管理铁军刘文举课程内容综合概诉.docx
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管理铁军刘文举课程内容综合概诉
第一天课程内容综合
上午
“经营”与“管理”
管理的本质:
就是一群人影响一群人
经营企业的目的:
1,持续性赚钱:
靠的是经营,解决企业的量、本、利的问题,
解决公司利润问题
2,稳定性赚钱:
靠的是管理,解决企业的责、权、利的问题,
解决公司管理成熟度问题
管理两句话:
1,营造一切氛围做管理
✓营造氛围和性格本身没关系
2,管理的本质:
一群人影响一群人
经营的过程就是删除的过程:
1,删除和战略无关的事情
2,经营的过程就是整合的过程
1)整合人才
2)整合资本
3)整合上下游渠道
4)整合产品
3,经营的过程就是算账的过程
什么是管理:
1,管理的过程就是决策的过程
2,管理的过程就是下指令的过程
3,管理的过程就是如何把组织目标和个人目标进行有机结合的过程
✓企业招人引进人才的目的:
是为了帮助员工完成他的梦想,在完成他的梦想的基础上顺便完成老板的梦想
经营三个主题词:
1,战略
2,目标
3,资源
管理三个主题词:
1,管理的思想
2,管理的工具
2,管理的执行
✓服务为营销服务
✓管理为经营服务
臣服、劣根性思维、贵族性思维、战略性损失
臣服:
1,臣服是一种角色:
辅助上级
2,臣服是一种成就:
成就上级
3,臣服是一种敬畏:
对国家、对制度、对公司、对产品、对客户、对家庭、对自己等的敬畏
4,臣服是一种融入:
只有臣服于团队才能融入团队
5,臣服是一种智慧
✓一个不会臣服的人,即便给你君王的位子,你也不会做,因为你不知道臣服
劣根性思维:
1,当一个人取得成就的时候不是对他祝贺、恭喜,而是去怀疑事情存在的真实性
2,劣根性思维不是人的人品出了问题,而是和历史有关系
贵族性思维:
✓贵族性思维的核心:
担当和责任
1,凡事与我有关
2,一说话成就别人
3,一出现给人希望
4,一干事让人有念想
战略性损失:
当一家企业三年利润和销售额没有明显改变,这家企业的竞争力正在下滑
组织团队演变的六个阶段
✓业务能力超强,管理能力一塌糊涂的也要让他当官(明星经理);享有经理的待遇,就是不带团队
v销售部和销售部之间的关系:
独立核算
1.第三个阶段取决于销售部之间是否进行了独立核算
2.做集团公司的目的:
是为了打通产业链
3,如果主产业没有在产业链顶端的1-2级,要打通产业链
Ø企业在产业链的位子决定企业的话语权
例,长松集团第四个阶段设计:
1,组织班事业部
2,营销班事业部
3,财务版事业部
4,战略班事业部
5,工具包事业部
6,家庭班事业部
✓事业部背后是产品
例,长松产品设计:
1,10天线产品(为了让员工活下来)
对应的客户:
沙滩客户
1)门票1280元
2)光盘580元
2,30天线产品(为了让分子公司或者);比例6:
4
对应的客户:
贝壳客户
1)各种工具包1.48万
3,90天线产品(为了让总公司活着);比例4:
6
对应的客户:
珍珠客户
1)各种班8万
4,365天线产品(为了让专家活着);比例8:
2
对应的客户:
纽带客户
1)各种咨询案59.8万
v这样设计产品的目的:
是为了让产品形成自循环
v没有产品要人为的创造产品
例,长松集团第五个阶段设计:
1,长松咨询:
专注于做系统建设
2,长红:
专注于做行业研究
3,长建:
专注于做人才培养(团队建设)
4,深蓝:
专注于做网络营销
5,新理念:
专注于做管理软件
目的:
建立中国营销大学(商领学院)
✓未来长松集团将成为管理公司的投资公司
✓当公司在第二个阶段:
比须考虑第四个阶段的事
第三个阶段的突破:
1,要建立组织系统、财务系统
2,核心:
引进和培养技术型人才
✓在第四个阶段要不要进入第五个阶段:
取决于公司产业链在什么位子
引进关键性人才核心话术
问:
你们公司准备做多大?
