渠道管理六大歪理邪说16全Word下载.docx

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看看一些快速消费品大牌企业高悬在办公室的的标语口号，就知道“无处不在”理论是多么甚嚣尘上：

·

我们的任务：

第一是铺货，第二是铺货，第三还是铺货！

铺货率等于销售力！

增加铺货，就是增加销售机会！

坚决消灭白点，因为空白点在培养竞争对手！

再看看这些企业的组织结构，也都是根据“让产品无处不在”这个核心策略而设计的：

线路扫街队：

将区域划成“井田”，每块“井田”设置一名或者多名线路业务，像扫街一样全面扫荡每一个销售点；

特攻队：

专门攻克疑难杂症的“钉子户”，或专门开拓新兴渠道，决不允许辖区内存在空白点；

铺货率检查队：

相当于是公司豢养的“锦衣卫”，专门秘密执行铺货率调查。

奖优罚劣，把铺货率与业务员的收入直接持钩。

理想与现实的落差

那么，我们就不妨看看这些以“无处不在”为导向的企业，结果又是怎样？

销售部为了铺货率指标，忙得团团转，但业绩却总是踏步不前；

铺货特攻队以“席卷之势”开局，以“尸横遍野”收摊，一边拼命铺货，一边又拼命处理过期品和退回品；

销售部常被“一丑遮百俊”。

业绩稍有闪失，市场部就会阴阳怪气地影射：

“消费者想买我们的产品，却不容易买到啊！

”甚至一棍子打死：

“铺货率这么差，业绩怎么会好？

销售部门被逼到“以铺货为中心”的绝境，没有被竞争对手打死，而是被“无处不在”的目标，反反复复地折腾，活活累死。

销售总监是迷惑：

为何向可口可乐“无处不在”看齐的结果，往往既不“可口”又不“可乐”，反而落个“可悲可叹”？

这就是现实与理想的巨大落差！

这也不免向我们的渠道管理者提出一个无法回避的问题：

渠道的本质是否并非是“让产品无处不在”？

“让产品无处不在”或许根本就是一个策略性的错误？

笔者对此的回答是坚决而又肯定。

“让产品无处不在”既不可能，也没有丝毫必要，它委实是销售管理领域最大的谬种，仍然在代代流传，流毒无穷。

当然，“让产品无处在”，可以成为一个憧憬，一个充满诗情画意的目标，但销售管理毕竟是真刀真枪的“写实”，不能被一种夸张式，超越现实的“写意”所驱动。

核心问题：

铺货率与销售之间的关系

爱因斯坦说：

“面临重要问题时，我们若停留在发生问题时的思想高度，是无法解决问题的。

”“让产品无处不在”这一问题的实质，说穿了就是“铺货率与销售量”之间的关系问题，搞清楚二者之间的关系，自会拨云见日。

不妨看看两组“铺货率与销售量”的关系曲线：

1、“铺货率/销售量”理论关系曲线。

该曲线所揭示的关系是：

销售量与铺货率成线形正相关，随着铺货率的提高，销售量会相应的增商。

因此，要获取最大的销售量，只要将铺货率极大化即可。

该曲线正是“让产品无处不在”的理论基石，所以笔者将其命名为“理论曲线”或“理想曲线”。

2、“铺货率/销售量”实际关系曲线。

稍懂经济学的读者都知道上述“理论曲线”的荒谬，因为它违背了边际效应递减的规律：

“在其他要素投入不变时，随着某一要素投入量的增加，新增加的产出越来越少。

换言之，在其他要素投入不变时，随着某一要素投入量的增加，达到一定临界值之后，其每一单位要素投入的边际产量会下降。

我们打一个更形象的比喻来说明“边际效应递减规律”。

要使农作物长得更快更高，施肥是一个常用的手段。

在一定量范围内，农作物的生长速度会随着施肥量的增加而增加，这一阶段边际效应为正；

但超过一定数量，无论怎么增加施肥，农作物的生长速度显然无法等比例增加，就会出现停滞，这个阶段施肥的边际效应就为零；

如果我们继续增加施肥量，那就会因为施肥过度而让农作物枯萎直至死亡，这个阶段施肥的边际效应就为负。

铺货率与销售量的实际关系曲线同样符合边际效应递减规律，该曲线分为ABC三段：

A段：

该段铺货率的边际效应为正。

在这个阶段我们要做的任务就是“铺货，铺货，再铺货”，这是没有任何借口的，是销售单位义不容辞的使命；

B段：

当铺货率提高到“B”这个拐点的时候，铺货率的边际效应为零。

在其他要素（比如产品、广告、促销等）没有改变的情况下，单纯靠铺货是徒劳无益的，无论销售主管多么声嘶力竭地要求，销售兄弟们多么任劳任怨地卖命，都无法改变销售“原地踏步”的困境；

C段：

“神志不清”的主管，以为B段销售出现停滞的原因是铺货率还不够高，于是加足马力，继续下大力气铺货，一旦提高到“C”点，铺货率边际效应就变为负值。

此时，前期铺的产品由于没有销售大量退回，或铺进了无效网点，摆在货架上无人问津。

销售颓势不但没有挽回，反而江河日下，淤堵而死。

科学铺货的“五项注意”

1、不迷信：

教科书对于渠道本质的定义，是抽象状态下的一种理想境界，本身并没有错。

但如果我们迷而信之，就犯了教条主义错误。

2、不盲从：

国际大品牌之所以敢于追求“无处不在”，有其特殊的整合营销背景。

我们模仿国际大牌企业的一招一式不难，但要模仿和复制其系统作业能力，则不是一天两天的事情。

以可口可乐“3A策略”为例，Availability（让产品无处不在）是与Acceptability（乐得买）和Affordability（买得起）相辅相成的，三者缺一不可。

