企业绩效考核方法研究Word格式.docx
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1.减少考核误差,考核结果相对有效
因为考核的主体是多元化的,所以在考核结果上就显得相对比较公平,同时员工在接受上也更容易得多。
一个考核者说话不算话,但多个考核者一起来说话,那不可能不算话了。
2.可以让员工感觉企业很重视绩效管理
让多个主体参与考核,要调动众多部门的人员和资源,所以从整体绩效管理推动力来讲,对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。
3.可以激励员工提高自身全方位的素质和能力
现在考核的要素可能也是多元化的,对员工综合素质要求比较高,要取得好的考核成绩,各方面都要严格要求自己。
有利于促进员工的全面快速成长,有利于企业人力资源整体水平的提高。
B)360度考核法的不足
1.成本较高
因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多,而且周期也较长,时间成本和工作损失也必然存在,所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。
很多企业为了考核方便,省事,都不愿意采用此种考核模式。
2.因为侧重综合考核,所以定性成分高,而定量成分少。
反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣,在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量,定性化的考核带有很大主观性,因此,考核的指标里定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。
3.因部门岗位数量和岗位性质不同,会产生一定的不公平性
部门规模小,且与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门,日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。
因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差。
二、KPI绩效考核
KPI(KeyPerformanceIndicators,关键绩效指标)是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。
KPI的核心思想是企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩。
企业应当只评价与其战略目标实现关系密切的少数几个关键绩效指标。
KPI的具体做法是从企业战略目标出发,通过分析企业的价值链,确定企业关键成果领域与关键绩效指标,并层层分解,直至形成企业、部门和岗位的关键绩效指标体系。
确定KPI主要有三种方法,即标杆基准法,成功关键分析法和策略目标分解法。
A)KPI的优点
1.目标明确,有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解,通过KPI指标的整合和控制,使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合,不至于出现偏差,有利地保证了公司战略目标的实现。
2.提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3.有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性的指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标,员工个人在实现个人绩效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标,达到两者和谐,公司与员工共赢的结局。
B)KPI的不足
1.KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具和手段,则难以界定。
2.KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。
3.KPI并不是针对所有岗位都适用
对于特定的一些岗位,运用KPI不是很恰当,比如部分职能型的职务,它出绩效周期需要很长时间,而且外显的绩效行为不明显,运用KPI来考核就不是很适合。
三.基于BSC的绩效考核
BSC(BalancedScorecard,平衡积分卡)是美国的卡普兰教授创立的,BSC考核体系从管理学(战略管理)的角度出发,体现战略中心主义,站在所有利益相关者的立场,考察的兼顾财务指标和非财务指标,可量化和不可量化指标,思考角度非常广泛,参与了战略管理的全程,同时也能很好地体现“平衡”这一管理思维。
“平衡”思维体现在,平衡积分卡实现了长期与短期、内部与外部、财务指标与非财务等指标的有机结合。
BSC考核体系的指标选取扩展到了非财务领域,在客户方面选取了顾客满意度、市场份额等指标,在学习与成长方面(反映公司改进与创新的能力)选取了员工满意度、员工流动率等指标,在内部运作过程方面选取了响应时间、新产品开发周期等指标,在财务方面选取了净资产收益率、盈利能力和利润预测的可靠性等指标。
其中“创新与学习”是核心,“内部运作过程”是基础,“客户”是关键因素,而“财务”仍然是最终目标:
四方面的综合评价全面地反映了企业的业绩。
A)BSC的优点
1.战略目标分解,形成具体可测的指标。
因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标,如何把它细化,具体化,内化,把它落实至具体的工作行为当中,BSC帮忙解决了这个问题。
