PDM项目实施手札Word文档下载推荐.docx
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那次上海之行让我大受刺激,回来就找父母要了8000元钱买了一台当时配置还比较高的电脑。
说来运气不错,买了电脑不到一个礼拜,我就被幸运的分配到系里唯一一个搞计算机辅助设计的老师名下进行毕业设计。
导师把我们领到一家软件公司——在那里我第一次接触到了三维设计软件SolidWorks2001(SolidWorks是基于Windows平台的三维CAD设计和分析软件,SolidWorks2001是其在2000年推出的版本)。
说起来惭愧,由于一开始接触计算机绘图就是三维CAD,我虽然熟练使用多种三维CAD软件,但直到现在都不会用AutoCAD。
平生第一次接触到三维CAD,我就对其突破二维工程图的设计功能痴迷不已,在实习的4个多月里,我每天都趴在计算机前用SolidWorks2001进行我的毕业设计。
我用SolidWorks2001设计的第一个个作品是一个比较简单的落料模,并且为了满足毕业设计的需要,我还用当时SolidWorks2001并不完善的二维制图功能,将三维模型转化为二维图纸。
那时候投影仪还不是非常普及,毕业答辩的时候,我不得不把电脑抬到教室,用17寸的显示器展示我的作品。
在答辩环节,一向以苛刻著称的系主任和几个博导没有一个人发问,我的导师为了避免冷场,问了几个不痛不痒的问题,这样,我以全班最高分顺利完成毕业设计和答辩。
之后,在赴工作单位报到之前,我帮助那家软件公司构建了一个基于SolidWorks2001的三维标准件库,获得了一比不小的钱。
那是我平生第一次“打工”。
2001年毕业后,我去了北方的一家国企工作。
了解到企业设计工作主要用UG(Unigraphics的缩写,是由前UGS公司开发的三维工程制图软件)来进行设计,我就托在深圳的同学帮我购买了UG安装盘和教程。
在车间实习的半年多时间里,每天下班后就在自己的电脑上学习UG的操作,由于有比较好的SolidWorks的底子,学起同样基于Parasolid内核(世界上领先的、经过生产证明的三维几何建模组件软件。
基于Parasolid产品的用户能够快速、稳定地对行业最复杂的产品建模。
Parasolid支持在一个集成框架中进行实体建模、广义单元建模以及自由曲面建模/板建模)的UG18(2002年推出的版本),就比较轻松了。
半年后,我顺利调到设计室,室主任指派一个40多岁的高级工程师做我的老师。
这位高工非常有水平,曾经被派到美国福特进修了很长时间。
从他那里,我学会了抛弃实体、完全用高级曲面进行造型,学会了如何设计复杂的铸造模具。
但是那一两年,企业的效益不是特别好,很多时候,我们的工作量并不饱满,于是我就经常跑到公司的图书室借书看。
也不知道怎么的,当时借的书,基本上都与制造业信息化有很大关系。
在图书室里,我第一次发现,原来有比CAD更加有趣的信息技术——PDM,当时主要是觉得PDM技术蕴含的管理思想,能够很好的解决我在设计过程中的困惑,比如找图、共享设计知识。
那时候市场上关于PDM的书并不多,我用尽各种办法,买齐了当时市面上有限的几种,但是一直无缘得见真正的PDM软件是什么样子。
有一次,UGS(现SIEMENSPLMSoftware)的工程师来为进行UG18的升级服务,我跟这个工程师攀谈了一个多小时,他大概给我描述了一下他们的PDM产品,让我心驰神往。
没过多久,我们公司的一个子公司要实施PDM,软件公司的咨询顾问到我们公司进行产品演示和讲解,我也跟着去凑热闹。
当时他们穿着笔挺的西服,熟练的操作笔记本电脑(当时还属于奢侈品),站在讲台上侃侃而谈。
当时我坐在下面非常羡慕,希望有一天也能够像他们一样,成为一个受人尊敬的顾问。
