阶段,我们进了青春期却还在用童年期的方式进行管理。
青春期企业的特征:
1.人员不断增加。
2.办事处/新部门不断增加。
3.业务以不低于30-50%的速度增长。
青春期的问题是什么呢?
就是我们把童年期或者创业期的一些好的做法、好的习惯延续了后一个阶段青春期,但是时过境迁这些过去好的做法就变成不好的习惯了,这就是青春期的毛病,为什么这么说呢?
青春期首要的问题是企业缺乏制度,或者制度没有人执行,在我们创业的时候企业只有十几个人的时候,我们不需要制度,我作为老总,作为创始人,我只要自己作为大家的榜样就够了,大家都在看我,我早上七点钟就上班了,其他的同事也就很早就来了,我晚上很晚才离开,他们肯定也是这样,可是等到我们长大了之后,你自己是再好的榜样也没有用了,比方说你有几百个员工,有几个员工能天天看到你呢?
能看到你的也就是三五个人,所以这时企业必须有制度,原来有效的华立方式现在是失灵了。
在企业年轻的时候,童年的时候,高管经常直接说这件事情必须这么做,如果企业大了之后这样做肯定效率低下,例如你的销售经理会说老总什么都管,什么都说,什么都做,那我就不用管了,于是他会变得越来越消极,所以企业小的时候非常好的一个做法,企业大了以后就完全不实用了,企业小的时候可以没有员工会议,但是企业大了之后,你必须有固定的会议,开会告诉大家这个企业在发生什么事情,这个企业想往什么方向走,要不然的话你没有办法让人和你步调一致,企业小的时候你可以一个人管,但是企业大了之后你根本没有时间去了解所有的事情,如果那个时候你再一言堂,说我是老总我什么都知道,员工肯定没有积极性,公司小的时候不用明确岗位责任,因为一个人做一件事情肯定吃不饱,但企业大了之后,你需要一个小组,一个团队来做一件事情,所以必须责任明确,企业小的时候朝令夕改也是有他的道理的,大的时候你就不能这样做了,你必须做计划,做一个月、一年、甚至三年的计划,这样才能让人跟上你的步伐,所以提升管理就是让公司顺利的步入青春期,在这个新的时期我们必须提升我们的管理改变我们工作的方法,改变我们工作的习惯,也就是说回到我们这个课程的主题,我们必须学会系统的控制和系统的激励。
跟大家提一个问题,我们都有开汽车的经验,那么你觉得汽车上最最重要的三个部件是什么呢?
我的一个客户天津的一个德资企业,这几年发展的非常迅速,几年功夫他的营业额已经是几个亿了,员工也从几十人到一百多人,我给这个公司做过一个内训,就讲控制和激励,我跟他出了个题目,就是让他们设计一部单价一百万的汽车,问他们这样的汽车会有什么样的设置,有什么样的部件,大家的想象力非常丰富,有人说要用金子造这个车,有人说要在这个汽车上放上电冰箱、电视机、电话等等,最后我说我们换一个题目,如果让你造出来一辆只能卖一千块钱的汽车,那么这个汽车必须有的设置是什么呢?
最后大家意见非常一致就是要有方向盘、刹车和发动机,我们管理一个企业就像我们造汽车一样,我们第一需要战略,需要把握方向,要知道往哪个方向去开,如果方向把握不好就会掉到沟里,我们第二需要的是发动机,油门,也就是说我们需要激励,我们第三需要的是刹车,也就是说我们需要控制。
再给大家讲一个我自己的经历,15年前我曾经在阿尔卑斯山学习滑雪,我以上山看人家滑的那么快,我就特别想学怎么滑的快,但是老师首先教我的是怎么刹车,他告诉我只有能够把持得住不滑下去你才能真正滑的快,滑雪真正难的不是上速度,而是能够停得下来,控制你的速度,我们也都知道F1赛车的比赛,世界上最好的汽车公司都参与制造跑车,那么赛车里面最昂贵的系统是什么呢?
除了发动机就是刹车,企业最难做的事情是什么?
