管理学讲义资料Word格式文档下载.docx
- 文档编号:16985234
- 上传时间:2022-11-27
- 格式:DOCX
- 页数:59
- 大小:80.61KB
管理学讲义资料Word格式文档下载.docx
《管理学讲义资料Word格式文档下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《管理学讲义资料Word格式文档下载.docx(59页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
人力
名词解释
管理03,管理者05,管理职能06,
法约尔跳板06,霍桑试验07,
社会责任07,利益相关者08,
计划03,企业战略05,
预测03,头脑风暴法06,头脑风暴法08,
决策04,不确定性决策05,非程序化决策08,
组织结构03,学习型组织07,
绩效评估09,
简答
管理二重性03,管理内涵04,观念技能05,
科学管理理论07,理想的行政组织传统特征08,
企业对员工责任04,社会责任两种观点06,
战略管理特点09,
决策涵义03,决策有效性04,决策定义07,风险型决策与不确定性决策异同09,
职能制与直线职能制区别05,组织结构06,机械式与有机式组织适用条件09,
人力资源特征09,
论述
社会责任与社会义务差异,企业对服务对象义务09,
案例分析
华为做法与社会责任08案例
03案例二,
组织机构设置05案例二,组织结构09案例
人力资源特性07案例二,员工培训09案例
单选累计出题次数
19
3
12
9
11
21
第九章组织文化与变革
第十章
领导
第十一章
激励
第十二章激励理论方法
第十三章沟通与冲突
第十四章
控制
第十五章
控制方法
第十六、七章前沿与国际比较
组织文化04,组织变革05,组织文化09,
领导者07,
激励03,群体08,群体凝聚力09,
目标效价05,激励因素07,
控制03,管理控制04,前馈控制06,
知识管理09,
组织文化结构04,组织文化塑造的价值观标准选择05,
非权力性影响力06,领导的特点07,领导影响力构成因素09,
需要到行为的过程03,影响群体凝聚力因素07,
期望理论07,
有效谈判的实施05,组织冲突原因06,
有效控制基本前提04,控制的经济性原则05,一般控制与管理控制相同点06,
质量控制及其演进08,
流程再造指导思想07,流程再造指导思想08,
组织变革动因、阻力、及排阻方法07,中国国企组织文化演进趋势08。
权与威关系及现实意义04,利克特领导系统理论运用08,
公平理论现实意义05,激励方法与中国实践06,
控制与其他职能之间关系及其作用09,
03案例二,领导理论09案例
激励理论运用06案例二,激励理论运用09案例
冲突管理04案例二,
“以人为本”、日美对劳动者认识不同07案例二,
5
8
16
10
1
中国企业的发展也经历了近百年的时间,尤其在中国改革开放后的二十年,中国企业管理模式也随之发生了很大的变化,许多优秀的国有企业、集体企业和私营企业逐步形成了自己的行之有效的独特风格,当然合资企业和外商独资企业的出现也给中国企业带来了许多观念上的冲击。
如果仔细研究中国企业目前的管理现状时,可以发现以下六类主要隐患,这要求在企业高层在以后的企业管理过程中多加注意:
1、管理不规范,随意性强
许多中国企业的管理体制不健全,也没有一套规范系统的管理制度,大多数企业是被动反应型的,随着新问题的出现,由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究,或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效,却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。
其结果或者是管理制度之间的系统性不强,或者由于淮桔北枳,只是东施效颦而已。
这一点,在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。
2、企业缺乏长远的战略目标
许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标,一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长;
也有的企业虽然制定了战略目标,但由于战略目标的不切实际,很幸易变成一纸空文,或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。
已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标,力争克服头脑发热或目光短浅的问题,逐步延长中国企业的平均生命周期,不单纯追求规模,而是在市场竞争中塑造强者的形象。
不仅仅是做大,而是图强;
我们需要的是长期发展,不是短期效益;
(长期利益与短期利益的矛盾解析)
3、顾客导向还是企业导向
一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针,但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。
这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式,而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要,而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。
按照管理大师彼得?
杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。
那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头,畅销的产品不仅为企业直接创造了价值,还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。
4、人治还是法治
从80年代开始,中国开始评选出各种头衔的企业家,从国家大奖到省市地区的小奖。
因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注,当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。
中国大多数企业经营者,无论是国有企业,还是私营企业,都有一个共同的特点,就是经营者本人的领导权威影响极大(影响力如何),在一些企业中,甚至到了对其决策无人置疑的程度,而这从某种程度上,加大了企业经营的风险,因为没有人可以永远正确。
虽然在目前的环境条件下,这种集权和独裁在许多时候是有效的,但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。
人治色彩的浓厚,也是中国企业管理制度不健全的一个重要原因。
因此,建立一套科学的决策机制(发展当务之急),在企业管理体制上实行法治,将是中国企业面临的重要挑战。
5、用人还是培养人
许多中国企业感慨:
现在越来越难留住人了!
