项目合伙人制度共32页.docx
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项目合伙人制度共32页
项目合伙人制度
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节日庆典
(1)设计——Time
我们之前有过一篇文章,分享我们自己设计团队用Time-cost管理项目的方法。
为什么你的设计师没有积极性,以及应该怎么办?
——Time-Cost项目管理案例在后来项目推进的过程中,我们深入研究了项目运作过程中的现金流,发现了资本的作用:
设计公司究竟需要不需要资本?
——建筑设计项目现金流分析既然我们发现了资本的作用,即刻开启了在项目中引入项目合伙人的做法,为了保持丕丕基科技一贯公开透明的传统,我们干脆注册了一家设计公司来作为项目运作的主体。
所以同上一篇案例分析相比较,我们在项目中增加了“项目投资人”的角色,“公司”作为法人主体,也是投资人中的一员。
我们还在现金流中引入了“风险金”的概念,由于注册了设计公司,所以在项目成本中增加了“公司成本”。
以下内容就是我们更新后的项目现金流控制方法,更重要的是我们引入了风险投资和对应的利润分配机制。
人力成本在项目成本预算中依然是45%,占到了成本预算的绝大部分。
Time-cost用于对人力成本的控制依然是核心要点。
工作角色设定
1、项目投资人代表(商人)
代表项目投资人监督项目经营情况。
代表项目投资人决定是否增加预算。
代表项目投资人决定终止项目。
投资人代表由所有投资人共同推举决定。
2、项目经理(船长)
对项目投资人负责。
负责合同谈判,签署与收款。
组建项目管理团队,指定各专业设计经理。
确定项目交付内容与时间节点。
审批并控制项目报销成本。
审批或是驳回设计经理提出的追加人力成本申请。
在项目成本严重超标时,向项目投资人提出补贴申请或是终止合同。
项目经理对应Time-cost组织管理者角色。
3、各专业设计经理(大副二副)
对项目经理负责
组建本专业项目设计团队。
负责本专业项目设计工作。
控制本专业人力成本。
对项目组成员的工时进行审核。
在人力成本超标或是出现超标风险的情况下,向项目经理提出追加人力成本的申请。
各专业设计经理对应Time-cost里的项目管理者角色。
4、设计师(水手)
对本专业设计经理负责。
参与具体设计工作。
设计师对应Time-cost里面队员角色。
以上设定只是工作角色,在实际操作过程中,一个人可以担任多个角色。
前期资金投入项目开始前需要估算项目合同金额。
以合同金额的35%准备金开启项目。
设计项目前期资金来源如下:
10%S定金。
合同金额25%风险金F,在项目圆满结束时公司和投资人获得对应1:
1比例的利润收入。
当项目成本超标时,回报比例会减少。
一般情况下F1 5%由公司提供,其余F2 20%由项目投资人投入。
在某些对公司有着重大影响的项目中,公司可以加大投入比例。
如果项目经理收取到超过10%的定金,超出的部分作为项目经理投入的风险金,参与利润分配。
项目现金流分解项目现金流由投资人投入的资金和项目回款共同构成。
由于项目结束时,投入的资金需要当做本金归还,所以计算比例的时候还是以项目合同额为准。
项目投入资金F为合同额的25%现金进入项目后分解为两个部分:
成本和利润。
成本由下面前4项构成,最后一项是利润。
AB项比例为固定数额。
A公司成本5%
B项目报销成本15%
C设计师人力成本45%
D项目经理奖金10%
E项目风险/利润25%
A为应对所有跟项目不直接相关的成本,按照回款额提取,控制权归公司,用以公司日常运行维护费用,新项目开拓垫付等。
这部分成本公司不管是公司用超还是节约都由公司自己负责。
B为所有跟项目直接相关的成本,按照实际发生额度计数,控制权归项目经理,包括开票的税费,交通差旅,效果图制作,文本打印等。