那家国企地处偏远的市郊,去一趟市里需要2个多小时,同时对于我这个从另外一个特大型国企走出来的人来说,在那家国企的生活方式与在家毫无二致,有人曾经笑成30岁就能知道自己60岁是什么样。
而且由于离父母太远,一年辛苦攒下的钱仅仅够来回的路费,思前想后,与其这样,我还不如回家。
就这样,在那家国企呆了20个月之后,我再也无法忍受就这么浑浑噩噩的度过余生,于是毅然辞职回到家乡,进入当地的一家汽车模具厂工作。
但是仅仅半年后,手中的一张招聘启事就此改变了我的人生轨迹。
2003年的6月,进入了传统的汽车销售的淡季,公司的设计任务并不重,身边没任务的同事三三两两的聚在一起吹牛。
我也无所事事的拿起公司的内部报纸翻阅,当翻到最后一版的时候,一家国内从事制造业信息化的厂商的正版招聘广告吸引了我,他们需要招聘PLM的咨询顾问。
凭着自认为看过一些PDM方面的书,以及之前那家软件公司咨询顾问在我脑海中留下的深刻影响,我决定去试一试。
这家公司刚刚搬迁,离市区很远,但是周围风景很好,装修也比较豪华。
我当时一走进这家公司,看见亮堂而富有现代气息的大堂、猫在一个一个格子里面的员工,就觉得这正是我要的工作环境,于是下定决心一定要留下来。
面试还是出了一些小意外,一见面,这家软件公司的HR就对我说,高级咨询顾问需要有比较强的实践经验,我显然不符合条件,他建议我应聘实施部门。
我当时对什么是实施一点概念都没有,心里想,只要能够进入这家公司,再内部调动,应该是相对比较容易的事情,所以就采纳了HR的建议。
接下来,实施部门的部门经理和一个项目经理对我进行了面试,由于我在机械制造企业有过一些从业经验,又对PDM的理念有一些了解,面试相对还比较顺利。
不过由于我那时候是请假去面试,还没有跟原公司提出辞职,所以我在面试完成之后,马上就跟HR确认是否通过面试。
HR打了一圈的电话,很快就通知我可以来上班了。
在那一批加入公司的人当中,我或许是最快的。
从那以后我养成了一个良好的习惯,就是无论什么事情,都会主动要求获得反馈,同时别人交给我的事情,也我也会主动在第一时间反馈回去。
这个工作习惯给我带来了职业发展的机会。
入职后的第一件事情就是培训。
一起培训的一共是三个人,另外两个一个是应聘的销售经理,另外一个跟我一样,也是实施工程师。
我们在一起学习了2周,每完成一个课程,都要考试,考试分笔试和上机,我们当时私下议论这家脱身与高校的公司,依旧保留着学校的一些习惯。
不过现在看来,培训之后,如果不进行考核,培训人就不会把培训当回事,那么培训也就失去了意义。
当时培训经理对我们很严格,明确告诉我们,如果这两周无法掌握软件的基本配置和应用,就要被淘汰。
我这个人最怕背书,每次笔试我的成绩都是最差的,经常挨培训经理的批评,不过还好。
上机考试我基本都没啥问题。
两周时间很快就过去了,我有惊无险的通过了第一阶段的考核。
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PDM项目实施手札之二——噩梦的开始
PDM
项目实施
噩梦
CAD培训
通过了培训部的考核后,实施部经理将我和另外那个一起参加培训的实施工程师安排在CAD开发部继续培训。
去之前,实施部经理很严肃的对我们说,这次去CAD开发部培训的时间是一个月,一个月后进行考核(寒一个,又是考核),考核通过的人,跟随CAD开发部的同事去企业进行CAD产品的实施培训,不通过者将被视为没有通过试用期考核,根据公司规定,继续试用或者辞退。
这让我刚刚松弛下来的神经又紧绷起来。
说实话,那阵子满脑袋都是培训、考核,连晚上做梦都是培训和考核,弄的我经常失眠。
后来养成习惯,每天睡觉之前喝一杯热牛奶,失眠的情况才有所缓解。
CAD的培训其实是从测试开始的。