老板答:
我们准备做全球
问:
别吹牛了,现在重庆还没走出去呢?
老板答:
因为你没来,你来了就走出去了
下午
✓管理没大事,全小事
✓当一家企业没有流程、没有标准的时候,企业里面只有谈心态
一个人的核心竞争力有三阶段:
一,行动力
核心:
自我控制(自我控制情绪)
二,胜任力
核心:
应该具备的胜任的知识体系(自我学习)
三,影响力(责任)
✓决定一个人影响力是:
身份
吹牛:
塑造愿景的能力
三零一工程:
1,每天一条成长感受
2,每周一个分享主题
3,每月一本书
印象分两种:
1,积极向上
2,消极向下
◆我们是谁不重要,重要的是我们给别人留下了什么样的印象
快乐分两种:
1,成长的快乐:
往往伴随的是痛苦,痛苦的背后是成长、是快乐
2,堕落的快乐:
往往是短暂的
一个人跟随你基于3个条件:
1.你是干大事的
2.成就别人30年不变的心
3.立即兑现承诺
4.
晚上
PK
什么是PK:
1,PK是为了让强者更强,弱者变强的过程
2,PK一定会产生冠军,冠军不是用来崇拜的,是用来超越的
3,PK是让员工从关注薪水向关注荣誉转换
4,PK的核心不在于输赢,而在于成长
5,PK最大的敌人不是对手,是自我成长
6,PK是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径
7,PK是为了让员工参与,营造氛围,自我突破
PK指标的选取
指标:
1,销售额
2,净利润
3,毛利率
4,新客户开发量
5,老客户流失率
6,客户投诉次数
7,事故次数
8,人才培养数
9,员工流失数
10,销销比
11,迟到
12,打架
13,产量
14,残次品数
15,交付准确率
16,单客消费金额
17,差错次数
18,员工满意度
19,业绩增加百分比
20,单位数:
辆、套、米、吨、柜、克
PK导入顺序:
1,销售团队
2,生产团队
3,研发团队
4,服务部门(客服)
5,行政、职能
PK注意事项:
1,PK周期越短越好
2,PK最长周期原则不超过3个月
3,常规性PK通常是1-2个月
4,当我们没有办法统一员工思想的时候,我们就用目标统一员工的思想
5,在企业里面做PK由:
现场最高的行政长官来带领
6,先从容易出结果的部门进行PK
✓行政、职能部门不作常规PK,可以根据团队状况进行竞赛
第二天课程内容综合
绩效考核
上午
绩效考核是谁的事?