2.BSC考虑了财力和非财务的考核因素,也考虑了内部和外部客户,也有短期利益和长期利益的相互结合。
以往的考核工具和手段往往考虑财务的,内部的,短期的利益和考核要素比较多,而忽视了企业长期的,非财务的,外部的考核要素,这种考核是片面的,也存在一定的不公平性,采集的考核信息也是并不完全对称的。
B)BSC的不足
1.BSC实施难度大,工作量也大
首先,准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高,同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。
而且BSC考虑的考核要素很完整,造成工作量很大,实施的专业度也很高,一般如企业不具备完整规范的管理平台,不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员,是很难推广BSC的。
2.不能有效地考核个人
BSC本身的目标分解很难分解至个人,是以岗位为核心的目标分解。
体现个人关键素质要求方面体现不明显,会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。
3.BSC系统庞大,短期很难体现其对战略的推动作用
因为战略是属于长期规划的范畴,所以BSC的实施周期也相对是比较长的,应该准确点称为是一个系统工程,短期内是很难见到效果,而且需要调动整个公司的资源。
四.基于目标的绩效考核
目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的,现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中,是一种常见的绩效考核方法。
它主要通过绩效目标的设定,到确定完成绩效目标的时间框架,再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距,弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。
这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的,运用此种方法比较合适,目标是衡量组织,部门和个体活动有效性的标准,如何使全体员工,各个部门积极主动,想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。
A)优点
1.目标管理中的绩效目标易于度量和分解
在实行目标管理中,往往是把绩效目标进行相对应地分解,从公司总体的目标分解至部门,再从部门分解至个人,责任和权利明确。
同时在目标考核上的指标也是均容易度量的,显性绩效成分比较多。
2.考核的公开性比较好
因为考核是基于为部门和员工设定的目标,所以在考核上完成的成效如何,完成的程度如何,完成的量大小,是公开公平的,不存在过多的人为主观成分在里面。
3.促进了公司内的人际交往
因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的,而且在修正和考核当中也要沟通,所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。
B)不足
1.指导性的行为不够充分
既然是为了目标,而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导,有时会出现只要结果,不要过程的现象。
我们说在管理当中,管理的过程和结果同样重要。
2.目标的设定可能存在异议
因为目标的设定是上级与下级沟通,共同确定的,所以难免存在讨价还价的现象,设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。
而且有时会发现具体设定多大的目标,存在一定的不确定性。
3.设定的目标基本是短期目标,忽视了长期目标
我们说目标管理是针对短期的目标居多,这样的话考核也是有一定的可操作性,但在长期性的目标上,却是短期内很难考核的。
五、BSC、KPI二者比较
在上述的四种考核模式中,BSC与KPI均着重于企业战略管理,二者既有相似之处,也有不同之处。
现从理论基础、考核指标、实施范围、适用范围等方面对这两种考核体系进行详细对比分析。
1.理论基础
BSC的理论基础是管理学,BSC从战略管理的角度分析企业价值创造的动因,其将管理学的许多成果融合在一起,形成了一个完整的指标体系。
KPI的理论基础是基于战略的目标管理思想,它将企业战略与企业文化建设视为企业管理的成功之本。
2.考核指标
BSC的考核指标选取从财务领域扩展到了非财务领域,分别从财务、客户、内部流程、学习与发展方面选取了各自的指标,且四个方面的指标以财务指标为根本,其他三个方面的指标仍然要体现在财务指标上。
KPI选取的指标主要是对企业业绩起关键作用的指标,而不是和企业经营管理有关的所有指标。
3.实施范围
BSC从企业的战略出发,分别从四个不同方面考评企业绩效,因此,其适用于企业层面的整体绩效测评。
此外,BSC还适用于对高管层的评价。
因为企业层面的绩效考评往往和高管层的考评相联系,将BSC的各个指标转化为对高管人员的考评比较容易。
KPI是将企业宏观战略层层分解产生的,因此其适用性最广,不仅适用于企业层面,同时还适用于部门与个人的绩效考评。
4.适用范围
BSC反映了企业各个方面的经营情况,通过其可以彻底地了解企业的竞争战略,因此BSC作为企业内部业绩管理体系是对外保密的。
KPI反映的是由企业战略分解下来的可操作性的战术目标,是衡量企业战略实施效果的关键指标,因此KPI的考核结果也是不对外公开的。
六、总结
总之,各种考核模式都各有特点,对企业而言,只有根据企业自身实际情况,选择其中的一种或几种相结合,探讨出属于自己的考核模式,才能对企业发展起到更好的推动作用。
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