那时候公司正在为一个重要客户赶制一个版本,我们首先学习操作,然后根据测试大纲的要求进行测试。
这是我第一次接触测试工作,每当发现一个BUG,就非常兴奋的录入到公司的BUG库里面去。
没过多久,开发主管就跑来找我,说我提交的BUG都是一级二级的,太吓人了,这时候我才注意到BUG分级制度。
所谓BUG分级制度,一般就是在软件测试的时候,将BUG分成4~5个级别,一级,是会导致windows系统崩溃的BUG;
二级,是会导致所开发的软件崩溃的BUG;
三级,是功能无法正常使用的BUG,四级,是功能可以使用,但是不稳定的BUG;
五级,是功能可以使用,但是不符合操作习惯的BUG。
开发人员从BUG库里面,按照一级最先,五级最后的顺序进行修改。
根据以上的分类原则,上我提交的BUG80%以上可以归结为四级和五级的。
后来我才知道,公司实施人员,多数情况下都是先放到测试那里去培养,等到对软件所有的配置和操作都非常熟悉了,才能到客户那里去服务。
一个月的CAD培训很快就过去了,最终考核的时候来了。
考核其实很简单,就是给我们一个样例,照着画,边画还要边讲解,其实就是把培训老师当客户来进行培训。
我的口头表达能力还不错,所以在这一轮的培训考核当中,我获得了跟CAD开发部的同事一起去客户单位培训实施的资格。
而那位跟我一同参加培训的同事,回到实施部继续试用,经过5个月的试用期才转正,这是后话。
2003年的“十一”长假一过,我和另外三位CAD开发部的同事就踏上了开往西部的火车。
三位同事中,两位是CAD的主要开发人员,另外一位就是培训我的老师。
当时条件比较差,两位开发人员都是带着台式机的机箱上的火车,而我,除了几张安装盘,甚至连U盘都没有。
经过十几个小时的颠簸,我们一行四人终于到达了这个位于我国西部一个小城市的企业。
我的实施生涯也就在这里拉开序幕。
先简单介绍介绍企业的情况。
企业是中央直属的国有企业,3000多人,年产值大概十亿。
由于是中央直属,这个只有3000多人的企业的负责人的行政级别居然和这个几十万人口的城市的副市长一样高,估计这也算是一个“中国特色”吧。
这个项目本身获得了国家科技部的资助,算是一个国家级的项目,前期经过一年多复杂的选型,最终选定了我们公司的CAD/CAPP/PDM全线产品。
通常情况下,CAD的实施相对比较简单,因此双方协定,先实施CAD、再实施CAPP和PDM。
但是这个看起来很简单的,原计划三个月实施完毕的CAD项目,截止到我们一行人过去,已经历时八个月还未结束。
严重的项目脱期使得CAPP/PDM项目也无法顺利实施,以至于后来却变成导致该项目彻底失败的导火索。
我一开始并不知道这些情况,因为去之前,CAD项目的项目经理——同时也是CAD开发部的经理对我们的要求非常简单,就是帮客户安装软件,然后培训,培训后再呆一两个礼拜,现场解答技术人员使用当中的问题,然后就可以回来了。
我们到达企业后,首先让企业帮我们安排了一间办公室,安排了2台显示器,这样让随行的两位开发人员就可以正常开展工作了,而我则开始在技术中心三个设计部门60多台计算机上安装我们的CAD软件。
经过2天的工作,60多台计算机都安装了我们的软件,我们长出一口气,以为工作已经完成了三分之一,没想到这才是噩梦的开始。
到了第三天,就陆续有设计人员一脸不高兴的找我们——前两天电脑还是好的,安装了你们的软件以后,一些常用软件不能用了。
我如临大敌,马上跟现场的两位开发人员联系,发现是我们的软件安装后,在windows系统的注册表中写入了一些信息,导致一些windows组件注册错误。
开发人员紧急进行修改,并做了一个补丁程序。
我又花了2天时间,在这些机器上安装了补丁程序,以解决这个问题。
