湖南饮水机系列产品策划书Word文档下载推荐.doc
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其它一般品牌:
如航迪,樱雪,浪木,小鸭子等。
①饮水机按照结构与功能的不同,可分为台式冷热型饮水机与立体冷热饮水机;
其中立体冷热饮水机又分为立体冷热饮水机(含压缩机)与立体冷热饮水机(不含压缩机)。
②较好品牌立体冷热型饮水机(含压缩机)每台售价在XX元左右,立体冷热饮水机(不含压缩机)每台售价在XX元左右。
一般品牌立体冷热饮水机(含压缩机)每台售价在XX元左右,立体冷热饮水机(不含压缩机)每台售价在XX元左右。
品牌类台式冷热型饮水机每台售价在XX元左右,温热型饮水机每台售价在XX元左右,杂牌类台式冷热型饮水机每台售价在XX元左右,温热型饮水机每台售价在XX元左右。
③零售价与出厂价的差额一般在XX%左右,一是批发商(一、二、三级),利润率分别约为X%,XX%,XX%几级。
二是终端商超(一、二、三级),利润率分别约为XX%,XX%,XX%几级。
(3)竞争状况:
竞争激烈残酷,市场起伏大,大打价格战,经常出现“各领风骚三五年”的情况。
(4)分销状况:
各个厂家的销售渠道一般主要有两条,一是批发商(一、二、三级),二是终端商超(一、二、三级)。
另有一些具有一定的实力企业设立品牌专卖店。
(5)宏观环境状况:
随着中高层次消费者收入水平进一步地提高,面临的工作环境压力大,对生活快节奏和“绿色消费”自然有较大的需求,以便减少工作中的麻烦之处。
三.SWOT问题分析
优势:
XX集团有雄厚的经济势力和品牌优势,并有独立自主的科研与开发技势力,集团高层领导高度重视,此阶段恰属于饮水机市场的“旺季”,公司给予的新品上市优惠促销政策。
劣势:
该产品为XX集团的新品饮水机,属于新品上市阶段,未有一定的市场份额。
OEM方式限制了市场发挥之外,维修等方面的费用居高不下影响了利润。
采用这种方法在小家电市场运作,这样盲目地进入虽然成本低,但产品没有保证、市场反应缓慢、技术环节落后。
这样无论对企业还是对消费者、经销商都会造成很大的损失,这样运作的企业也一定难有作为。
机会:
“无湘不成军”——湖南区域市场属于全国的重点家电市场,饮水机市场刚起步,市场发展空间大,而名牌又少,这种市场的不规范和成熟,创造了难得的市场机遇和空间。
同时XX集团在湖南地区有较好与较全的市场营销网络体系。
威胁:
饮水机市场品牌众多,竞争激烈,起伏较大,市场不规范和成熟。
综上所述,利用本集团的资金技术优势和品牌,在自己熟悉的湖南地区采取全方位立体交叉式的促销和分销手段,以最强的竞争力迅速占领尽可能多的本地市场份额。
并突出志高饮水机品牌的特色,尽可能占领多的市场份额。
四.目标
(1)财务目标:
(略)
(2)营销目标:
五.营销战略
对任何一个公司而言,营销战略决策标志着未来的发展方向,体现了公司所向往的经营蓝图,又是一种营销策略和战术组合,也就是如何在市场中建立自己的地位,同时又战胜了自己的竞争对手。
(一)市场定位
产品市场定位:
针对知名品牌主要集中在大城市竞争的情况,xx饮水机则可以先扬长避短拓展湖南中小城镇,占领湖南区域市场,等时机成熟后再向全省大举进军。
要一手创建自己的中高端品牌,不必拘泥于门缝中以求生存。
细分市场定位:
主要拓展湖南中小城镇,特别是益阳、湘潭、衡阳、岳阳等地级市,将是有待开发的潜在消费市场。
产品目标市场:
目前主要湖南省区域三级城市为主,以一、二级城市为次。
细分目标市场:
(1)经销商类客户(间接客户):
可分为一级、二级、三级经销商等。
(2)团购类客户(直接客户):
酒店,宾馆,舞厅,卡拉OK厅,茶楼,网吧,保洁公司、物业公司、银行系统,邮政电信移动系统,铁路系统,航空系统,政府机关,学校医院,广告礼品公司,送水公司,社团组织。
(3)终端客户:
即消费者个人。
(二)企业产品
质量是企业的生命,为确保xx饮水机的稳定高质量,志高集团公司研发推出适合湖南当地市场需求的产品,规格包装符合消费者需求,价位适中。
1.积极的产品创新
产品R&
D:
一个公司的产品相对于竞争对手的产品如果没有创新,就会导致产品差异化不明显,同质化严重,从而引发价格战,最终的结果是两败俱伤。
在以往的发展中,我们公司的工业设计创新、文化创新提升了形象,我们要继续扩大与拓展这些优势与能力。
我们是一个崇尚打价值战、不打价格战的企业,我认为价值的维系更多地依赖于创新。
创新:
一方面是指超越国外产品,另一方面是指超越国内产品。
创新的策略:
快节奏,多样化,使得竞争对手永远无法赶上我们创新的步伐。
2.及时的产品更新
产品的市场营销,正如同生物界有生有死的历程一样,其在市场的升与降也有相似的规律性。
企业将产品投放市场,总希望其不断成长,并维持较长时间的繁荣,获得丰厚的利润。
但是经久不衰的产品太少了,绝大多数产品,特别是电工产品,都只能经历一个或短或长的甜蜜岁月,之后是逐步走向衰亡。
而且开关产品的生命周期越来越短,现在一个新款的生命周期只有8个月左右,甚至更短。
因此,企业必须要有超前意识和创新意识,不断对产品进行更新换代,才能使企业保持旺盛的生命力!