不仅是留人,在企业招聘新员工时,中国企业也很难与外资企业抗衡。
也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故,但根本上是企业内部没激励机制(发展空间及完善机制比单纯的工资更重要)的问题,除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外,很重要的一个原因是大多数企业只会用人,而没有培养人。
比较中外企业的人力资源管理,一个最大的区别就在于员工的培训投入上。
外资企业的培训完善而系统,并且与企业文化、企业发展的实际密切相关由于将员工视做最宝贵的人力资本,外资企业的培训投入也产生了极高的收益。
反观中国企业的员工培训,似乎多为应急或被动式的,企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待,而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系,更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。
6、企业文化建设有待深入
中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设,也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。
但在企业文化建设过程中却存在着一些误区,例如重视企业文化的物质层建设,而忽略企业核心价值观(核心竞争力)的作用;
重视策划人员的创意,忽视企业的实际情况,致使企业文化只是花瓶,无法获得员工的认同(会昙花一现);
企业文化千篇一律,缺乏个性,重视文字的工整,忽略企业特性的表达等等。
当然,还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设,没有企业的核心价值观,这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。
因此,中国企业的文化建设还有待于进一步深入。
突出问题
缺乏行之有效的激励机制,这已经成为现代企业管理的首要问题。
本次调查表明,大多数企业已经初步建立起一套内部激励机制,但激励效果并不理想,而激励效果又极大地影响了团队和个人的工作积极性和创造性,这已经上升成为现代企业管理的首要问题。
主要反映在以下几个方面:
1.很多企业在确定薪酬水平和结构之前,没有进行科学的论证和分析,没有确定岗位的真正价值,从而导致在评价员工对企业贡献时,没有科学公平的依据,很多不公平的现象也由此产生。
2.经营者收入结构中,长期性收入占的比例太小,没有建立长期激励与短期激励相结合的激励机制。
本次调查只有很少部分的高层管理人员收入中有长期性激励收入(股票、股票期权、虚拟股权等),这在一定程度上也挫伤了经营者的积极性,引致了很多经营者的短期导向行为,损害了公司的长远利益。
3.薪酬体系与绩效管理体系脱钩,员工的努力得不到应有的回报。
很多企业存在“你考你的,我该拿多少还是拿多少的”的情况。
参与调查的企业从形态上看,很多是知识型员工密集的企业,运用通常的激励方法好像还不能有效地发挥其能动性。
从调查过程看,这些企业整体素质较高,薪酬体系比较完善,只好在填写问卷过程中更多地从开放式企业案例交流中提到面临的问题,比如流动频繁、难于驾驭、没有很好的激励方法等问题。
对于知识型员工的激励的研究还要更为细致,他们更为看中精神激励的层面,自身价值的实现和文化氛围是比较重要的环节。
绩效管理体系薄弱,绩效流于形式。
从被调查企业的反馈情况来看,大多数企业已经建立了一套绩效管理体系,但绩效考核的实际效果却不容乐观。
主要问题集中在:
1.一部分企业绩效管理导向目标不明确,很多是单纯为了考核而考核,流于形式主义,应付差事。
2.绩效指标体系设计不科学,不符合企业实际,存在很多“考核是考了,但根本考不住,也没有考核到点子上”的尴尬局面。
3.大多数企业在绩效考核实施过程中问题最大,得分也最低,表现在考核者往往不是最了解被评估者的直接上级,对其绩效不了解,评价也缺乏公平与科学,“平均主义大锅饭”、“好好先生”的现象比比皆是。
4.部分企业的绩效考核结果并没有得到有效应用(如晋升、培训、降级、转岗等),导致绩效管理缺乏严肃性,绩效考核劳而无功。
流于形式的最重要的原因是,绩效管理的循环没有打通以及绩效与企业目标的脱节。