在我安装补丁程序过程中,我发现只有极个别的设计人员在使用我们的软件,大部分的设计人员都没用。
我征询了一下他们的意见,发现这些设计人员不用我们的CAD软件的理由主要集中在两点:
第一,没培训,不会用;
第二,原来的图大部分都是用其他系统画的,用新的CAD无法调用原图。
于是与我的老师沟通后,决定组织一次较大规模的培训。
培训那天,企业提供了一个可以容纳500人左右的会议室,这让我非常紧张,因为我还是第一次在这种场合,面对很多岁数可以做我父亲的客户进行培训。
这次培训对我而言是失败的,我能听见我的心跳,能听见下面客户的议论,但是就是听不到我自己在说什么,我的脑子一片空白,前期准备的培训PPT一页一页的翻过,但是我不知道我该说什么。
属于我的培训时间只有12分钟,12分钟后,坐在我旁边的老师实在看不下去,接过话筒继续讲解。
这一次的经历让我终身难忘,感觉自己就像一个蹩脚的演员被下面的观众轰下了台。
或许是置之死地而后生吧,经过这一次失败的公开培训后,即便是在日后非常紧张的投标演示过程中,我也没有怯场过。
公开培训过后按照计划,还要服务两周左右,就是帮助技术人员解决使用我们软件中的问题。
我开始在三个设计室之间游走,看看有没有工程师在使用过程中需要辅导。
刚开始的还比较顺利,三个设计室中有两个设计室都有技术人员开始尝试着用我们的软件绘图,而唯独有一个设计室,完全没有人使用,而这个设计室,是企业技术中心的核心业务部门,负责总体设计。
而其他两个设计室都是根据他们的总体设计图进行详细设计。
我知道,如果搞不定这个设计室,其他两个设计室用的再好项目都不能验收。
他们设计室有一个刚刚调去的工程师,岁数比我稍大。
年轻人比较容易接受新的事物,于是我决定从他那里打开突破口。
我每天没事就跑到他那里去,跟他聊天,鼓励他使用我们的CAD软件,一来二去的,我们交上了朋友,他也愿意尝试新软件,试着用我们的软件画了几套图纸,并给我们提出了不少改进意见。
但是风向很快发生了变化,这个年轻工程师很明显的感觉到被他们设计室孤立了,于是他也不得不跟其他人一样,继续使用之前的CAD软件——我的这次公关算是失败了。
于是我又找到技术中心主任,跟他反映情况。
他倒是很热心,帮我组织了一次会议,讨论目前CAD项目的进展情况及后续的安排。
由于没有实施经验,讨论会很快变成了批斗会,2个小时的会议,三个设计室的主任和十几个骨干设计师对我们的CAD软件提出了20多项改进要求。
无奈,我们的现场的两位开发人员开始加班加点的根据他们的需求进行改进。
通过一周多的紧张开发,20多项改进要求完成,交给客户,但是情况并没有好转,技术人员还是不用。
此时距我们到企业来已经过去6周,严重超过了原来3~4周的预期。
我开始意识到软件实施,绝对不是之前CAD开发部经理所说的就是安装辅导培训那么简单,也绝对不是弄几个开发人员,完全按照客户的要求开发,客户就能满意,这里面有非常多的技巧。
就拿之前CAD项目的讨论会来说,如果控制的好,可能完全是另外一个结果。
因为会议所要讨论的问题是:
CAD项目实施过程中,还需要解决哪些问题。
这些问题,有我们的问题,也有企业的问题。
但是开到最后,变成了讨论新的CAD还有哪些功能不能满足要求。
会议最后的结论是,CAD项目进展不顺利的原因是新的CAD软件不能满足设计人员的要求,责任完全是我们的!
而事实上,已经有很多工程师在使用,而且被证明完全可以使用。
现在看起来,一个好的实施人员,应该对项目实施过程中的会议有很好的控制。
会议的主题是什么?
需要哪些人参加?
会前都要做哪些工作?
希望得到一个什么样的结果?
这些都必须在会前想清楚,准备好,否则就会跟这次一样,把一个讨论会开成了批斗会。
事实已经证明,即便完全按照客户的要求去开发软件功能,客户还是不肯使用新的软件,那么问题究竟出在什么地方呢?