绩效考核是以人力资源部为纽带,总经理挂帅,各部门领导的事(被考核者直接上级的事)
绩效考核的顺序:
至上而下
至上而下两层意思:
1,上级考核下级
2,上级不接受考核,不要对下级考核
绩效考核误区:
1,只对中基层考核,不对高层考核
2,只有绩效考核,没有绩效面谈及改进
不建议:
部门和部门之间进行考核;如果企业里面职业化素养到了,是可以进行考核的
部门和部门之间:
1,不作为常规考核
2,不和利益挂钩
3,沟通以月度、半年、年度进行评估
绩效考核与工作分析的关系:
1,绩效考核是对人的,是衡量这个人在这个岗位上的工作品质的
2,工作分析是对岗的,是衡量这个岗位上的工作标准的
3,绩效考核是从工作分析中来;工作分析是从组织架构中来;组织架构是从企业战略、愿景中来
绩效考核有3个目的:
1,保证完成公司、部门、个人、年度、季度、月度目标
2,提升员工胜任能力
3,挑战业绩的极限
包含:
1)个人的
2)组织的
绩效考核的结果要体现在:
1,薪酬上
2,晋升上(生涯规划路线)
✓在企业里面要设生涯规划路线,他做不到是他的事,你不设是你的事,生涯规划最高通向董事会做股东
3,培训上
员工升和降的条件:
1,业绩达标
2,人才培养数
3,参加相关培训并通关
4,保级条件(做不好什么条件下降下来)
保级条件有如下几个条件:
1,业绩低于多少
2,人才培养低于多少
3,管理满意度低于多少
4,绩效考核连续3个月不达标
培训作用:
1,提升绩效
2,提升胜任力
✓上达不成战略,下不能完成绩效的培训,都是无用的培训
薪、酬的关系:
薪酬
物质(钱)精神(爱)
工资奖金晋升荣誉
职能目标品行纪律
绩、效的关系:
绩效
业绩行为
职能目标品行纪律
✓业绩就是话语权,品行就是通行证
任务绩效、行为绩效比例:
高层75:
25
中层80:
20
基层85:
15
Ø越高层行为绩效占比越高,越高层行为对团队影响越大
考核项目(考核指标数)
基层3-7个
中层7-11个
高层11-14个
Ø越高指标数量越多、越全面
Ø上山型指标数量偏少
Ø平路型和下山型指标数量偏多
上山型:
以业绩、业务为导向(结果导向);强调机会
平路型:
以职能、管理为导向(过程、结果兼顾导向);谈责任
下山型:
以技术、胜任力为导向(过程导向);要的是成就
权重:
其中一个指标占所有指标的百分比
1,任务绩效、行为绩效的权重分都是100分
2,单指标权重原则最高不超35分,超过35分把指标进行再分解
3,单指标权重分最低分原则不低于5分,低于5分指标就不重要了
4,权重通常是5的倍数
指标要求:
对指标的定义和说明
Ø不同的企业:
对指标的定义和说明是不一样的
Ø例,销售额:
以财务收到实际金额为准
评分等级:
一,三级评分标准
1,先找到满分评分标准
2,找到底线标准,低于底线标准的为O分
3,找到中间得分标准,通常为权重的一半(通常是平均分)
Ø财务类、差错类、事故类有一些指标只能选择两级评分标准
Ø上山型级别偏少
Ø平路型和下山型级别可以考虑偏多
Ø上山型强调的是机会
二,增减评分标准
例,迟到
权重10分
指标要求:
按照公司的规定上班,做到不迟到
Ø每迟到一次扣两分
1,首先选择满分标准
2,确定底线标准,低于底线为O分
例,底线是迟到3次,迟到3次为O分
3,找出每减一档的标准
注:
一般职能岗位是减分
得分:
由上级和下级各自打分
两种计算方法:
1,谁低取谁:
让员工进行绩效沟通
2,各取比例:
上级占比大于等于60%,下级小于等于40%
下午
企业利润销售额是由客户贡献的:
客户要做到以下几点:
1,客户的量要大
2,重复性消费
3,客户的满意度
Ø客户服务靠的是流程
流程分两个:
1,内部流程:
管理流程,机制
2,外部流程:
业务流程,标准
Ø流程靠的是团队来支撑
Ø支撑团队的是企业的关键性人才
Ø经营企业的核心是在经营关键性人才
Ø关键性人才强,企业强;关键性人才弱,企业弱;关键性人才流失,企业将出现问题
Ø凡是以挣钱为目的的企业将会越来越艰难,凡是以成就人才为目的的企业将会迎来更大的发展空间
企业最大化满足以下几个条件:
1,满足客户价值最大化
2,满足员工价值最大化
市场部通常考核的指标:
1,市场策划
2,业绩增加(销售额增加)
3,品牌美意度
4,促销
5,新客户增加
6,老客户复购
7,策划方案执行度
做绩效考核需考虑的因素:
1,要什么考核什么
2,担心什么就控制什么
企业数据通常从以下几个方面来:
1,从财务来
2,从生产部门中来
3,从市场中来
4,从绩效委员会中来
Ø绩效考核本身不是万能,是达成目标过程中的一个工具
Ø绩效考核一定要配合过程管理
高中基层考核的方向区别:
一,高层:
偏向于战略指标
Ø要的是面
1,利润
2,市场
3,产品
4,系统建设
5,人才培养
二,中层:
偏向于平衡指标
Ø要的是线
1,业绩
2,满意度
1)流程
2)客户
3)员工
3,培训
4,系统优化
5,信息建设
6,岗位特殊指标
三,基层:
偏向于目标指标
Ø要的是点
1,业绩指标
2,数量指标
3,学习指标
4,胜任力指标
绩效考核量化四个维度:
1.数量
2.质量
3.成本
4.时间
行为考核
行为考核:
✓可能这个人做的不够优秀、卓越,只要不触碰公司的底线,都可以让步,在让步的同时提出更高的要求(但碰了底线,格杀勿论)
考核的指标数据从以下几个方面中来:
1,从财务部门来
2,从生产部门来
3,从客户中来
4,从考核委员会中来
【绩效管理全流程】
一、梳理公司、部门、个人年度季度月度目标
二、量化工作内容,形成工作分析表
三、从工作分析表中找出关键项
四、把关键项转化为考核指标
五、被考核者的直接上级做出下级的绩效考核表
六、做好绩效考核表交人力资源部审核
七、审核后返回,并有直接上级和下级逐一进行考核项确认并签字
八、在绩效考核过程中进行绩效辅导
九、下月初对上月进行绩效评估,面谈及绩效改进方案确认
十、绩效评估结果一式两份,一份交财务做出绩效工资;一份交人力资源部进行绩效分析及整体绩效改进方案确认
一、梳理公司、部门、个人年度、季度、月度目标
参照公司制定的2014年度目标规划
二、量化工作内容,形成工作分析表
工作分析表由本岗+上级共同完成,由人力资源部修订
1.内容:
1)岗位要求的
2)客户要求的
3)上级要求的
2.书写工作分析表常用的三个名词:
1)负责,本岗
2)协助,平级岗
3)监督,上级对下级
3.工作分析表修订周期:
1)战略发生调整时
2)工作内容发生调整时
3)工作流程发生调整时
4)工作标准发生改变时
工作分析表
表一:
简历标杆
年龄:
容易出高业绩的年龄段
性别:
根据企业岗位特性而定
女/男;女/男士优先;男女不限
籍贯:
本地城市、本地农村、外地城市、外地农村
学历:
容易出高业绩的年龄段
婚姻状况:
刚到公司时的婚姻状况
经验要求:
岗位经验、行业经验
知识要求:
管理知识、系统建设知识、营销知识、财务
知识、法律知识、网络知识等
能力要求:
领导能力、教练能力、团队激励能力、沟通
能力、协调能力、危机处理能力、抗压能力
表二:
例,司机工作内容
1.负责车辆行驶安全,做到0事故
2.负责车辆整洁及车辆维修保养,参照保养手册
3.负责领导接送准时,上午8:
00楼下,下午5:
00公司
楼下;接待客户时,接到指令三分钟之内到达
4.保密:
选择性耳聋和哑巴
5.负责接领导时,保证车辆室内温度22-24度