3、要有辩证的观点：

一方面，我们不能否认铺货率的重要性，尤其在曲线的A段，铺货率的边际效应为正，铺货率的提高与销售量的增加成正相关；

另一方面，不能把铺货率当成提高销售量的灵丹妙药。

因为铺货率同样符合边际效应递减规律，在达到一定临界值时（俗称拐点），边际效应为零甚至为负，这个时候一味增加铺货率反而加剧产品的衰败。

4、要有洞察力：

毫无疑问，一个成熟的销售主管，必须能够大致判断出产品铺货率的拐点值（曲线图中的C点）。

一般而言，铺货率与产品的知名度大致匹配。

特别说明，本文中曲线中的拐点位置仅做示意，不同产品、不同的区域、不同的渠道要具体问题具体分析，读者不要试图按照该曲线上的大致比例去生搬硬套。

5、要抓住关键：

在执行铺货率调查时要重视“加权铺货率”，不要单看“数量铺货率”。

所谓数量铺货率，就是销售有该品牌（产品）的渠道数量占总样本数的比例。

比如，抽查学校点10家，大卖场10家，水摊点20家，烟杂点60家，样本总数为100家。

抽查结果，铺进8家学校，10家大卖场，2家水摊点和20家烟杂点，那么数量铺货率为：

（8+10+2+20）/100=40%。

加权铺货率有别于数量铺货率，它认为不同的渠道对于该品牌（产品）的重要性是不同的。

重要性高的渠道赋予较高的权重，而重要性低的渠道赋予较低的权重，不需要进入的渠道直接赋予零权重。

比如，对于某中档方便面而言，大卖场重要性最大，赋予权重0.6；

学校次之，赋予权重0.3；

烟杂店再次之，赋予权重0.1；

水摊点根本不需要进去，赋予权重0（注意：

各渠道的权重之和为1）。

那么，上例的加权铺货率为：

{（8/10）×

0.3+（10/10）×

0.6+（20/60）×

0.1+（2/20）×

0}=87.33%。

显然，加权铺货率与数量铺货率的结果完全不同。

笔者的实践证明，采用加权铺货率更有利于“集中资源、突出重点、统领全局”，更为务实有效。

渠道管理六大“歪理邪说”之二：

这是一个渠道为王的时代？

企业里，销售部历来就是任性、嚣张的角儿。

这些年“渠道为王”的论点甚嚣尘上，销售部愈发“自鸣得意”了，薪水奖金高高在上自不待言，其他部门还都得唯其马首是瞻，全心全意做好服务。

理由很简单——每个企业都坚守这样的信条：

这是一个渠道为王的时代！

企业发展和壮大的重担，都得让“渠道”一肩挑。

在这些企业看来，渠道建设好，一好百好！

渠道建设差，一输百输！

事实真是如此吗？

逻辑上的荒谬

“渠道为王”一说，实在是天下之大谬！

这在逻辑上显而易见：

任何一个产品，成功的关键因素至少有三个：

渠道力、产品力和传播力。

这三种“力”都只是必要条件，不是充分条件，“渠道力”自然也不例外。

所谓必要条件，就是“无之必不然，有之未必然”：

渠道力很弱，铺货率很差，销售好是“必不然”的事情。

渠道力很强，终端能见度极高，但产品力不好，消费者一次尝试后就不会重复购买，“未必然”成功；

渠道力强，但传播力不好，摆在深巷无人问津，渠道力再好也是白搭。

所谓充分条件，就是“有之必然，无之未必不然”：

所谓充分条件，就是“有之必然，无之未必不然”。

其意显见，不再赘述。

“中国式”杀人有两种，一种是“棒杀”，大棒直接打死；

另一种是“捧沙”，把你吹捧上天，高高落下而摔死。

“渠道为王”一说，是典型的“捧杀”，企业或销售人员姑且听之就好，如果真当回事儿，死到临头还不知怎么死的，岂不冤枉糊涂？

仅限特定的历史条件

或有读者不解：

你这般咬文嚼字，休想一棍子“棒杀”人！

难道在某个特定的环境和特定的条件下，渠道就不能为王？

反诘有理，这完全符合辩证法的思考。

过去这十几年，的确有“渠道为王”的特定历史条件。

因为在与跨国大企业顽强搏杀、拼命求生存的战斗中，本土企业的竞争策略和手段无疑相对落后。

首先，短期内，本土企业在消费者洞察、了解消费者习性和消费态度、产品研发设计、生产技术上等“产品力”形成要素方面，无法超越跨国公司。

其次，在传播力方面，品牌传播对资源要求很高，大部分本土企业还没有完成原始积累，没钱也舍不得钱去搞品牌建设。

同时，大多数本土企业对“品牌”还没有琢磨透彻。

什么是“品牌”，什么是整合行销传播（IMC），怎样做“品牌健康检查”，90%还是稀里糊涂。

尽管我们常常也在呐喊要创造自己的民族品牌，但多数情况是半途而废甚至无疾而终。

因此，在产品力和传播力都落于下风时，本土企业要想活下去，唯有在“渠道力”上发力，祭起“渠道”这个唯一的法宝与跨国公司一比高低。

幸运的是在过去的十几年中，本土的渠道结构和形态颇有“中国特色”：

1、中国渠道发育滞后，大多以传统渠道为主（即便到今天，在中西部地区现代化渠道占比还不到20%），渠道不仅长（三、四级市场渠道长度多达四、五级），而且宽（一个中等规模的县就有三、四千个鸡毛小店）。