高绩效执行力PPT推荐.ppt
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2.2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。
我有做好我的工作所需要的资料与设备。
3.3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事。
在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事。
4.4.在过去的在过去的77天里,我因工作出色而受到表扬。
天里,我因工作出色而受到表扬。
5.5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
6.6.工作单位有人鼓励我的发展。
工作单位有人鼓励我的发展。
7.7.在工作中,我觉得我的意见受到尊重。
在工作中,我觉得我的意见受到尊重。
8.8.公司的使命公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。
目标使我觉得我的工作很重要。
9.9.我的同事们致力于高质量的工作。
我的同事们致力于高质量的工作。
10.10.我在工作单位有一个最要好的朋友。
我在工作单位有一个最要好的朋友。
11.11.在过去的在过去的66个月内,工作单位有人和我谈及我的进步。
个月内,工作单位有人和我谈及我的进步。
12.12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长。
过去一年里,我在工作中有机会学习和成长。
执行的漏斗执行的漏斗漏斗一:
不知道或误解漏斗一:
不知道或误解漏斗二:
力不从心漏斗二:
力不从心漏斗三:
有能力无动作漏斗三:
有能力无动作漏斗四:
员工认为自已正在按你的指令做事漏斗四:
员工认为自已正在按你的指令做事漏斗五:
做了没好处漏斗五:
做了没好处漏斗六:
该做的已经都做了漏斗六:
该做的已经都做了针对漏斗一:
明确的指令针对漏斗一:
明确的指令针对漏斗二:
甄选、配置与培训针对漏斗二:
甄选、配置与培训针对漏斗三:
针对漏斗三:
ABC分析法分析法针对漏斗四:
反馈针对漏斗四:
反馈针对漏斗五:
正向强化针对漏斗五:
正向强化针对漏斗六:
管理交易针对漏斗六:
管理交易如何使员工如何使员工100%100%执行执行?
针对漏斗一:
明确的指令组织中常见的问题:
组织中常见的问题:
问题一:
目标模糊问题一:
目标模糊问题二:
目标变来变去问题二:
目标变来变去问题三:
个性化管理问题三:
个性化管理问题四:
目标与指令没有清晰地表述出来问题四:
目标与指令没有清晰地表述出来问题五:
没有确认下属准确理解问题五:
没有确认下属准确理解甄选合适的人员甄选合适的人员配置合适的岗位配置合适的岗位培训培训针对漏斗二:
甄选、配置与培训模块二模块二行为不等式行为不等式ABC分析法分析法前因有那些前因有那些管理问题培训培训制度制度愿景愿景描绘描绘规范规范个人个人技能技能通知、通知、通告通告要求、要求、重申重申职责职责倡导倡导指令、指令、命令命令目标、目标、计划计划谈心谈心后果后果后果对行为的影响是前因对行为影响的后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍倍如果希望出现或改变某种行为,就应当特别关注后果如果希望出现或改变某种行为,就应当特别关注后果我们希望(要求、规定)某种行为必须改变,但是行为的后果没有我们希望(要求、规定)某种行为必须改变,但是行为的后果没有改变的话,仅仅希望(或主观意愿改变),行为是很难改变的改变的话,仅仅希望(或主观意愿改变),行为是很难改变的好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响积极的后果将会使行为重复出现,消极后果会使行为不再出现积极的后果将会使行为重复出现,消极后果会使行为不再出现模块三模块三使员工使员工100%执行执行通过后果的途径通过后果的途径正强化正强化负强化负强化消退消退惩罚惩罚强化行为强化行为强化行为的四种方式强化行为的四种方式正强化正强化行为更可能发生行为更可能发生惩惩罚罚消消退退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生行为更可能发生负强化负强化希望的事件希望的事件不希望的事件不希望的事件事件出现事件出现事件不出现事件不出现四种强化方式四种强化方式用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定,用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定,使其重复出现和得到加强。
使其重复出现和得到加强。
奖励奖励认可认可赞美赞美增加地位增加地位正强化正强化到现场到现场由接受者和评判由接受者和评判一致性考虑一致性考虑多样化考虑多样化考虑长期、短期结合长期、短期结合4:
1,正强化次数是惩罚的,正强化次数是惩罚的4倍倍了解需求了解需求仔细观察建立一个正强化的清单仔细观察建立一个正强化的清单教会他人利用正强化教会他人利用正强化正强化技巧正强化技巧认识错误认识错误相依性错误相依性错误延迟错误延迟错误频率错误频率错误正强化的常见错误正强化的常见错误认识错误认识错误许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素,而不是寻找被许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素,而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素。