C以Time-cost记录的工时成本为准,由设计经理分配,控制权归属各专业设计经理。
D归属项目经理个人。
的计算基数为项目经理实际收回的合同金额,项目结束时一次性结算。
E控制权归属按风险金投入比例分配。
前四项分解的优先结算顺序为ABCD设定项目回款为IE=I-A-B-C-D项目资金池规模P为:
P=F+I-A-B-C-D项目结束时,P优先偿还F。
当P>F时,投资人按照投资比例分享E
当P=F时,投资人拿回本金,没有收益。
当P
现金流控制
A公司成本直接按照回款额提取,项目团队对此不作控制,无论公司用超还是节约都由公司自己负责。
B项目报销成本按照实际发生额度计数,控制权归项目经理,包括开票的税费,交通差旅,效果图制作,文本打印等。
报销由设计经理或设计师在闪电报销上提出申请,项目经理审批后进行支付。
报销成本B的结余部分的60%归项目经理所有,其余40%由项目经理分配给设计团队。
如果B超标,则超标部分的60%通过燃尽项目经理奖金的方法平抑,超标部分的40%通过燃尽设计团队人力成本的方法平抑。
B超标或是结余,设计团队都按照人力成本比例分担损失或是分享结余。
C设计师人力成本如果设计经理将设计成本C控制在规定的45%以内,设计成本C结余部分的20%归属项目经理,40%归属设计师,40%由设计经理支配,可以完全成为设计经理的收入,也可以自主选择将结余部分的某个比例用于对项目设计师进行奖励。
归属设计师的部分,以设计师在项目中人力成本占比作为分配权重。
如果C超支或是产生超支风险时,由设计经理向项目经理提出追加人力成本申请。
项目经理判断引起风险的因素。
如果风险由设计经理及其团队引起可驳回申请。
设计经理燃尽自己的设计收入,将C控制在规定的范围之内。
如果风险由甲方引起
项目经理应对程序如下:
向甲方追加合同金额。
如果不能追加合同金额,项目经理以削减D的方式,保证设计经理及其设计团队的收入,直至D燃尽。
在D燃尽的情况下,项目经理如不愿终止合同,可向公司提出申请以部分或全部E1的方式,对C进行补贴,直至E1燃尽。
公司根据项目情况决定是否驳回申请。
如果驳回,项目终止。
在E1燃尽的情况下,项目经理如不愿终止合同,可向投资人代表提出申请以部分或全部E2的方式,对C进行补贴,直至E2燃尽。
项目投资人根据项目情况决定是否驳回申请。
如果驳回,项目终止。
收益分类
角色收益都由三类构成:
经营收益,经营整个项目获取的收益,包括管理收益、成本收益、管控收益。
工作收益:
计时薪酬,以Time-cost记录为准。
参考之前的业内标准,给每个人定年薪酬标准,可通过年薪折算出其时薪。
风险收益:
由投入风险金而获得对应比例的利润。
公司
风险收益:
由投入风险金而获得对应比例的利润。
投资人
风险收益:
由投入风险金而获得对应比例的利润。
项目经理
经营收益应该是项目经理的主要收入来源。
项目经理可能获取的收益来源如下:
管理收益,项目经理奖金D——合同回款额度的10%。
工作收益:
按照项目经理在Time-cost所填工时得出金额。
项目经理级只在设计、绘图、审图才计入设计工时,正常组织会议、讨论、出差等都不算入工时。
项目经理填报的工时接受设计经理审核。
成本收益:
报销成本B的结余部分的60%归项目经理所有,其余40%由项目经理分配给设计团队。
如果B超标,则超标部分的60%通过燃尽项目经理收益的方法平抑,超标部分的40%通过燃尽设计团队收益的方法平抑。
管控收益:
设计成本C的结余部分,如果设计经理将设计成本C控制在规定的45%以内,设计成本C结余部分的20%归属项目经理。
设计经理
设计经理的主要收入来源于计时薪酬和对人力成本C的管控。
设计经理可能获取的收益来源如下:
工作收益。
按照项目经理在Time-cost中所填工时得出金额。
成本收益:
报销成本B的结余部分的60%归项目经理所有,其余40%由项目经理分配给设计团队。
管控收益:
设计成本C结余部分。