6.上级要求:
早餐、报纸
三、从工作分析表中找出关键项
方向:
1.按流程关键节点
2.按关键事项
谷歌:
目标+关键成果
例,刘文举老师制定的关键成果制定
1)回归家庭不低于100天
2)2014年至少到国外不低于20天
3)2014年影响6000以上高管
4)2014年培养5名能拿到结果老师
✓人生任何量变都是无用的,只有质变才是有用的
四、把关键项转化为考核指标
参照KPI指标库
五、被考核者的直接上级做出下级的绩效考核表
方法:
1.描述性绩效考核,初创型企业
2.单指标考核,项目型企业
3.KPI关键业绩指标考核,抓大放小,成长型的民营企业
4.BSC平衡计分卡,
前提:
1)财务清晰
2)员工高素养
✓适用于管理成熟度较高的民营企业及国有企业
5.360度考核,只要发生关系就对其考核
美丽的陷阱
6.EVA单位价值贡献量
条件:
1)清晰战略
2)清晰预算
3)清晰的预算执行
✓本次课程讲的是:
BSC的思路+KPI的方法
六、做好绩效考核表交人力资源部审核
审核:
1.设定的目标和公司的计划目标是否匹配
2.当事人对指标是否可掌控,掌控不了的删除
3.有争议的删除
4.重复的可以考虑合并
5.量化不清的可以考虑去掉
七、审核后返回,并由直接上级和下级逐一进行考核项确认并签字
确认签字:
1对1
八、在绩效考核过程中进行绩效辅导
✓绩效不是考出来的,绩效是辅导出来的
✓培训不如训练,训练不如陪伴
绩效辅导步骤:
1.说给他听
2.做给他看
3.共同做一遍
4.你做给我看
5.告诉他做好的好处和做不好的处罚
干部应具备三个能力:
1.说的能力
2.写的能力
3.传承(复制)的能力
九、下月初对上月进行绩效评估,面谈及绩效改进方案确认
1.下月5号前完成上月的绩效评估,面谈及改进方案
2.上月的28号前做出下月的绩效考核表并签字确认
绩效考核周期:
1.高层:
3个月(季度),如果公司现在执行是1个月,
继续执行;如果公司高层没有接受考核,重新
考核,周期为3个月
2.中基层:
考核周期通常为1个月
3.项目型团队:
考核周期通常以项目周期为考核单位,
如果项目周期超过3个月,考核周期要
分解到3个以内,并以关键节点做考核
4.考核周期:
长短与员工的素质和企业的习惯相结合,
员工素质高可以周期长
十、绩效评估结果一式两份,一份交财务做出绩效工资;一份交人力资源部进行绩效分析及整体绩效改进方案确认
加薪比例:
11.6%-15%
通常建议是12%
最小感觉差11.6%
薪酬总量:
所有员工的薪酬总和
工资固定与绩效比例:
上山型40:
60
平路型60:
40
下山型80:
20
✓绩效考核的结果:
不单单体现在薪酬、晋升、奖、罚上,是在达成目标的过程中修正员工的行为和方向的
绩效考核导入四步骤:
一,形式期
二,行事期
三,习惯期
四,文化期
一,形式期
1,让员工清楚、明白、值得
2,对员工进行培训和学习
3,不和员工的利益直接挂钩
✓认可比执行本身更重要
二,行事期
1,先简单后复杂
2,先制度后方案
3,先营销后职能
4,先高层、后中层、再基层
5,先新团队、后老团队
✓企业改革:
首选顺境
✓一个人、一个企业一定要在最风光的时候学会华丽的转身
绩效考核导入时期:
1,战略发生调整时
2,新产品上市
3,新财年
4,新领导上任
5,公司遇到重大挫折时
老板快速处理问题核心话术
问:
老大这事怎么办?
老板答:
按流程标准办
问:
没有?
老板答:
你建
问:
不会?
老板答:
学
问:
不学?
老板答:
滚蛋
晚上
绩效沟通
✓与下属沟通每个月的沟通时间不低于1个小时
避免误会式沟通:
1,我看到了XXX
2,给我的感受XXX
3,你认为呢?