除了激励就是控制,从这个角度讲我相信越是那些快速发展的有创新能力的公司,越是拥有并且使用良好的控制系统,大家可能有一个错觉,快速发展的这些公司好像不用控制,但事实恰恰相反,恰恰是你越想快越要有刹车,越要有控制,越要有一套这样的系统,控制是什么呢?
用哲学的语言讲控制就是我们对各种各样的力量的平衡,我们要找到一个度,找到一个平衡。
有一个非常有意思的比喻,在一般宗教里面大家信仰的通常只有一个神,但是在印度教里面不止有一个神,而是有三个,这三个神分别有三种不同的功能,第一个是破坏之神,当什么事情你都做好了之后他跟你推翻,说我们推翻重来,我们需要创新、创造,第二个是创造之神,这个神管的事情就是从无到有,把没有的东西造出来,第三个神是保持之神,我们已经有的好的习惯、好的文化、好的管理方式、好的产品、好的营销方式、好的一切东西我必须尽力的去保持它,我相信一个企业内部实际上也需要有这三股力量创造,保持和破坏,但是这三股力量需要有一个平衡,哪个过分大了事情就坏了,例如我知道一个非常成熟的企业,他什么都按部就班,保持做的非常好,但是等到市场变化了,他跟不上变化,后来就死掉了,反过来如果一个企业只有破坏之神,每天只有一大堆破坏的思想,这个企业搞不好他每天都在尝试新的东西,但是他肯定赚不到钱,因为他没有把已经能够做好的东西去复制、去赚钱,所以企业的控制就是这些力量之间的平衡,创新和保持之前的平衡,混乱和秩序之间的平衡,如果一个企业没有混乱,没有破坏,没有创新,就像我了解的很多的德国企业一样非常有秩序,那么他离死亡也就不远了,德国的经理为什么这十年来没有增长呢?
我相信一个重要的原因就是因为他们太有秩序,反过来我的意思不是说我们中国的企业只要混乱,不要秩序,我们需要的是一个平衡,在混乱和秩序这两个力量之间找到一个平衡,在偶然性和目标之间也要找到平衡,我们做企业的都要定目标,但目标归目标,我们也不要放弃偶然的机会,实际上我们都知道人生的机遇和企业的机遇在很多的时候都是在偶然中发生的,请大家仔细想一想,回顾一下自己的人生历程和自己企业的历程,你会发现有好多的偶然的因素,你抓住了企业你自己就上去了,这也是现在在西方畅销的一本书叫做TheTippingPoint的观点,你做一件事情可能很长时间都没有什么结果,但可能一个偶然的机会让你抓住了,让你超越了一个TippingPoint,你前面的路就会豁然开朗,我在《营销久赢的八大方法》里列举过许多这样的例子,例如中国的小肥羊,美国的麦当劳等等,这里我就不再重复了,但是反过来我们也要关注目标,所有这些要求我们在各个力量之间达到某种平衡,我总结了一下我们要在八个方面达到平衡:
第一个平衡是机会与注意力的平衡。
作为企业家和管理者我们的第一个平衡是要在机会和注意力之间达到平衡,为什么这么说呢?
根据我的观察,我们大部分企业和企业家面临的问题不在于我们机会有限,而在于机会泛滥。
我过去最爱说的一句话就是企业没有被饿死的,只有被撑死的,什么意思呢?