如果设计经理将设计成本C控制在规定的45%以内,设计成本C结余部分的40%由设计经理支配,可以完全成为设计经理的收入,也可以自主选择将结余部分的某个比例用于对项目设计师进行奖励。
设计师
工作收益:
按照设计师在Time-cost中所填工时得出金额。
成本收益:
报销成本B的结余部分的60%归项目经理所有,其余40%由项目经理分配给设计团队。
管控收益:
设计成本C结余部分。
如果设计经理将设计成本C控制在规定的45%以内,结余的部分的40%由设计师分享,分配比例以设计师在人力成本中所占比重为准。
以上收益A和E1公司拥有的部分为公司税前收入,依据税务要求缴纳企业所得税。
其余部分都是个人税前收入。
个人从公司提现时会根据国家和地方的税务规定,代为扣除相应个人所得税。
若条件合适,可尽量降低税负。
上图以图示方式表达了项目收益的分配情况。
以上图表成立的条件如下:
设计费100%收回
报销成本正好控制在15%
人力成本增加是由甲方引起而非设计团队
图中横轴代表人力成本控制的比例,纵轴代表利益分配比例。
可以看到:
人力成本控制在20%-45%之间的时候
设计团队能够拿到自己按时计薪的报酬。
设计公司提取5%的公司运营成本
投资人收益,公司收益固定不变。
项目经理管理收益随人力成本上升而减少。
设计经理管理收益随人力成本上升而减少,直至燃尽。
设计师除获得计时收益外,还获得额外的回报,额外回报随人力成本上升而减少,直至为零。
人力成本控制在45%-55%之间的时候
设计团队能够拿到自己按时计薪的报酬。
设计公司提取5%的公司运营成本
设计经理不再享有管理收益
项目经理管理收益随人力成本上升而减少,直至燃尽。
人力成本控制在55%-60%的时候
设计团队能够拿到自己按时计薪的报酬。
设计公司提取5%的公司运营成本
设计公司的收益随人力成本上升而减少,直至燃尽。
人力成本控制在75%-80%的时候
设计团队能够拿到自己按时计薪的报酬。
设计公司提取5%的公司运营成本
投资人收益逐渐减少直至燃尽
以下图示模拟了一个项目在运行过程中的收益状态:
可以把横轴理解为时间轴。
图示出现的条件如下:
人力成本作为硬性成本及时支付
报销成本作为硬性成本及时支付
公司成本随着回款的进度按照比例提取
公司收益随时计算
项目经理奖金最后所有合同款收回后再进行支付
在箭头所示时刻结束项目会导致项目亏损
如果我们在前期进行25%合同金额的项目融资,可将项目运营现金状态变更为:
这样就能保证在项目运作的任何时刻,项目资金池的资金都会有盈余(成本线不超越资金池线)。
前期投入的资金,在项目回款完成后退出。
从项目运行的状态来看,参与项目的设计师对于风险与利润挂钩的做法表现了浓厚的兴趣,积极参与到项目投资人的角色中。
当然,项目经理也会对项目进行投资,而且项目经理投资的份额越高,说明项目经理对项目越有信心,设计师就越是愿意跟投。
设计师作为项目合伙人跟投对项目和自己都有好处。
第一,设计师作为项目合伙人投入资金后,对项目有了主人翁态度,跟自己切身利益更紧密挂钩,所以设计工作更加尽心极力,同时也会更积极地参与到项目成本的控制中,不浪费工时,尽量控制效果图和文本制作的成本。
项目运作会更加高效。
第二,对任何劳动者而言,最悲惨的事情就是付出一个小时的劳动,换不回一个小时的收入。
这样的情况,我们在加班——设计师的宿命?
一文中有了详细论述。
公平的情形就是一个小时的劳动就有一个小时的收入——这是Time-cost核心的概念之一。
而引入之后,让设计师有了把一个小时的劳动,卖出多次的可能性,或者换句话讲,设计师也有可能摆脱只能用时间换金钱的状态。
成为项目合伙人,投入资金获取回报当然是方法之一。
除此之外,设计师还能够通过节约人力成本和报销成本的方式获取回报——这一部分收入是不需要用时间来换的。
例如对于人力成本的看法,一般人会觉得我只要多花时间,就能把45%的人力成本拿完——假定是45万。
如果只花到30万的时候项目就结束了,是不是对设计师不利?
当然不是!