绩效管理应该是从企业目标出发不断循环改进企业绩效的有效方法……
企业管理信息化缺乏规划,应用深度有限。
实施企业管理信息化是一场深刻的企业管理革命,必然要涉及到观念、机构、流程、机制、习惯的改变和企业内部各种利益的调整,在信息社会这个大环境下,绝大部分参与调查的企业已经开始信息化工作,从表面上看,硬件的投入、网站的建设都不错。
在企业信息化的道路上,大部分企业还有很多误区,调查表明,一部分企业对企业e化没有明确的方向,由于阻力大、难点多,实施过程充满艰辛,在不少企业取得成功的同时,也有一些企业走了弯路,还有企业则尚在观望,害怕风险,裹足不前。
总体来看,企业管理信息化的普及面与应用深度还比较有限。
被调查企业中除了企业在财务管理、库存管理完全应用信息网络技术比例相对比较大以外,其余在经营决策、研究开发、采购管理、制造管理、营销管理、电子商务方面完全应用信用网络技术的企业很少。
可见,企业在管理过程中信息技术的应用水平还比较低。
战略管理成为口号,与经营的对接-实施存在较大问题。
尽管本次调查大多数的经营者表示企业有经营战略,但多数是书面式战略或远景式战略,而没有具体实施方案,或实施方案流于形式。
有些企业的战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优劣势的全面、科学分析与论证基础之上,而是一味模仿成功企业的战略管理经验和做法,甚至照搬,最后把本企业最具特色的东西都给丢掉了。
当今许多同行业的企业发展战略高度雷同就是例子。
大部分企业的战略还不是重点培育企业核心竞争力,调查还显示,很多企业战略规划还不能及时进行评价和调整,致使战略导向与企业实际存在一定的偏差。
战略是一个激动人心的话题,大家都愿意看到某个知名企业的战略成功案例,津津乐道,不否认,从优秀企业的战略成功案例中可以得到灵感;
但是战略的可复制性极小,因为没有企业在时间在阶段上、内部能力资源上、外部环境上都相同。
因此我们关注战略还是应该回归到分析方法及战略实施等基础战略管理环节。
企业文化提炼和塑造不足,缺乏个性,流于形式。
从调查问卷反馈的情况来看,绝大多数企业已经认识到企业文化建设的重要性,但也有相当一部分企业的企业文化建设水平还比较低,企业文化缺乏个性,形式化、雷同化现象比较严重,企业文化建设或流于形式,或急于求成“米不够水来凑”。
一些企业还存在很多不良的企业文化现状,如缺乏共同的价值观和经营理念的指导、裙带关系盛行、企业没有统一的对外标识和形象等等。
还有一些企业反映企业文化这个概念太虚了,不知怎么进行它的提炼和塑造;
也有企业手握成型的企业文化手册和设计方案,却不知如何才能有效地实施推广,将其化为员工日常的思想和行为。
缺乏个性的原因是什么?
在塑造时并没有从自身的情况、文化传统出发,而是直接借鉴、嫁接了优秀企业的文化。
问题1:
“摸着石头过河”
“摸着石头过河”是东莞目前很多民营企业的现状,也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。
改革开放以来,我们经常讲这句话,走到哪儿是哪儿,爱谁是谁。
企业赢了是赚的,输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响,但是学费却没少交。
记得当时十一届三中全会的召开,邓小平提出了改革开放的伟大国策,这一国策的实行,也使中国真正富了起来,改革开放东莞作为国际制造业对市场经济的发展规律还不了解,摸着石头过河无可厚非。
但是走到今天,改革开放已经20多年,并且中国已经加入WTO也已经七年了,随着全球经济一体化的到来,如果您的企业还在摸着石头过河,那恐怕就是下下之策了,结果只有四个字:
灭顶之灾!
所以,在21世纪的今天,我们的企业不能再摸着石头过河!
但如果不摸着石头过河,那应该怎样过河?
我们东莞特别是民营企业至今还不能切实有效地回答这一问题。
问题2:
“西部牛仔”现象
东莞众多的企业家,今天也往往变成了“西部牛仔”,每天早晨起来,四处奔波于茫茫的商场。
忽然前面来了一只“老虎”(重大问题),怎么办?
管理者马上拔下腰间的“长枪”(对策),对准这个“老虎”一枪把它射倒!
(解决问题)。
但问题往往是无穷无尽的,突然间又来了一群“土狼”(更多的问题):
工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。
怎么办?