那些死掉的企业通常都是这样一个模式,他有段时间做的比较好,挣到了钱,之后挣钱的机会就变得非常多,机会多了以后他就盲目的去抓,最后自己没有了重点,没有把任何一件事情做好,他的钱骂他的现金流也就跟不上了,最后就死掉了。
我见过很多的企业,比如像北京做杀毒软件的瑞星公司,就在它整个企业的历史上,经历过这样的过程,开始做杀毒软件做好了,一堆的人去找你,给你项目。
做的事情和他的杀毒软件一点不相干的事情。
例如房地产项目,做媒体等等。
看上去很美很挣钱的项目,但是你进去之后才发现你是个外行,最后把钱都赔进去了。
所以要在机会和找到自己的注意力之间找到平衡,因为我们的饿资源有限,我们千万不要一见到机会就伸手,我这里提一个新的概念,管理回报率,我们都是管理工作者,一天只有24小时,你管了这个事情,就不能管那个事情,所以你必须关注你的管理回报率,钱的回报率是次要的,因为你越往上做,你出现的瓶颈就越不是钱而是管理,而是你作为管理者的时间。
更准确的说是你作为管理者的注意力。
第二个平衡是实验和集中力量之间的平衡,看过我的,企业成功的八大原则的朋友都有知道,我早在五年前,就提出企业战略八大原则这个概念,在我讲解着八大原则之后呢,当时就非常聪明的朋友给我反馈说,他认为我的一些原则之间是矛盾的,我后来认真思考之后呢,也认为这些原则之间确实是有矛盾,例如我提出来的集中力量原则,很热我提出来的试验原则是矛盾的。
集中力量意味着你不关注次要的领域。
而实验原则呢则要求一个管理者,尝试众多新的可能性,这里面包含着很多事后,一个是让你封闭集中力量,一个是让你开放做试验,那么今天,我找到了,怎么统一这个矛盾,现在我明白了,企业控制企业的管理做到最后,就是两个字平衡。
平衡集中力量和试验。
我举两个简单的例子,一方面呢你要想管高一个企业的话,必须集中力量,华为的任正非就是这样一个人,他非常了解军事战略,而军事战略里面的第一原则就是集中力量,华为怎么组织它的营销行业销售呢?
集中力量打歼灭战,有一次电信行业在一个地方开会,40个人参加,全是电信的行业的高层,任正非派去400个销售人员,10个人对付做一个客户,10比1的力量,他的竞争对手怎么做呢?
西门子,飞利浦都是这个业内的非常知名的国际上的大公司,在当时产品也华为好的多,他们要高效率,所以只派两个人去,两个人去应付40个客户,那么这样,华为和西门子之间的力量对比,你可以算一下就是1比200,他们200个人打西门子的一个人,这样做企业你怎么能不取胜呢?
但是反过来我们做企业,我们又不需要不停的做实验,你今年的招数,可能到明天就不行了,你必选尝试新的方法。
举个我们易中公司的例子,去年我们做了好多直销的广告,但是今年很多广告就不能灵了,没有那么多的人看广告,但是没有关系,我们找到新的路子,例如互联网上的营销,这样做反而比原来的做法,效率提高了很多,试验原则是一个开放的原则,集中力量是一个封闭的原则,我们他要控制好自己企业的话,必须在这两者间找到平衡。
第三个平衡是战略平衡。
我们每个企业都要做计划,反过来我们也需要随机应变,有关这个,有一个非常著名的英语格言就是planisnothing.意思是你计划什么都不是,做计划的过程才是一切。
要做到战略平衡呢,我们关注的不是一个死的plan死的计划,我想从另外一个角度强调一下,最近这两年呢,在中国一个非常热门的管理词汇,叫做执行力,我非常反对这个概念,很多朋友一提到执行力,就自然而然的归结到员工头上了。
说你做的不行,你没有执行力,你不听我的话,你笨蛋,你不好等等,这是我们看到这个词的第一反应,但是像我们前面提到的,如果员工出了问题,如果我们没有办法把一件事情执行下去,问题往往在我们管理者身上,所以我们要改变我们的管理方式,改变我们的激励方式,也包括我们对员工的不满等。
不仅仅让员工有执行力这个概念,战略平衡实际上是让我们达到一个战略平衡,就像骑自行车,你不动的时候不可能保持平衡,你必须要有足够的力量,你必须不断的对速度方向,用力做调整。