按照我们的规则设定,如果出现了上述情形,设计师除了拿到Time-Cost记录的人力成本30万之外,还能够获取结余15万的20%,也就是3万元——这3万元是不需要用时间来换的——这才是提高收入的最佳方法。
最近我们还有设计师自己接触到新的设计项目,在公司内部获取投资,开启了项目经理的新旅程。
合理的制度,也会促使大家不停走向更高的职位,担当更多也收获更多。
在接下来的时间里,我们会继续用Time-cost印证我们的思考逻辑,找到项目合作的最佳方式,同时一点一点的把我们的方法融入到Time-cost这个SaaS产品中。
目前的Time-cost只计算了人力成本的部分,在后续版本中我们会添加其他成本,项目回款以及投资人的数据。
也欢迎我们的用户讲出自己的故事,让我们在同用户的交流中不断地完善产品。
说出你的故事
厉害了的电邮lihaile@
抑或是联系我们的客服MMQQ3052204191
(1)工作角色设定
(1)
(1)前期资金投入
(1)项目现金流分解
(1)现金流控制
(1)收益分类
(2)关于合伙人制度及其创新
合伙人制度是指由两个或者两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润,合伙人即为公司主人或者股东的组织形式。
合伙人制度的主要特点是:
合伙人共享企业经营所得,并对经营亏损共同承担无限责任;可由所有合伙人共同参与经营,也可由部分合伙人参与经营,其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组织规模可大可小。
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合伙人制度存在两种形式,一种是职业合伙人,属于合伙创业的个人,与企业是合伙关系,企业提供全新的创业平台、资源及股份。
合伙人与客户是协作关系,合伙人的事业就是协作客户事业成功,创造价值、分享利益。
职业合伙人以收益、个人发展和回馈社会为目标,通过建立商圈,创新,专业服务,与宏创企业、客户协力合作,共创和共享财富。
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另一种是有限合伙人,这种形式的合作人制度以不执行合伙企业事务为代价,获得对合伙企业债务承担的有限责任的权利。
因此,在有限合伙企业中,有限合伙人的权利是受到一定的限制的。
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阿里合伙人制度?
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在中国企业界,阿里巴巴的合伙人制度可能影响力最大。
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在20xx年7月阿里巴巴十周年庆的时候,阿里巴巴宣布18位创始人辞去“创始人”身份,将合伙人协议正式确立下来,并取名“湖畔合伙人”,名称取自于马云等人创立阿里巴巴的地方——湖畔花园。
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阿里巴巴目前共有28名合伙人,包括22名阿里巴巴集团的管理层和6名关联公司以及分支机构的管理层。
在担任合伙人期间,每个合伙人都必须持有一定比例的公司股份。
阿里巴巴合伙人的权利包括董事提名权、奖金分配权等,他们体现的是一大批管理层的意愿。
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万科合伙人制度?
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在中国地产界,万科合伙人制度引领风气之先。
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万科的合伙人制度采用传统的股东治理路线,通过增至公司股份加强经营层控制力。
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具体包括两个制度,一是跟投制度,对于所有新增项目,除了旧城改造和部分特殊项目之外,原则上要求项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟随公司一起投资,员工初始跟投份额不得超过项目峰值的5%;二是股票机制,建立一个合伙人持股计划,也就是200多人的EP(经济利润)奖金获得者成为万科集团的合伙人,共同持有万科的股票,EP奖金可以转化为股票。
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经典案例分享
阿里巴巴的合伙人制度
阿里巴巴上市经历颇为曲折,因为马云及其小伙伴们试图以合伙人制控制公司,不符合香港上市公司股东一人一票的监管要求,而最终放弃香港转投美国。
在这份招股说明书中,阿里巴巴管理层向国际投资者完整解释了其合伙人制度,从而奠定了阿里市后的治理结构。
而阿里合伙人制度具备哪些核心的要点呢?