这里面是不是有一些不为我们所知的情况?
我陷入迷茫当中。
PDM项目实施手札之三——噩梦的结束
PDM实施手札
实施总结
6周过去,企业提出了20多个需求已经基本全部完成,并且在开发的过程中,还为企业单独开发了一套图号编制工具。
但是情况依旧没有得到任何的好转,该不用的依然不用。
设计人员的借口是——太忙,没时间学。
这个借口其实也并不牵强。
这个企业90年代初曾经严重亏损,后来国家出面,从国外引进了一个比较先进的产品,使其转危为安。
在其后的10多年里,企业几乎所有的产品都是在这个引进产品上改型而成。
这也意味着,现在的设计人员在设计的时候,大多数情况下,将原有的图纸调出,稍加修改即可。
引进产品的同时,该企业也引进了一套CAD系统——这套CAD系统相当独特,所有数据均存储在一个磁带服务器中——虽然可以导出成DWG格式存放在本地计算机上,但是与Autocad的兼容性相当差,更不要提与我们这个完全自主开发的CAD兼容了。
这样一来,设计人员如果使用我们的CAD,就基本无法借用原来的图纸,大大降低了设计效率。
兼容性的问题是不可逾越的技术障碍,这一点连企业自己也承认。
但是原来的CAD系统已经应有十余年,有大量的历史数据;
而该这家公司已经被其他公司兼并,产品已经从市场消失。
目前企业应用过程中遇到非常多的问题,找不到人来进行维护服务。
所以企业也非常希望我们的CAD能够实施成功。
从这个角度来看,这个巨大的技术障碍从实施的角度来看,应该也不算是什么太大的问题。
开发人员已经在现场工作了6周,公司还有很多开发任务等着他们回去完成。
于是公司决定,让CAD开发部的三个人先回去,隶属实施部的我留下继续坚守岗位。
临行之前,负责这个项目前期商务工作的销售人员来到企业,这是我第一次见到这个销售人员,也是最后一次——没过多久他就离职了。
这个销售人员胖胖的,很健谈,眼镜背后的有着一双精明的眼睛,有一种与生俱来的亲和力。
通过一番攀谈,我大致知道了前期商务当中的一些故事。
在前期项目竞标的时候,我们的主要竞争对手是另外一家国内PLM领域的供应商A,而A供应商负责这个项目的销售经理,正好是该企业核心设计部门——总体室主任的大学同班同学。
有了这层关系,A供应商自然志在必得。
巧合的是,当时该企业技术中心主任的位置空缺,作为核心设计部门的负责人,总体室主任自然是热门人选。
可惜人算不如天算,没过多久,企业的上级主管部门直接从同系统的另外一个企业抽调了一个人到这家企业担任技术中心主任——就是前文帮我们组织会议的人。
捎带着,A供应商在这个项目中的商务优势也化为泡影并最终落选。
落选的总体室主任采取了“非暴力不合作”的态度抵制这个项目的实施,他希望让我们的项目胎死腹中,从而促使企业重新选型,让A供应商重新获得这个项目的合同。
A供应商的销售人员也积极配合,多次在公开场合攻击我们这个项目,说我们这个项目如何如何失败。
在了解了项目前期的经过后,我也开始理解公司之所以投入这么大的人力物力在这个项目上,是源于承受了来自企业和A供应商的双重压力,希望用自己的努力,证明这个项目并没有失败。
公司命令我单独留下,具体什么时候回去,时间待定!
