TPM(全员生产保养)PPT格式课件下载.ppt
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3.TPM活动的五大支柱自主维修难点攻关即个例的改善以MP为主旨的前期动态管理教育与培训和计划维修体制如图1所示9.1.2TPM的产生和发展1.TPM的产生TPM是在美国生产维修的基础上发展起来的。
20世纪60年代末期日本Nippondenso电器有限公司进行试点。
Nippondenso公司在新产品开发的基础上,研制出了相应的自动生产系统。
这些生产系统由一组自动化设备和传输生产线组成。
随后,Nippondenso又建立起一套包括设备技术、维修与全体理场员工组成的全员维修系统。
随后,中岛清一等人结合在日本企业运行的预防维修、生产维修体制,在Nippondenso公司实践的基础上,于1971年将TPM开发扩展成整个企业全员参与的模式。
2.TPM发展的人文环境
(1)谦卑态度:
谦卑表现为员工对企业的忠诚。
员工多数都愿意与企业共荣辱,企业的首脑也把员工当作家庭中的一员,加以爱护。
(2)等级制度:
日本传统有着严格的等级制度和等级观念。
(3)团队精神:
团队是日本生活的基石。
终身雇佣制是日本劳工制度与管理结构的精髓。
由于TPM在日本发展成熟,引进TPM技术时,应该充分考虑到这种文化背景的不同。
3.TPM的技术进步过程其进程如图2所示4.TPM的发展过程过事后维修、预防维修阶段生产维修后勤工程学“台台(设备)有人管,人人有专责”群众管理设备英国的综合工程学全面质量管理(TQM)、适时管理(JIT)TPM的产生9.1.3TPM给企业带来的效益1有形效益可观的经济效益并增加企业的无形资产。
其具体案例如下:
日本尼桑汽车公司:
从1990年到1993年推行TPM的几年里,劳动生产率提高50,设备综合效率从TPM以前的64.7提高到82.4,设备故障从1990年的4740次减少到1993年的1082次,一共减少了70。
加拿大的WTG汽车公司:
1988年推行TPM,三年时间,其金属加工线每月故障停机从10h降到2.5h,每月计划停机(准备)时间从54h降到9h;
其活动顶生产线废品减少68,人员从12人减到6人。
2无形效益提高企业的信誉:
良好的设备维护,保证准时完成订单把高质量的产品按时交到客户手中。
造就良好的工作环境:
改善员工的劳动条件,提高员工的工作热情;
给客户以信心。
TPM的5s活动还可以减少、消除污染,改善社区环境,具有良好的社会效益和影响。
3综合效果TPM的有形和无形效益如图3所示。
9.1.4TPM的三“全”1.TPM三“全”全效率:
TPM致力于设备综合效率最大化的目标全系统:
TPM在整个设备一生建立彻底的预防维修体制全员:
TPM的全体参与理念2.TPM三“全”间的关系全员是基础,全系统是载体,全效率是目标。
三“全”之间的关系如图4所示9.2TPM中的全员理念9.2.1全员当代企业的普适理念全员是当代企业管理的普适理念:
TQC、TQM,企业ISO贯标认证,JIT(适时管理)、LeanProduction(瘦型生产、精细化生产).9.2.2全员方式1纵向的全员即从企业最高领导到一线职工全员参与设备生产维。
只有最高领导身体力行的参与和支持TPM活动,才能使这项工程得到有力的贯彻实施。
2横向的全员TPM强调设备不仅是设备维修部门的事,而且也是生产工艺、安全、质量、设计、供应,后勤等部门的事。
3小组活动“全员”的具体体现质量控制QC活动:
QC小组可以根据要解决的质量问题自由组合,或者由某一QC小组自由选择攻关解决的专题。
专题完成再重新组合或选题。
QC小组活动还常常利用业余时间研究解决问题,企业一般不补偿加班工资。
零缺陷”ZD小组:
在企业领班的指导下,在工作时间开展活动。
如果加班工作,企业一般也会补偿加班工资.“ZD小组的选题与公司每年的目标必须一致,ZD活动的目的是减少缺陷(废品),促进企业各项目标的实现。
TPM:
通过小组来执行对设备的自主维修。
典型“管理”指引下的设备清洁、润滑、紧固、检查等活动都是以小组活动的形式进行的。
小组是全员生产维修组织的细胞。
9.3全系统概述9.3.1全系统的内涵1.全系统时序上:
从引进到使用、维护、维修、改进,直到设备报废更新的全过程。
空间上:
设备的每一个部件、零件,包括设备的电气、传动、安全、液压、气动、润滑各个系统;
同时,要对设备周围的环境进行管理。
功能上:
遵循PDCA循环过程。
体现维修预防、维修性的改进及彻底的预防维修。
2.TPM系统的三维结构见图5.3.TPM的三圈闭环体系图TPM活动对设备形成了三个良性闭环管理系统,见图6.9.3.2TPM全系统生产维修体系的建立1TPM的特点本质上:
对生产维修体系的补充和改进。
TPM除对生产维修作了部分调整外,强化了全员参与的设备保养和自主维修。
2TPM全系统生产维修体系的结构见图7.9.4全效率概述9.4.1全效率OEE的计算1全效率的定义全效率又称设备综合效率,简称OEE。
设备综合效率由设备时间开动率、性能开动率和合格品率相乘而得。
其中性能开动率又是由净动开动率与速度开动率相乘而得。
设备的综合效率反映了设备在计划开动时间,即负荷时间内有价值的利用。
2影响全效率的因素1)故障损失
(1)设备故障突发故障:
一般容易发现,也容易采取对策加以解决慢性劣化故障:
慢性故障因其形成原因错综复杂,分析解决比较困难,有时即使采取一定措施,也往往无效。
应采取PM分析方法,寻找故障源加以解决。
(2)损失:
时间(生产量)损失和品质不良两种。
2)工艺、调整损失定义:
从上一个产品生产完成到下一个产品的替换调整,最终能生产出合格产品的这段停机时间,也称初始化损失。
近年来,一些企业采用IE方法,将外部程序加长,内部程序缩短,使更换调整作业等待时间减少,以减少此类工艺、调整损失。
IE方法:
利用夹具、靠模、标准件、减少不必要环节和附件、改变调节方式、提高可调节性、安装调节步骤规范化及提高技术水平等方式。
3)空转、短暂停机损失原因:
因外部因素导致停机,或机内无被加工产品空转而引起。
如产品在输送带上尚未到位,或由于被卡住无法到位,或因为误传感、误检出导致临时停机。
4)速度损失设备生产运行速度与设计速度的差异,一般受以下因素影响:
(1)材料、产品类型改变,设备无法达到设计速度;
(2)由于质量问题,无法以设计速度生产;
(3)虽然有设计速度,但操作者以低速度操作;
应将速度损失明确化,以利于消除。
5)废品、返修损失定义:
因产品报废,产品质量不佳而返修造成工时的浪费。
6)试生产损失在新产品试生产时,需要一定的试验、调整、适应时期。
因为工艺技术不熟,模具、夹具不适合,材料条件不符合设备要求、上道工序加工余量和精度要求不当,设备外部环境(温度、湿度、振动)影响等原因。
3OEE的计算1)时间开动率=100%=100%其中,负荷时间总工作时间一计划停机时间例:
总工作时间8h,班前计划停机20min,故障停机20min,其他非计划停机40mm则:
负荷时间48020460开动时间4602040400时间开动率400460=87
(2)性能开动率净开动率速度开动率速度开动率=净开动率=性能开动率=例:
加工400件产品,理论周期0.5min件,实际周期0.8min件,若开动400min,则速度开动率0.50.8625净开动串0.8400400=80性能开动宰62.58050(3)合格品率=例:
加工数量400件,废品8件,则合格品率(4008)400=984)设备综合效率时间开动串性能开动率合格品率例:
按以上各例结果计算,则得到设备综合效率(OEE);
87509842.64.日本评审PM大奖的要求日本评选PM奖的标准是:
时间开动率90性能开动率95合格品率99设备综合效率(OEE)85企业设备综合效率达到85以上,是十分不容易的9.4.2从全效率的计算分析设备六大损失1利用OEE计算分析设备六大损失影响OEE结果的原因,应该分别求出设备的时间开动率、性能开动率和合格品率,它们分别代表设备的时间利用状况,速度和性能的发挥状况以及设备加工产品的质量。
设备的时间开动率不高:
进一步分解,检查是因为故障还是因为更换工、夹、模具,换产品型号初始化所造成的停机;
速度开动率不高:
检查是因为设备未能开动到应有的设计速度,还是因为常出现空转或短暂停机;
如果是成品率不高:
检查是加工废品原因还是因为在试产期的加工缺陷造成。
设备时间的分割,六大损失和全效率分解计算的关系如图8所示。
2通过鱼骨分析寻找六大损失的主要部分l1)鱼骨分析定义:
又称特征一因素或因果图分析法。
它通过“脊骨”及其两侧的“大、中、小”骨,层层展示了失效、故障的因果关系。
鱼骨图方框圈住的部分为特征、故障对象或分析对象,置于图中脊骨粗箭头之右。
引起特征发生的不同层次因素,相应为大的方向以“大骨”表示,更深一层的因素以“中骨”表示,再次为“小骨”。
大、中、小骨均以箭头由小向大层相连。
如果以OEE数值不高作为鱼骨分析的脊骨,则可以分解为六根大骨,它们分别代表六大损失。
当然,对于具体的设备,每根大骨还可以进一步分出中骨、小骨。
如作为“故障”的大骨可以分解成电气故障、机械故障等中骨;
而“中骨”电气故障又可再进一步分解成控制器故障、线路故障等到“小骨”。
这种分解的细化程度以能够解决设备问题为限。
图9为鱼骨分析OEE的示意图。
2)利用P-M分析进一步寻找影响OEE的深层次原因4P:
P-M分析认为,任何现象(phenomena)都是有其物理(physical)原因的,它可能产生问题(problem),但这些问题是可以防止(prevented)的。
4M:
4P是和材料(materials)、设备(machines)、机理(mechanisms)及人力(manpower)有关。
P-M分析就是通过4P寻找4M,在4M中找出真正的解决方法例如我们针对一台具体的设备,可以通过P-M分析层层展开,找出OEE不高的原因。
如图10所示。
9.4.3从OEE到TEEP1OEE计算的迷惑l企业的设备(生产线)有时不是以单位产品的加工周期为统计依据,而是倒过来,以每一工作节拍在生产线上。
统计依据,而是倒过来,以每一工作节拍在生产线上。
通过产品数量来统计,这实际上是工作周期的倒数。
水、电、气、汽供应中断或者等待材料、等待计划安排、等待订单而造成的停机应该算入哪一部分?
为此我们对设备日历工作时间再进行细分、引入“总有效设备生产率”(TEEP)这一新概念。
总有效设备生产率是对设备利用的最彻底度量,它是设备综合效率OEE与设备利用率EU的乘积,设备总有效生产率的结构由图11所示。
在TEEP计算中,设备利用的损失提高扩展为八项,其中下面六
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