只能拎出“宝刀”(急策),对这些问题一阵砍杀,从晨曦微明一直杀到夕阳西下,才拖着疲惫的身躯下班回家。
据相关资料调查中国许多企业家40岁之前在用命换钱,40岁以后却又再用钱去买命,这是今天一个非常值得人们警醒的现象。
许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘,而一些十分优秀的民营企业家,30多岁便因心力交瘁而离开人世,留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。
问题3:
“有效沟通”不畅
中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的,但随着公司逐渐发展壮大,变成几百人、几千人甚至上万人时,沟通就容易出现问题。
多年来,中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式,即从上到下,一层一层地向下传递信息,缺乏回路。
在绝大部分情况下,企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。
然而这种单向沟通是有很大风险的,因为在单向沟通的过程中,信息往往会迅速地被衰减和扭曲。
这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。
案例某公司总经理认为自己企业的沟通没问题。
为什么?
因为他有一个总经理信箱,员工有意见就可以往信箱里投诉。
但该企业的中层管理者对这个信箱又是什么看法呢?
他们说:
我们没法干,现在根本不敢管,我们管严一点,有人就向信箱里投信,总经理就来修理我们。
问:
“这些信是署名的还是匿名的?
”回答说:
“谁署名啊,全是匿名信!
”企业的沟通,是否一个总经理信箱就可以解决?
当然不是如此简单。
问题4:
“有效授权”困难
中国式的授权有两个前提:
第一,我必须认识你;
第二,我必须相信你。
只有符合这两个前提才能够授权。
但是,这两个前提中我必须认识你还很容易,我必须相信你就不好办了!
这年头,亲爹都不能信,叫我怎么相信你?
于是,把权力授下去了,然后一看不对:
“你办事太混蛋!
”就又把权力收回来了。
这就形成了中国特色的“抽风式授权”。
因此,在中国式的授权模式下,往往无人可以授权,结果只能是企业老板一个人事必躬亲,忙得头发花白,神经衰弱。
世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多,但却从根本上解决了授权问题。
西方企业授权模式的两个前提是:
第一,我不必认识你;
第二,也不必相信你。
比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作,做了很多年,你也可能不认识麦当劳的老板是谁,他也不认识你,但你只要进入麦当劳的管理系统,符合麦当劳的任职资格,按照麦当劳的体制办事,麦当劳就可以授权给你。
问题5:
“人治”与“法治”分不清
我们经常听到某公司总经理说:
“这年头人心大大地坏了。
”为什么?
公司制定了许多规章制度,但结果却是“上有政策、下有对策”,好的制度总是无法得以贯彻实施。
原因在什么地方呢?
就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转,靠个人的行为去维系企业的生存,没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。
我们也经常听到有些企业老板说:
我们现在是“法治”了,理由是公司已经制定了许多规章制度,并且也把自己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。
但法治不是这么简单的。
如果经营者本人有着浓重的“人治”思想,企业就不可能轻易走上“法治”的道路。
还有,中国企业的经营权和所有权往往是分不开的,在两权不分离的模式下,企业也很难实现真正的法治管理。
中国企业在与外国企业投资合作过程中,最容易出现的就是经营权问题。
中国企业的传统观念是:
“我投资,我当然就要管理!
”拥有51%股权的一方,当然可以派出总经理、财务总监;
而拥有49%股权的一方,只能派出副总经理、会计出纳。
因此,整个合资设立的新公司往往是拼凑起来的,缺乏制度的有机性与规范性。
有人做过统计,改革开放20多年来,凡是中外合资、合作,双方(或多方)共管的企业,如果缺乏规范化的制度管理,往往只能是死路一条!
问题6:
管理方法“八仙过海”
在我们很多企业里,公司并不缺少管理制度与规范,但却是各部门“八仙过海,各显神通”,没有统一的管理模式与管理系统。
我们经常看到的是,同一个公司的不同部门,却有完全不同风格的管理模式,完全不同形式的奖金分配机制,完全不同角度的意见分歧同时存在,当然也就有完全不同的管理效果。
例如,某公司有一个制度是:
奖金分配到部门、车间后,由各部门和车间自行分配。
这本来是一个很好的方法,结果呢?
A部门主管自己把奖金的90%拿了,B部门主管把所有奖金都分给了员工。
这两个主管谁好谁不好?
因为A部门主管是个老干部,他能够控制自己的部门,所以敢于大权独揽、中饱私囊;
而B部门的主管是一位刚刚上任不久的女士,还没有能力控制自己的部门,她只能把所有的奖金都分给员工们。
优秀跨国公司的管理模式和管理系统是强调统一的,不会因为部门的不同而不同,更不会因为扩张、合资、合作、购并,而在新的企业里“改弦更张”,实施另一套不同的管理方法。
问题7:
以“我”为本
在管理中我们提倡“以人为本”的管理模式,可是在我们很多中国企业中,老总文化就是企业文化。
老总树立了绝对的权威,成了企业的“山大王”,其一言一行就有可能对企业的管理模式产生直接的影响。
在这种情况下,企业的各级管理者往往层层效仿,层层照搬,上行下效,变成很多很多的“山大王”。
最上面的是“大座山雕”——企业高层管理者,中间的是“中座山雕”——中层管理者,最底下的则是“小座山雕”——基层管理者。
我们经常会看到:
老总把副总叫来骂:
“这个事情怎么会搞成这个样子?