分析阿里的上市招股书,不难发现,首先,阿里精神就是以马云为核心的合伙人精神:
从1999年马云创办阿里巴巴以来,公司最早一批创始人以及后来的管理层,一直秉承合伙人精神。
其次,阿里的文化决定了阿里15年来的成功:
因此阿里称在上市以后,要用一个合伙人制度保持这种文化,令公司能基于价值观着眼于长远利益。
再次,阿里将以“湖畔合伙人”(LakesidePartners)称呼阿里巴巴的合伙人制度,源自15年前马云在一处名为“湖畔花园”的小区与创始人一起创办了阿里巴巴。
此外,阿里的合伙人制度还具备以下要点:
用合伙人制度来防止大公司病:
阿里称合伙人制度能够保证高层管理者之间的合作,克服官僚体系及等级架构;阿里目前有28位合伙人,其中有22位公司管理层,以及6位来自关联及下属公司;与美国流行的双层所有权架构不同,即投票权高度集中于少数创始人手中,阿里合伙人制度分散到更多的高管成员中,阿里称这样的好处是既能保持公司价值观,又能考虑到合伙人退休后的更新换代。
至于阿里合伙人如何产生?
招股书规定,至少在公司供职五年,获得至少四分之三合伙人的表决同意,合伙人表决一人一票。
基于以上提名程序,每年选举新合伙人。
合伙人会逐渐扩大到公司以外,如客户,商业伙伴,以及阿里生态系统中的其他参与者,都可能成为阿里的合伙人。
担任合伙人期间,每位合伙人都必须在公司持有一定股权。
最后,阿里合伙人制度将独享提名董事会简单多数成员的权利。
如果股东大会未选举通过阿里合伙人的董事提名,或者该被提名人离开董事会,阿里巴巴有权另外任命一人为临时董事,直至下一届股东大会。
其实,有评论也指出,在所有冠冕堂皇的描述之后,合伙人制度是的公司治理结构赤祼祼的核心:
董事会。
目前阿里巴巴的董事会成员有四人:
马云,蔡祟信,孙正义,以及代表雅虎的杰奎琳.里塞丝(JacquelineD.RESES)。
万科的“合伙人制度”
一股“变身合伙人”的类似创业的气氛,在万科内部蔓延开来。
30年的万科,践行了一部职业经理人的发展史,管理层力量强大;与此同时,这家股权高度分散的公众公司又不断面临外部夺权的威胁。
史上著名的君万之争20年后,万科内部最近又重提旧事,警示未来。
消息人士透露,近期不乏资本方对万科A有举牌甚至股权收购意图。
在向多家互联网公司取经一番后,万科正在进行一系列新十年的变革,其中在制度层面探讨事业合伙人制度,拟提升管理层、员工和公司的粘合度,防止“门口的野蛮人”闯入和公司控制权的旁落,同时也是万科对自我的颠覆、进化。
经理人进化:
向合伙人靠近
万科的进化,核心在制度。
3月7日,万科总裁郁亮阐述他的互联网心得时,曾提到万科在探讨事业合伙人制度的可能性。
公开资料显示,合伙人制多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司。
近年来,在互联网公司更多地出现了合伙人制度。
比如阿里巴巴、小米等。
阿里合伙人的要求是,“在阿里巴巴工作5年以上,具备优秀的领导能力,高度认同公司文化,并且对公司发展有积极性贡献,愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。
”阿里巴巴创始人马云说,“大部分公司在失去创始人文化以后,会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。
我们希望阿里巴巴能走更远。
”
郁亮的解释与此类似:
“事业合伙人有四个特点:
我们要掌握自己的命运;我们要形成背靠背的信任;我们要做大我们的事业;我们来分享我们的成就。
”换言之,不是大换血或发股票,而是在原有职业经理人基础上,身份角色的进化。
“我们能不能把现在管理层和股东的打工与老板的关系,转变为合伙人的关系?
双方能不能更加信任与被信任?
”郁亮说。
万科所说的合伙人到底是什么样的一种制度?
