科龙集团职位评估系统doc 35页.docx
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科龙集团职位评估系统doc35页
科龙集团职位评估系统(doc35页)
简介
在过去几年里,职位评价失掉了越来越普遍的运用。
其缘由在于:
运用系统性的职位评价方法,可消弭职位称号的歪曲,并可在不同部门或企业当中真实和分歧地比拟一切职位的判别。
运用职位评价系统具有方便招聘任务,有利于职位开展规划、绩效评价、人员升降、任务调整、公司开展等优点,当然也为树立合理的工资水平提供了方便。
本系统是一个职位评价的新方法,被诸多跨国企业和国际知名企业所彩。
它结合了许多临时从事职位评价任务专家的阅历基础,含有可以对各行业一切职位停止比拟的必要要素。
整个评价体系由三小气面七大要素组成。
人力资源部在总结了去年«科龙集团职位制度»推行进程中的阅历和经验,结合科龙的战略开展要求和行业竞争环境,决议在选集团推行此系统。
评价系统
职责规模
1、对企业的影响
2、监视管理
职责范围
3、责任范围
4、沟通技巧
任务复杂水平
5、任职资历
6、处置总是难度
7、环境条件
评价系统
职责规模
1、对企业的影响2、监视管理
影响人数
规模类别
职责范围
3、责任范围4、沟通技巧
独立性频率
广度技巧
营业知识面内外用途
任务复杂水平
5、任职资历6、处置效果的难度7、环境条件
学历发明性风险
阅历复杂性环境
要素1对企业的影响〔1〕
级
别
机构指导
〔A级职位〕
对公司的影响
〔B级职位〕
对行业/业务部门的影响〔C级职位〕
在任务范围内的影响〔D级职位/以下〕
专业影响
级别
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
深受其他公司全部影响的指导
受其他公司局部影响的指导
受其他公司庞大影响的指导
公司指导或董事会主席
有限影响
一些影响
相当影响
主要影响或公司副指导
有限影响
一些影响
相当影响
主要影响
庞大影响
微薄影响
有限影响
一些影响
相当影响
主要影响
对任务范围有一些影响
对任务范围有相当影响
对任务范围有主要影响
对职务/业务部门有一些影响
对职务/业务部门有相当影响
对职务/业务部门有主要影响
对企业效果有一些影响
对企业效果有相当/主要影响
影响的定义对企业普遍的贡献
有限主要是协调性质的的任务少于10%
一些可容易辩别出的对企业效果有直接性的影响10-20%
相当对企业效果有清楚、基本、主要性的影响20-30%
主要在取得企业的重要效果中,有出色的影响多于30%
权衡在不同部门但同一等级的企业的贡献的目的
要素1对企业的影响〔2〕
1、任职者执行或反省由下级缌而时辰监视的任务
影响庞大
6、任职者担任的职责
对职务/业务部门的效果影响有限
或
任职者担任的职责对任务范围有主要影响
11、任职者担任的职务/业务部门对企业的效果有相当的影响
或
任职者是个对企业效果有相当/主要影响的专家
2、任职者执行或反省明白范围内的任务。
任务由下级停止细心但非时常时辰的监视。
影响微薄
7、任职者担任的任务活动
对职务/业务部门的效果有些影响
12、企业里的一个指导---企业的效果深遭到总部和/或集团内其他企业的影响〔如详细方针、价钱、财经战略、市场战略等〕
或
任职者担任的职务/主要部门〔B级〕对企业的效果有主要的影响〔这里任职者的企业指导对企业的影响是13或14级〕
或
企业指导委托的代表〔这里企业的指导定为14级〕
3、任职者担任的活动由下级以效果为控制,非为任务细节所控制。
影响任务范围有限
8、任职者担任的任务活动
对职务/业务部门的效果有相当影响
〔职务/业务部门对企业的效果有些影响〕
13、企业里的一个指导---企业的效果局部遭到总部和/或集团内其他企业的影响
4、任职者提供建议、劝说和/或担任一些对任务范围有些影响的活动
或
任职者执行专业性的任务而对任务范围有些影响的活动。
9、任职者担任一个职务/业务部门而对企业效果影响有限
或
任职者担任的任务活动
对职务/业务部门的效果有主要的影响
〔职务/业务部门对企业的效果有相当的影响〕
14、企业的指导〔如机构是在一个集团内,机构的效果可遭到总部和/或集团内其他机构经过微观商榷和宽广的方针供述的影响。
这机构可接遭到一些公司的效劳,如财经和人事方针,但除此以外,并没有什么其他的影响〕
5、任职者协调、控制或开展任务活动而对任务范围有相当影响。
10、任职者担任的任务活动或职务/业务部门对企业的效果有一些影响
15、企业的指导或董事主席
要素1对企业的影响〔3〕
级
别
级别
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
规模
影响
〔请看企业规模表〕
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
3
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
4
14
20
26
32
38