你是不是没长脑袋!
”副总把部门经理叫来骂:
“怎么回事,让我挨骂?
你这个傻瓜!
”经理把主任叫来骂道:
“你这个白痴!
”主任接着骂科长:
“你这个混蛋!
”科长官太小,只好回家把老婆、孩子臭骂一顿——结果是公司形成了一种“骂人文化”,能管好企业吗?
问题8:
无章可依,有章可循
很多企业制定制度有随意性,执行制度就有等级性,奖惩制度当然也就有不公性。
很多公司都有一个公告板,这个公告板经常是纸片飞扬。
今天新制定的一个制度是:
从即日起上班迟到罚款5元;
第二天又出一个制度:
从即日起每天上厕所不得超过三次;
从即日起不得在公司内进餐;
从即日起……制度很随意地出现在公告板上。
这些“公告”的关联性是什么?
和以前的相关政策是否冲突?
谁去监控?
如何执行?
如何奖惩?
公司没有人知道!
而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去,很快被人们遗忘了。
问题9:
“四无企业”
“四无企业”是我们很多企业普遍存在的现象。
它们并不是无执照、无办公地点,而是无明确的工作目标,无明确的工作程序,无明确的工作标准,无明确的工作计划。
企业的工作目标是什么?
工作程序是什么?
工作中应该达到的标准是什么?
这个标准是如何制定的?
许多企业并不清楚。
在做每一项工作的时候,有没有工作计划?
工作计划应如何确定?
我们许多企业的每一层级的管理人员和基层员工并不明白,也不会制定自己的工作计划。
因为我们总是习惯于等待由上级来下达任务、制定计划。
更为严重的是,一些企业的中层管理人员工作了几年甚至十几年,却从来不会写自己的工作计划和工作总结。
问题10:
“舒适区”问题
每一个人都会有一个适合自己的“舒适区”,在这个区域里,他会感到很舒服,很放松,但一旦走出这个区域,他就会不舒服。
比如说,刚买来的鞋穿着很夹脚,穿了两个星期以后就会开始感到舒服了。
与紧张的工作环境相比,休闲娱乐的家庭空间就是我们的“舒适区”。
但是,无论个人还是企业,如果你或你的企业设定了新的目标,当你要去达到这个目标的时候,就必须离开原有的“舒适区”;
不离开原有的“舒适区”,你就不可能达到新的目标。
一旦离开了“舒适区”,当然就会感到不舒服,但若是离开了“舒适区”,又达到了新的目标,就会有一个非常关键的变化——你的“舒适区”被扩大了!
企业如果不愿离开“舒适区”,过了一段时间你的“舒适区”就有可能被别人吃掉一块,又吃掉一块,到最后企业就有可能面临破产倒闭的危险。
企业和个人都会有一个习惯的惰性。
但不愿意改变、不愿意离开“舒适区”的企业是不会有前途的,结果也是非常可怕的。
近些年来,我们有些中国企业抓住了市场机遇,有了一定的发展,于是就觉得自己很好了,企业在管理上也不存在什么问题了。
在这种“舒适区”的掩饰下,企业的许多问题并没有及时暴露出来,当然也不会得到及时的处理。
但日积月累,一旦问题爆发时,企业已经来不及从根本解决这些问题了,一些企业也就因此走向消亡。
中国有句话:
“人无远虑,必有近忧!
”企业一定要知道自己的远虑是什么,近忧是什么,我们只有及时地发现自己的“舒适区”,并及时走出这种“舒适区”,才能使企业获得更大的发展。
问题11:
总是忽略设计与学习,忽略过程与工具
在管理的设计、管理的学习、管理的实施、管理的成效这四个问题里面,我们许多中国企业总是忽略设计与学习!
在新的管理体系面前,我们的企业总是急于实施,急于看到管理的成效,但却很少关心整个企业的全体员工对这个管理体系的认同度。
中国改革开放20多年来,我们的众多企业不知导入了多少所谓的国外先进的管理理念与体系,但结果却是成效甚微,原因就在于
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 管理学 讲义 资料