第四个平衡是无形资产和有型资产之间的平衡。
一个企业最重要的是你的无形资产模拟的客户。
你的客户,你的声誉,你的专利,你的业务模式,但是反过来,我们也要关注企业的有型资产。
其中最重要的是你兜里还有多少钱,你的账户上有多少钱,有多少现金,
你发不了工资,你缴不了租金,那你的企业根本没有办法经营下去,所以我们必须在这两个之间呢找到平衡,一方面关注自己无形的东西潜在的东西,实在的东西。
第五个平衡是目标客户和新客户开发之间的平衡。
一方面我们要坚持我在企业成功八大原则里面,提出目标客户导向的原则,另一个方面,我们不停的做客户开发的试验。
第六个平衡是重强避弱原则和焦点原则的平衡。
这也是我在八大原则中提出的概念,重要的原则。
是把自己的强处发挥到极点,举两个例子,互联网领域做的最火的一家公司,是google搜索,他唯一的但绝对优势的强处,就是技术好,因为技术好,他可以没有任何营销,仅仅靠口碑传播就取得了以十年的年龄却超过了IBM市值的业绩。
那么另外一个例子,我们易中公司跟德国一家做商务关系管理平台的公司合资了。
我们跟他一起成立了中国的合资公司,这家公司叫做OPENBC.他的做法呢就是把技术做得很好,其他的东西就不太管了。
它百分之75的会员都是靠口碑上来的,一个客户上来觉得这个东西好就会邀请他的客户或者他的同事或者他的朋友上来。
就是通过这样一个简单的方式。
在两年多的世界里,openBC赢得了一百多万个会员。
但是反过来呢,我需要解决一些焦点的问题,而这个焦点问题可能是你的弱点。
比如说你管理上的问题,焦点问题不解决会让企业受到致命的伤害。
所以我们要在重强和解决焦点问题之间找到一个平衡。
第七个平衡是速度和质量之间的平衡,这也是一个非常重要的平衡。
一个企业有时候偏向于速度,有些时候又偏向于质量。
没有速度你的企业发展不起来,但是没有质量你的速度也上不去,但是在这两者之间达到平衡,但是这两者之间也有矛盾。
在企业成功的八大原则里面,讲到的时间原则,我曾经引用一句,非常能说明问题的话是,一个人通常过高估计自己一年能够做成的事情,过低的估计十年内能做成的事情,我们往往为了追求速度而放弃质量,后果是遇速则不达。
我们会过早的放弃,所以我说坚持就是胜利。
从这个角度讲,质量是非常重要的,但是反过来,经济学家凯恩斯也说过,时间久了我们都会死去,这句话实际上是说速度也非常重要,既然都重要,控制的目的呢就是让我们在两者之间找到平衡。
第八个平衡是在一个人的利己的动机和每个人都会有的奉献精神之间找到平衡。
我们都知道,人是非常负责的,让所有人变成雷锋是不现实的,但是反过来,每个人身上都有雷锋精神,就是说无私奉献的可能性。
作为管理者,我们的任务是用适当的激励和控制,在人的自私与无私之间,找到一个双方都可以接受的平衡。
总结一下,所谓平衡,就是一个度的把握,中庸之道讲的也是控制,也是平衡。
这些实际上都是一回事,我前面和大家提到的德国朋友,他说你们中国人非常伟大,很早就有了中庸之道,有了度的概念,有了控制的概念,很早我们的先哲就知道,我我们后来就忘了,现在又要捡回来。
我们要学会自由与限制之间,在授权与责任之间,在自上而下的命令,和自下而上的创新之间,在创新和效率之间,寻找一个安全的区域,寻找平衡。
控制的定义:
我们给控制下一个定义的话,那么管理控制系统就是说,管理人员为了保持或者改变组织内部,它的活动模式而采取的例行的程序和步骤,例如做计划,做预算,关键指标的监控等等。
传统意义上的控制呢来自自然科学,传统的控制理论非常强调,命令和控制之间的关系,就是我发布命令你就得去做。
我不要你去做的,你就不要你去做,一般情况下,执行等于控制,那我觉得这个概念太小,太局限我们,我们需要打破它,我们不仅仅需要自上而下的控制,就是上面给下面定目标,定战略,定方向,我们也需要从下往上走,我们不光需要标准化
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