这意味着我必须做好长期战斗的准备。
为了方便办公,我向技术中心主任提出给我安排一台电脑,一个办公桌。
技术中心主任很快就安排好了——一台老的掉牙的286电脑和一整个会议室(当他们开会的时候,我就要躲出去)。
我会每天跟他们一起上班,一起下班,每天上午和下午,我都会花一些时间去每个设计室转转,看看“硕果仅存”的几个应用我们CAD软件的设计人员是否还有什么问题需要我帮忙解决。
开始的几天,他们还能提出一些问题,但是随着时间的推移,我能解决的问题都解决了,我无法解决的问题依然无法解决,他们也就没有什么问题了。
更多的时间,我一个人呆在会议室里面,摆弄那台不能上网的286。
我在那台只有4G硬盘,16M内存的机器上安装了Word95,将我对这个项目的一些思考和分析,写成了文档,跑到网吧去发给了实施部经理。
严格来说,这是我写的第一个项目小结,从公司的软件、实施以及企业的配合度两个方面,分析了实施艰难的原因,并提出了一些解决的办法。
从软件的角度说,我们自主开发的CAD确实有很多的不足,尤其是与DWG格式的兼容,是一道无法逾越的障碍,但是这并不是实施最主要的阻碍。
最主要的阻碍是新来的技术中心主任,无法管住技术人员,尤其是总体室。
我希望公司能够有一个中高层的领导到现场与企业领导沟通,设定一个时间,将企业目前应用的CAD系统的服务器关闭,强制切换到我们的CAD上。
邮件发出,很快接到实施部经理的电话,把我表扬了一番,但是最后还是告诉我:
继续呆着,直到负责该项目的销售人员过去。
在这次通话当中,我又学会了新名词:
年底回款。
一般软件公司的销售旺季是一年的4~8月份,通常每年的12月底是一个财政年度的结束,所有的销售人员都要赶在这个之前,尽量将自己所负责的项目的款收回来,虽然说能否正常的收回款跟实施的效果有很大关系,但是很多销售人员也会利用商务关系或者合同漏洞将实施效果不是很好的项目的款项收回。
而这个项目就属于后面这种情况,公司将我留下,是希望向客户表明:
我们已经投入了很大的人力物力,软件安装合同已经安装到位并提供了培训,而且我们还安排了一个实施人员专门负责辅导,目前实施情况不好的责任不在软件公司,企业应当按照合同付款……
在无奈中,我只能继续等待。
事后我得知,这篇文档被实施部经理发给了营销总监和CAD开发部经理,分管实施的营销总监看后大为赞赏,在还未与我见过面的情况下,就破格同意我提前转正。
一转眼,我已经在这个企业呆到了12月份。
我原本没有做呆这么长时间的打算,只带了几件单衣,但是眼下已经是冬天,我不得不去买了件毛衣以抵御西部的寒气。
到了12月中旬,我没有等到负责这个项目的销售经理,来的是西部大区的总经理,后来我知道,这个销售经理已经离职并且一直到现在也没有再从事这个领域的销售工作。
西部大区的总经理干干瘦瘦,一看就是一个非常干练的人。
他一来,很直接的就问了我一个问题:
你觉得实施效果如何?
我回答说:
很糟糕。
他又问我,那你觉得这个行业还有机会和市场么?
我脊背一凉,因为即便以我这样的社会阅历,我也听出来他对这个项目和这个行业不再抱有很大的希望。
但是当时的我无暇顾及那么多,我只想知道我什么时候能够回去。
他淡淡的跟我说:
“你可以回去了,后面的事情我来负责。
”
我欣喜若狂,在离开武汉83天以后,我终于可以回去了。
后来我知道,我创造了实施工程师在一个项目中连续出差最长的记录,这个记录一直保持到今天。
临走时,我与跟我比较熟悉的工程师一一道别,在我看来,他们已经是我的朋友。
一直到现在,逢年过节,我都会给他们发个短信问候一下。
半年以后,这个项目的CAD部分终于被判“死刑”,以向企业退回CAD部分的合同款为代价,换取后期CAPP/PDM项目的继续实施。
而我们的竞争对手A供应商也终于得偿所愿,获得了CAD的项目合同,但是8个月后,他们也因为与原来的CAD系统兼容性差而灰溜溜的退出。
企业最终购买了正版的Autocad,但是一直到现在,Autocad也无法全面替代原有的CAD系统。
通过这样一个艰难的项目磨练,我感觉自己一夜之间长大了。
回到公司后,我回想了整个实施过程,总结了几条项目经验:
1,
实施不是开发培训,任何时候,都不要让开发
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