3.在较窄的阵地上与对手作战
战略上可以藐视敌人,但在战术上绝对要高度重视敌人。
虽然退步于一时,但从系统总量上来看,它们格力、美的仍然是巨无霸,其资金、研发实力雄厚,品牌形象深入人心,我们从一开始就是在与“狼”共舞。
在世界经济一体化的推动下,市场只会是最优秀企业的天下、强者的天下。
企业之间的竞争始终都是“狭路相逢”。
4。
产品质量控制:
如果消费者反映xx饮水机质量不稳定的情况,营销中心派专人去调查取证,若确实存在这种情况,应及时向公司集团总部反应情况,总部也应严格控制产品质量标准,遵照执行厂部的《志高饮水机质量标准》,让一切不合格的产品坚决不出厂。
5。
产品包装设计:
目前我们对市场上畅销的机型外壳设计进行了相关研究,白、蓝两种颜色的外壳在饮水机行业具有较广泛的消费群认同,但却缺少将机型外壳设计与绿色环保消费相联系的举动。
为此,志高饮水机以以白、蓝颜色为主色,同时在设计上兼顾功能与节约环保意识,志高集团公司开发了环保型与经济型饮水机。
(三)产品市场定价:
①主张高起点,低价格,使价格具有弹性。
这样有利于保护渠道经销商的利益,也有利于控制我们自己的价格。
所谓高起点,就是在定价方面要高出同行业的价格,或是相同。
把所有的广告支持,返点,返利,全部加在价格中,如:
通过经销商在提货时就可把返点给他(比如说10%直接返点,就像好又平超市中卖100元送15元一样,羊毛出在羊身上),通过扣除以后我们的价格实则和同行业差不多。
如果稍低几毛钱,又有这么都的优惠政策,代理商是比较愿意做的。
②在零销终端价格方面,我们要制一个约束价格,可以在我们价格上下浮动X%,当然我们一个地方只设独家,一般就不会产生同一品牌相互竞争的问题,但为保住一个好的品牌,一个长久的市场防止经销商在同行竞争中烂价,损坏品牌,这一点是必须要注意的。
(四)产品的售后服务:
①保证不良产品在X%以内,并对整机保修一年,压缩机保修三年。
②在各地市(含县)建立售后服务站,提供优质售后服务。
③不定期拜访消费者和使用者,定期举办免费维修活动。
(五)分销渠道:
⑴经销商选择符合三个必备条件:
①热衷于xx饮水机系列产品的销售,对XX产品的发展前途充满信心和希望。
②在当地具有良好的信誉度,且有一定的经济实力和影响力,必须有自己的销售渠道,或有自己专门的销售队伍。
③产品上柜率上必须覆盖“系列”产品,其中规格单品数量在XX种以上,且以经营XX饮水机系列产品为主。
同时也可以将目光锁定在一些没有销售经验的经销商,培养他们一起成长,对一些技术含量较高的产品和业务来说,厂家尤其需要为经销商们提供各种必备的培训,以适应业务开展的需要。
⑵加盟政策:
免收加盟费,风险保障金,管理培训费。
加盟后首批进货及销售任务如下:
⑶开发模式:
厂商一级代理商(经销商或分公司)N级代理商(经销商)零售商(终端)消费者。
具体的各地经销商分为:
①一级经销商(含零售终端);
②二级经销商(含零售终端);
③三级经销商(含零售终端)。
(六)渠道维护:
(1)经销商的考核和权宜事项:
①公司对各级经销商均进行一定期限(为两个季度)的考察。
②考核的主要的标准是产品公司政策的落实和销售业绩,其中各级经销商必须设立专柜至少两个,一级经销商还要在当地省会建立品牌形象店XX个(如果能够通过,可颁发发“专卖店授权证书”)。
③公司直接对省级和一级经销商进行管理,并协助省级和一级经销商对二级分销商和零售、终端进行沟通,管理并长期派驻业务代表和营销队伍,协助经销商开发市场。
④公司对经销商的开发,采取区域分级独家经营,即公司对各级经销商在其所在行政区域内,原则上只发展总经销一家,各级经销商必须在其所在区域开发分销商,其网络应基本覆盖该地区,公司只对一级经销商管理,分销商应由经销商行使管理权。
(2)渠道建设体制:
应由交易型关系向伙伴型关系转变,由金字塔式向扁平化方向逐步转变。
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系,即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系,由油水关系变为鱼水关系。
厂家与经销商一体化经营,实现厂家对渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个整合体系,渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢(或多赢)。
传统的销售渠道呈金字塔式的体制,因其广大的辐射能力,为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。
但是,在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下,传统的渠道存在着许多不可克服的缺点:
一是厂家难以有效地控制销售渠道;
二是多层结构有碍于效率的提高,且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势;
三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈,这样不但会错失商机,而且还会造成人员和时间上的资源浪费;
四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。
因而,许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构,即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。
销售渠道短,增加了企业对渠道的控制力;
销售网点多,则增加了产品的销售量。
(3)渠道运作方式:
由总经销商为中心,要转变为以终端市场建设为中心。
销售工作要解决两个问题:
一是如何把产品铺到消费者的面前,让消费者见得到;
二是如何把产品铺进消费者的心中,让消费者乐得买。
企业把产品交给经销商,由经销商一级一级地分销下去,由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因,经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上,
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