人力资源管理概述Word下载.docx
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特点:
背对背进行,避免人际关系、群体压力等问题。
工作负荷法
根据劳动定额以及工作任务计算总工作,再除以每个工人的有效工作时间,即可得到所需的工人人数。
趋势预测法
利用过去一段时间的历史数据资料,以时间或产量单个因素作为自变量,人力数为因变量,且假设人力的增减趋势不变,一切内外影响因素不变,用最小平方法求得趋势线,将这趋势线延长,就可预测未来几年的数据。
多元回归预测法
一种从事物变化的因果关系出发,将多个因素作为自变量来进行预测的方法。
组织中人力资源需求的变化总是以某个或某几个因素关联的,所以,找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势,就可推测出将来的数值。
(比如医院中护士数与病人数以及每名护士平均每日护理病人的数量的关系)
供给分析:
一.内部供给分析
人力资源信息系统——内部供给分析的依据和工具
进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。
人工的/计算机化的
预测方法:
1主观判断法2人员替代法3人员继承法4定量分析法5马尔柯夫转移矩阵法
二.外部供给分析
劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势
第3章工作分析
工作分析?
对某特定的工作作出明确规定,并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
工作分析中的术语?
工作要素:
工作中不能再继续分解的最小动作单位。
例如从工具箱中取出工具,开启机床等。
任务:
为达到某一明确目的所从事的一系列活动。
它可以有一个或多个工作要素组成。
如工人加工工件,打字员打字等。
职责:
组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。
它可以由一个或多个任务组成。
如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等。
职权:
依法赋予的完成特定任务所需要的权力。
职位:
即岗位。
是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。
职位的数量是有限的,职位的数量又称为编制。
职位与个体是一一匹配的,有多少职位就有多少人,二者的数量相等。
职务:
即工作。
是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为,由一组主要职责相似或相同的职位所组成。
职位分类:
是指将所有的工作岗位(职位),按其业务性质分为若干职系、职组(从横向上讲);
然后按责任的大小,工作难易,所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等(从纵向讲)。
职系(series):
是指一些工作性质相同,而责任轻重和困难程度不同的职位系列。
一个职系就是一个专门职业(如机械工程师。
职组(group):
工作性质相近的若干职系综合而成为职组。
职级(class):
工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级,职级是针对工作内容相同的多个相似职位而言的。
职等:
工作性质不同或主要职务不同,但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
如一个3级看护归为第5职等,一个1级内科医生也属于第5职等。
职等是针对不同工作的多个相似岗位而言的。
工作分析的目的?
确定工作要求,以建立适当的指导与培训内容。
确定员工录用与上岗的最低条件。
确定工作之间的相互关系,以利于合理的晋升、调动与指派。
获得有关工作与环境的实际情况,利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。
为制定考核程序及方法提供依据,以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。
工作分析有助于人力资源开发与管理之整合功能的实现
工作分析是实现人力资源调控的基本保障
编制职务说明书的注意事项?
内容可根据职务分析的目标加以调整,可繁可简。
可用表格形式表示,也可用叙述型。
使用浅显易懂的文字,用语要明确,不要模棱两可。
运用统一的格式,注意整体的协调,做到美观大方。
工作分析程序?
准备阶段
明确工作分析的意义、目的、方法、步骤;
向有关人员宣传、解释;
跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系,并使他们做好心理准备;
按精简、高效的原则组成工作小组;
确定调查、分析对象的样本,同时考虑样本的代表性;
制定工作计划,确定工作的基本难度。
调查阶段
编制调查提纲,确定调查内容和调查方法;
广泛收集有关资料、数据;
对重点内容做重点、细致调查;
要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定
分析阶段
仔细审核收集到的信息
创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分
归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
完成阶段
根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
工作分析的方法?