强化对象喜欢的强化因素。
我们错误地认为,别人理应想要我们希望他们要的东西。
他我们错误地认为,别人理应想要我们希望他们要的东西。
他们理应对我们给予他们的们理应对我们给予他们的“好东西好东西”作出积极反应。
作出积极反应。
例:
“人人都喜欢接受公开表扬人人都喜欢接受公开表扬”相依性错误相依性错误如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素,则可以如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素,则可以说该强化因素是非相依性的。
说该强化因素是非相依性的。
福利补贴增加不会提高员工表现,因为每人一份。
利润分红。
制作一个强化因素和奖励金额表,以如下方式说明行为与奖制作一个强化因素和奖励金额表,以如下方式说明行为与奖励的相依关系。
励的相依关系。
如果而且只有你的名字列在工资表中,你才可以得到过节费。
如果而且只有如果而且只有,你才可以得到,你才可以得到延迟错误延迟错误科马奇博士:
工作效率高与低的领导者,区别不在于更多地科马奇博士:
工作效率高与低的领导者,区别不在于更多地正强化,而在于及时、立即。
正强化,而在于及时、立即。
办公室与现场办公室与现场模块四模块四为什么会漏掉为什么会漏掉管理中的交易分析管理中的交易分析管理中的交易分析管理中的交易分析管理是一种交易管理是一种交易管理交易的两个层面管理交易的两个层面第一层面:
公司与员工第一层面:
公司与员工第二层面:
上司与下属第二层面:
上司与下属交易交易员工与公司交易分析员工与公司交易分析启示启示启示一:
在劳动合同中,公司约定向员工支付的越不明确,公司就越划算。
启示一:
(劳动合同等文件如何签订)(劳动合同等文件如何签订)启示二:
在劳动合同中,使用者的要求(要价)越高就越划算。
启示二:
启示三:
要让员工在交易时就准确了解这笔交易中公司的要价(想要什么、启示三:
要让员工在交易时就准确了解这笔交易中公司的要价(想要什么、要多少、品质如何)。
要多少、品质如何)。
启示四:
了解员工合同以外的要价(其它需求),并学会与之交易(而不是启示四:
了解员工合同以外的要价(其它需求),并学会与之交易(而不是简单地满足)。
简单地满足)。
启示五:
上司要学会与下属交易。
第二层面交易:
上司与下属第二层面交易:
上司与下属一般情况下,员工是趋利一般情况下,员工是趋利避害的(经济人)避害的(经济人)最大效用原则:
最大效用原则:
1、以较少的投入换取较大的回、以较少的投入换取较大的回报(利益)报(利益)2、拿到同样多时,能够少支付、拿到同样多时,能够少支付就会少支付(能偷懒就偷懒)就会少支付(能偷懒就偷懒)3、在同等支付的情况下,什么、在同等支付的情况下,什么得到的多就做什么得到的多就做什么第二层面交易:
上司与下属一般情况下,上司也是趋一般情况下,上司也是趋利避害的(经济人)利避害的(经济人)最大效用原则:
1、以较少的支付换取较大的回、以较少的支付换取较大的回报报2、在得到同样多回报的情况下,、在得到同样多回报的情况下,能少支付就少支付能少支付就少支付3、在同等支付下,希望从员工、在同等支付下,希望从员工那里得到更多回报那里得到更多回报第二层面交易:
上司与下属上司不是老板,趋利避害上司不是老板,趋利避害的选择很可能的是:
的选择很可能的是:
1、只管有收益归已,支付是公司或、只管有收益归已,支付是公司或老板的事老板的事2、不得罪人,同等支付下,降低回、不得罪人,同等支付下,降低回报要求报要求3、在得到同等回报下,能多支付就、在得到同等回报下,能多支付就多支付多支付、当员工的产出达不到要求时,往、当员工的产出达不到要求时,往往抱怨公司投入不够(薪酬、培训)往抱怨公司投入不够(薪酬、培训)上司与下属的交易上司与下属的交易中,需要解决两方中,需要解决两方面问题:
面问题:
第一:
什么情况下下属第一:
什么情况下下属支付等值或支付更多支付等值或支付更多(“自动自发自动自发”、超越、超越期望期望)第二:
什么情况下上司第二:
什么情况下上司才会按照最大效用原则才会按照最大效用原则面对下属面对下属第二层面交易:
上司与下属模块五模块五管理交易(管理交易()上司如何让下属有效执行上司如何让下属有效执行在交易中,什么因素使在交易中,什么因素使交易方支付等值或更多交易方支付等值或更多1、知道自己支付的还不够、知道自己支付的还不够2、支付不够就得不到、支付不够就得不到3、支付更多会换来更多回报、支付更多会换来更多回报上司如何让下属有效执行上司如何让下属有效执行显然,从管理交易的角度,上司让下属有效执显然,从管理交易的角度,上司让下属有效执行(尽职尽责,没有任何借口、自动自发)改进行(尽职尽责,没有任何借口、自动自发)改进的途径如下:
的途径如下:
途径一:
让下属知道支付的不够途径一:
让下属知道支付的不够途径二:
支付不够就得不到途径二:
支付不够就得不到途径三:
支付更多会换来更多回报途径三:
支付更多会换来更多回报管理交易(管理交易(管理交易(管理交易()上司
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- 高绩效 执行