接近万科的观察人士称,万科可能借鉴阿里的经验,赋予合伙人更多的公司事务决策权和董事会席位,而非目前单纯的股权激励。
深圳一位资深投资者认为,目前来看,万科的事业合伙人制度应该不是公司层面,而是项目层面的,按照当前中国公司法规定,万科的股份有限责任公司变更为合伙制企业存在困难,除非公司退市;在项目层面,万科正在推行的小股操盘、管理输出与合伙制可以结合。
控制权之争:
公众公司的烦恼
万科拟推行合伙人制度,还有另一重担忧:
即害怕公司控制权的旁落。
万科20xx年年报显示,万科第一大股东为华润股份有限公司,持股仅%,而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数,也不及万科最大的个人股东刘元生。
华润入股万科以来,一直以纯财务投资者的身份出现,对万科内部具体业务从未干涉过。
但作为一家股权高度分散的公司,万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁:
股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。
20年前,“君万之争”上演,以君安证券为首的几个股东联合“逼宫”,企图夺取公司控制权,幸亏当时君安阵营有人临阵倒戈,又出现了老鼠仓,万科这才挺过这关。
近期有资本方想要举牌万科。
另据郁亮透露,近期已经有若干家机构直接和万科“联系”。
万科建立事业合伙人制度或可以避免上述问题。
以阿里为例,阿里的合伙人并不享有公司大部分股权,但可提名阿里大多数的董事,是否通过委任,则由股东会投票表决。
若股东否决合伙人提名董事人选,合伙人可再另行提名人选。
这意味着,持有阿里少量股权的管理层,可以以较少的实际持股比例,控制阿里的多数董事会席位。
这一制度反映了马云对管理层失去控制权的担忧,而通过合伙人制度来掌控公司董事会的多数席位,意味着那些购买阿里股票的散户和机构投资人,都需要对阿里管理层绝对的信任。
万科提出的事业合伙人制也是出于这种考虑。
从创始人王石引入华润,自己变为专业的职业经理人开始,万科就是一家没有实际控制人的公司,管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。
其弱点则是,管理层持股极少,在董事会席位亦不多,与公司并无生死共存亡的关系,无法与“野蛮人”拼死到底;一旦公司控制权旁落,职业经理人和公司前景堪忧。
碧桂园推升级版“合伙人计划”
继20xx年推出“成就共享”的激励计划之后,今年加速冲刺业绩的碧桂园近期推出了名为“同心共享”的升级版合伙人计划。
据悉,从20xx年10月起,碧桂园所有新获取的项目均采取跟投机制,即项目经过内部审批定案后,集团投资占比85%以上,员工可跟投不高于15%的股权比例,共同组成项目合资公司。
“这将是碧桂园未来一年内最重要的管理创新与变革,核心管理班子成了项目公司股东,有利于强化买地、设计、成本控制、销售及间接费用控制的全过程管理力度。
”碧桂园方面人士对记者表示,该项制度已经在近期落地执行。
在去年销售突破千亿元之后,碧桂园也开始面临着万科曾经面对的规模增长乏力问题。
数据显示,今年前11个月碧桂园实现的销售金额为亿元,距离1280亿元的全年目标还有相当的距离,碧桂园能否通过升级版合伙人计划刺激销售,打破规模瓶颈?
全新的合伙人计划能否帮助解决碧桂园实现管理扁平化,进一步向区域和项目公司下放权力?
激励机制升级
在此次推出升级版“合伙人计划”之前,碧桂园曾在20xx年年底推出过名为“成就共享”的激励计划:
区域和项目公司在获取地块时候,要根据目标利润率、销售额等数据倒推意向地块的投资金额,能做到才竞拍,否则放弃;项目经营管理人员将最终根据项目资金回笼速度和所创造的净利润获得奖励,净利润越高,资金回笼越快,能分到的奖励就越高,除现金奖励部分外,获奖项目还可以获得股权激励,这部分奖励将直接作为碧桂园集团购股权计划下员工行使购股权需支付的行权对价。
这个计划为碧桂园近两年的规模扩张提供了强劲的动力,但随着房地产行业从“黄金时代”向“白银时代”的过渡,这套激励机制的短板也开始显现:
按照规定,新项目无论何种原因在考核期内出现亏损,亏损额的20%将由区域总裁及项目总经理承担;若一年内现金流不能回正,则该考核单元将失去继续参加成就共享计划的资格;如参加成就共享计划项目最终未能获得奖励,将视情况对区域及项目管理层进行处罚。
严苛的惩罚机制意味着项目层面需要承担较高的经营风险,这意味着项目层面可能会因为“求稳”而丧失新的发展机会,“可以说,"成就共享"的合伙人制并不彻底,主要是员工的利益和责任没有很好地和公司业务发展紧密结合在一起。
”碧桂园方
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- 项目 合伙人 制度 32