✓给对方一个澄清的机会
积极反馈式沟通:
1,肯定:
身份、成果、动机
2,行为:
对肯定的事找出行为证据
3,期望:
对他的欣赏、认可、激励
✓我认为你在XX方面还有成长的空间
感恩式沟通:
1,借助大家的掌声感谢XX
2,如果没有这次XX,我还是以前的XX,正是有了这次XX,我
得到了XX
3,再次借助大家的掌声感谢XX
感谢通常感谢三方:
1,感谢老板
2,感谢主办方
3,感谢现场所有营造氛围的学员
✓宁愿落下一群人,不要少了一个人
✓优秀的管理者都是讲话的高手
沟通时:
1,要学会说:
1、2
2,成长最快的是:
把自己会的东西都教给别人
六个字方式演讲:
昨天今天明天
(谈关系)(感受)(祝福和希望)
✓昨天谈不完不谈今天,今天谈不完不谈明天
快速提升对的事情感受:
例:
看了XX,和我有XX关系,未来XX如何突破
第三天课程内容
人才
上午
老板有如下几个类型:
1.机遇型老板
1)找顾问帮企业梳理战略
2)企业重新定位,打通产业链条
3)建设管理系统,由能人时代向团队时代过渡
4)升级产品,打通产品链条,突破产品核心技术
2.关系型老板
1)企业价值主张重新梳理
2)管理系统重新建设
3)职业经理人操盘
3.技术研发型老板
1)销售平台打造
2)职业经理人操盘
3)构建管理系统
4.系统型老板
1)产品研发、创新,打通产品链条
2)职业经理人操盘
✓企业做大是国家的;企业做强是人民的;企业做死是自己的
企业发展需要的三驾马车
一,人才二,产品三,市场
一,人才
模型:
1、3、10、50
1是老板
3是铁三角CEO、CTO、COO
10是10个事业部
50是50个分子公司
⏹1是老板:
老板的任务:
1,公司战略制定
2,培养3、10
3,管好公司财务
⏹3是CEO、CTO、COO
CEO主要任务:
1)战略执行及目标达成
2)主要负责营销团队建设及新市场开发
3)做好营销人才的培养
COO主要任务:
1)做好公司的战略执行
2)做好公司内部运营管理
3)做好财务的审批和审核工作(在权限内工作)
4)做好管理干部的培养
CTO主要任务:
1)做好公司战略执行
2)做好事业部管理
3)做好产品研发
4)技术人才的培养及引进
⏹10:
10个事业部
模型:
1.3.6
1指的是以公司核心产品为中心,设立第一个事业部,形成尖刀产品,打响全国,建立品牌
3指的是围绕核心产品,自我开发新产品,形成产品互补,达成规模优势,建立行业地位
6指的是以人才引进和技术引进为主,和原有产品一起形成链条,打通产业链,建立行业竞争优势
⏹50:
50个分子公司
模型:
1.1.1.N
第一个1,建立第一个销售部,找到企业的盈利模式和销售模式
第二个1,建立第二个销售部,梳理营销流程,为下一阶段扩张做准备
第三个1,建立第三个销售公司,同时建立干部人才培养机制,财务系统,完善组织系统
第四个扩张,从第四个公司开始,老板不在亲自参与开发新公司,由职业经理人独立完成,企业实现职业经理人扩张
二,产品
模型:
1.3.10
1指的是一个尖刀产品,打响全国
3指的是3个产品创造规模
10指的是10个产品建立行业优势
✓产品通常指的是产品背后的事业部
1通常是公司自主开发
3指的内部技术人才开发关联产品,成立3个事业部
6个产品,打通产业链,以引进和资源整合为主
✓尖刀产品:
产品特性(卖点)+情感化的需求(记忆点)
✓产品卖点越少越好,记忆点要与卖点相结合
客户:
模型:
漏斗模型
沙滩客户:
让客户了解公司的产品,不以盈利为目的,通常单价较低,性价比较高,给员工的提成比例较高
贝壳客户:
是公司的盈利产品,产生的利润让分子公司能盈利,总部不以盈利为目的
珍珠客户:
是公司的主盈利产品服务的客户,让总部实现更多利润
纽带客户:
增加客户粘性,不以盈利为目的,是未来行业发展趋势的产品,目的是让技术专家有高收益
企业转型两步骤
一,老板转型二,部门转型
老板转型:
1,由原
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