44
50
56
62
68
74
80
86
92
98
104
110
116
122
128
5
17
31
38
45
52
59
66
73
80
87
94
101
108
115
122
129
136
143
151
6
20
28
36
44
52
60
68
76
84
92
100
108
116
124
132
140
148
156
164
172
7
23
32
41
50
59
68
77
86
95
104
113
122
131
140
149
158
167
176
185
194
8
26
36
46
56
66
76
86
96
106
116
126
136
146
156
166
176
186
196
206
216
9
29
40
51
62
73
84
95
106
117
128
139
150
161
172
183
194
205
216
227
238
10
32
44
56
68
80
92
104
116
128
140
152
164
176
188
200
212
224
236
248
260
11
35
49
63
77
91
105
119
133
147
161
175
189
203
217
231
245
259
273
287
301
12
38
54
70
86
102
118
134
150
166
182
198
214
230
246
262
278
294
310
326
342
13
41
59
77
95
113
131
149
167
185
203
221
239
257
275
293
311
329
347
365
383
14
44
64
84
104
124
144
164
184
204
224
244
264
284
304
324
344
364
384
404
424
15
48
70
92
114
136
158
180
202
224
246
268
290
312
334
356
378
400
422
444
468
要素2
监视管理
级别
级别
1
2
3
4
下属类别
下属人数
〔直接和直接〕
普通职工
包括专业/技术人员,
但
没有管理层
专业/技术人员
及
管理层
最初级〔A/B〕
管理层
1
0
10
10
10
10
2
1-10
20
25
30
35
3
11-50
30
35
40
45
4
51-200
40
45
50
55
5
201-1000
50
55
60
65
6
1001-5000
60
65
70
75
7
5001-10000
70
75
80
85
8
10001-50000
80
85
90
95
9
50000
90
95
100
105
要素3责任范围
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
广度
独立性
重复性的活动
大局部相似的任务
担任几个相似的任务
同部门内担任不同的任务
不同部门性质的任务
指导一个职务/业务部门
指导两个或更多职务/业务部门
参与一项主要活动的公司指导〔销售或消费或R&D〕
公司指导参与两项主要活动(销售与消费与R&D)
公司指导参与三项主要活动(销售、消费与R&D)
1
分工明白
时常时辰受控制
5
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2
一定任务时限
一步一步控制
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3
依据惯例方法和旧例停止任务
反省控制
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
4
按总原那么任务
以效果控制
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
5
依据战略目的任务
战略目的成就控制
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
6
依据集团目的任务
由集团总裁控制
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
7
依据董事会所定目的任务
由集团董事会控制
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
级别营业知识面额外的分数
1只需求公司其他职务的有限知识5
2对公司其他职务要有较好的了解10
3对整个公司和/或国际市场要有较好了解和/或对所在职务的国际市场要有普通了解15
4片面了解整个公司和/或国际市场和/或对所在职务的国际市场要有较好了解25
5片面了解一切有关公司运营活动的整个公司、国际市场和国际市场状况40
要素4沟通技巧
级别
级别
1
2
3
联络频率
沟通技巧
普通
重要
极大
1
偶然
10
30
50
50
50
70
2
时常
20
40
40
60
60
80
3
天天
30
50
30
70
70
90
级别
外部
外部
外部
外部
外部
外部
内外用途
1
2
1
2
1
2
沟通技巧联络频率内外用途
普通:
要求普通礼节和交流信息的交流偶然:
一个月有几次外部:
主要在公司外部的交流
重要:
费力的交流,要求与人协作,对人施时常:
活期但非每天外部:
客户、单位、当局〔同一集团的单位交流
加影响的交流,如谈判、面试、采访、天天:
每天假设费力,也可算为外部交流〕
销售和有关购置的洽谈。
极大:
对整个公司有严重影响的谈判和决策。
要素5任职资历
级别
1
2
3
4
5
6
7
8
级别
阅历
学历
不用有阅历
熟习规范性的任务和/或运用复杂的工装设备和机器〔6个月以下〕
必需有处置某专门项目和/或工装设备和机器的阅历〔6个月年〕
必需有任务范围所需求的深度和广度的阅历〔5-8年〕
技术专业阅历或宽广的职务阅历〔5-8年〕
又深又广的职务阅历或跨几个职务的一些管理阅历〔8-12年〕
特别广和深的职务阅历或跨几个职务的相当严重的管理阅历〔12-16年〕
跨几个职务的特别管理阅历〔16年以上〕
1
义务性教育
初中教育
小学
中学
15
30
45
60
75
90
105
120
2
高中教育
技术职业高中
30
45
60
75
90
105
120
135
3
专业化教育
高中教育后的教育如专门的技术或经济学校
45
60
75
90
105
120
135
150
4
大学水平〔三年以上〕
包括取得学士、硕士或其他
专业大学水平的教育
本科
硕士
60
75
90
105
120
135
150
165
5
初等教育
博士学位
75
90
105
120
135
150
165
180
要素6
处置效果难度
级别
1
2
3
4
5
6
7
级别
执行/行政复杂性
发明性
效果清楚被确定惯例性质
有明白指示
效果已确定有限难度
需求一点剖析
通常效果已确定有些难度
需求一些剖析
必需确定效果难处置
需求剖析和调查
必需确定效果复杂
复杂普遍的剖析和细致调查
必需确定效果效果少数十分复杂
少量的集团内跨企业的剖析
必需确定效果需求花很多时间处置复杂普遍效果
少量的跨集团的剖析
1
无需发明或改良
一切已有明白规则
10
20
30
40
50
60
70
2
普通性改良
基于现行方法
20
30
40
50
60
70
80
3
改良和开展现有的方法和技术
受益于职务外部的阅历
30
40
50
60
70
80
90
4
创立新方法和技术
受益于企业外部的阅历
40
50
60
70
80
90
100
5
创立新的复杂而普遍的方法和技术
受益于企业外部的阅历
50
60
70
80
90
100
110
6
明白发明性质
的史无前例阅历的新发明
60
70
80
90
100
110
120
7
很迷信性的发明
70
80
90
100
110
120
130
要素7环境条件
环境活动有身体、肉体和技术方面的压逼
风险政治上或工业上的损伤
环境
级别
1
2
级别
风险
普通
难度
1
普通
10
20
2
高度
20
30
职位评价总结
公司
评价人
审核者
要素
职位称号
任职者
级别
分数
级别
分数
级别
分数
级别
分数
级别
分数
级别
分数
级别
分数
级别
分数
级别
分数
级别
分数
1
对企业的影响
规模
影响
2
管理监视
类别
人数
3
职任范围
广度
独立性
营业知识
4
沟通技巧
技巧
频率
内外用途
5
任职资历
阅历
学历
6
处置效果难度
复杂性
发明性
7
环境条件
环境
风险
总分
职位级别
备注
分数转换表
总分数幅度
职位级别
总分数幅度
职位级别
总分数幅度
职位级别
51-75
1
451-475
17
851-875
32
76-100
2
476-500
18
876-900
34
101-125
3
501-525
19
901-925
35
126-150
4
526-550
20
926-950
36
151-175
5
551-575
21
951-975
37
176-200
6
576-600
22
976-1000
38
201-225
7
601-625
23
1001-1025
39
226-250
8
626-650
24
1026-1050
40
251-275
9
651-675
25
1051-1075
41
276-300
10
676-700
26
1076-1100
42
301-325
11
701-725
27
1101-1125
43
326-350
12
726-750
28
1126-1150
44
351-375
13
751-775
29
1151-1175
45
376-400
14
776-800
30
1176-1200
46
401-425
15
801-825
31
426-450
16
826-850
32
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- 科龙集团职位评估系统doc 35页 集团 职位 评估 系统 doc 35