第四章员工招聘
一.员工招聘的程序
二、人员招募的来源与方法
人员招募是招聘的一个重要环节,其主要目的在于吸引更多的人来应聘,使得组织有更大的选择余地,避免出现因应聘人数过少而降低录用标准或随意、盲目挑选的现象;
同时也可使应聘者更好地了解组织,减少因盲目加入组织而后又不得不离职的可能性。
招募的内容主要包括:
招聘计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者提出申请等。
内部招募
来源1内部提拔2横向调动3轮岗4重新雇佣或召回以前的雇员
方法:
1张贴海报2推荐法3档案法
外部招募
来源1推荐2未经预约而来的人3就业机构4行业协会和联合会5学校6其他公司
方法1广告(媒体选择与设计)2借助中介机构3上门招聘
面试分类
从所达到的效果分1初步面试2诊断面试
面试的组织形式分:
1结构化面试2非结构化面试3压力面试
从参与面试过程的人员来看1个别面试2小组面试3成组面试
结构化面试是在面试之前,已有一个固定的框架(或问题清单),主考官根据框架控制整个面试的进行,严格按照这个框架对每个应聘者分别做相同的提问。
优点:
对所有应聘者均按同一标准进行,可以提供结构与形式相同的信息,便于分析、比较,减少了主观性,对考官的要求较少。
缺点:
过于僵化,难以随机应变,所收集信息的范围受到限制。
一、概念及重要性
绩效的特点
多因性主观:
技能、激励客观:
机会、环境
多维性需沿多种维度或方面去分析与考评
动态性员工的绩效会发生变化
对员工绩效的考察应该是全面的、发展的、多角度的
和权变的,避免主观、片面和僵化
绩效
是人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具
有可评价要素的行为,这些行为对个人或组织效率具
有积极或消极的作用。
概念
收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
绩效考评
考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励重要性
考核内容与考核方法
考核方法的类型及特点
1、基于员工特征的方法(品质基础型)
衡量的是员工个人特性,如决策能力、对公司的忠诚、人际沟通技巧和工作的主动性等方面。
主要是回答员工“人”怎么样,而不是员工“事”做得如何。
关注员工素质的状况,有利于长期的绩效,简便易行。
有效性差,员工特性与工作行为和工作结果之间缺乏确定的联系;
缺乏稳定性,不同的评价者对同一个员工的评价结果可能相差很大;
很难为员工提供有益的反馈信息。
2、基于员工行为的方法(行为基础型)
集中在员工是否按照要求完成了这些工作行为。
在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下,这种考核方法特别有效。
如售货员接待顾客的行为。
以具体的行为为考核维度,较容易被领导和员工接受,能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息。
不足:
开发费用高,耗时多;
无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。
3、基于员工工作结果的方法(效果基础型)
为员工设定一个最低的工作成绩标准,然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较的方法。
考核重点在产出和贡献,而不在行为与活动。
适用于当员工具体完成工作任务的方法不重要,而且存在着多种完成任务的方法时的情况,
较少有主观偏见,上下级均可接受,易于将个人绩效与组织绩效结合起来,便于考核。
可能鼓励短期行为
在为具体的工作设计业绩考核方法时,需要谨慎地在各种类别的方法中进行选择。
除非员工的行为特征与工作绩效之间存在着确定的联系,否则就不应该选择这种简便的方法。
一般而言,行为导向的评价方法和结果导向的评价方法的有效性比较高,这两类方法的某种结合可以对绝大多数工作进行评价。
考核的方法
1、分级法(排序法)
即按被考评员工每人绩效相对的优劣程度,通过比较,确定每人的相对等级名次来。
按照分级程序的不同,有可分为五种不同的方法:
简单分级交替分级范例对比强制分配法配对比较法
配对比较法:
逐对比较,按得优次序排队。
准确度高
人不宜多,难于得出绝对评价
2、考核清单法
简单清单法:
不分维度,描述相关的工作表现与行为,逐条核对。
工作可靠,总能按时完成所布置的任务。
要求多少就干多少,但从不做额外奉献。
工作中只需极少上级的监督指导。
加权总计评分清单法:
按不同的维度对工作的表现及行为进行描述,按照维度的重要性,分别赋予不同的权重,加总评分。
3、量表考绩法
两个因素:
考核项目评定等级
考核内容全面,打分档次较多。
没有加权,被考核因素对考核结果具有同样的重要性,没有对工人行为的指导。
适用于工人、职员等基层的工作行为和结果都比较容易被了解的员工。
4、要素评定法(点因素法)
在等差图表的基础上发展而来,应用较普遍
不同考核项目的权重不同
多元考核主体,一般由本人、上级、下级、同级各添一表,在给各表赋予相应的权重,计算综合得分。
较繁琐
5、关键事件法
利用“考绩日记”或“绩效记录”对工作中的关键事件进行随时记载。
记载的事件要全面
记载的事件应该是突出的事件,而不是一般的,琐碎的生活细节
记录本身只是素材的积累,通过归纳、整理得出考评结论
可以为考核面谈提供具体事例
6、行为锚定评分法:
为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表,并
有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度(评分
标准)相对应和联系(所谓锚定)供考评者打分时参考。
量表法与关键事件法结合,兼具两者之长。
考核方法小结:
1、相对考绩法:
如分级法
2、绝对考绩法:
量表法:
等差图表法、要素评定法
量化打分;
加权汇总;
考核全面;
便于分析比较
缺乏对考评者的指导,考核主观性强
语句描述法:
考核清单法、关键事件记录法
便于考核评定,对员工的行为有指导作用,能够给事后的沟通面谈提供具体事例
描述语句很难涵盖全部行为
二者结合:
行为锚定评分法
具体应用中不要拘泥于形式,注重吸取各种方法中的思想,灵活组合,灵活应用。
三、考核的实施---考绩的执行者
考绩制度的执行者,有时比考绩方法本身还重要,特别是在制度并不十分完善的情况下。
1、直接上级
了解被考评者职务的性质要求,了解被考评者的工作表现,有奖惩的权力。
最经常的人选。
容易掺入个人感情色彩,对员工的行为有时了解的不一定全面。
2、同级同事
对职务熟悉内行,了解被评对象的情况
在同事之间关系融洽,相互信任,团结一致的条件下较易进行,否则易出现互相拉关系或互相打低分的情况。
3、被考评者本人
有利于帮助员工认真地思考自己的工作,认识自己,比别人更了解情况,经常作为绩效考核开始的一步。
往往过于夸大成绩
4、直属下级
可以了解管理者的领导行为对下属产生的效果,不仅是管理者业绩的重要方面,而且对于改进领导方式、提高管理水平,都有重要意义。
下级怕打击报复,可能会报喜不报忧
上级为讨好下级,可能会放弃职责
5、外聘专家
无利害关系,公正内行
对实情缺乏深入了解,对技术专业不熟悉。
考核的实施---考绩的执行者
360°
考核
就是在组织结构图上,位于每一个员工上、下、左右的公司内部其他员工(上、下级及同事)、被考核的员工本人以及顾客,一起来考核这个员工的绩效。
易于使各类考绩者优势互补,相对较公正而全面。
强生公司“360°
反馈系统”:
员工考绩仍由其直接主管负责,由他确定考绩的维度,并成立考绩小组,由他选定能不偏不倚的组员,每人按制定维度,以五分制给被评者打分,计算出均值及其分布范围,由主管对被评者进行正式的反馈面谈。
考核的实施--360°
考核应用中的一些建议
如果不是十分必要,不将考核用在决策上,而只用在开发上,并将这一点告诉员工。
确保保密性。
避免相互帮忙或有意报复,特别是在同事之间。
对来自不同方面的考核分数分配权重,进行恰当的计算。
注意消除考核结果中的明显误差及不准确的评价。
不要让所有考核者都考核所有方面。
有规律的执行考核,不能随意变动。
考核的实施--考核面谈
只做考评而不将结果反馈给被考评的下级,考绩便失去了它极重要的激励、奖惩与培训的功能。
反馈的方式主要是考绩面谈。
面谈的几点诀窍
对事不对人:
强调客观结果
谈具体,避一般:
不做泛泛抽象的一般性评价。
不仅找出缺陷,更要诊断原因:
找出原因,措施才能有针对性。
要保持双向沟通
落实行动计划:
面谈只有导致改进的实效,才是成功的
考核的实施--考核程序
1.制定考核计划
2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人
3.对考核人进行必要的培训
准备
1.自我考核
2.上级、同事、下属等评定
3.反馈
HRP、培训、激励、工资奖励等
实施
使用
考核的生命线:
双向沟通
考核初期:
确认考核标准和考核方式;
考核期间:
建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道,及时交流意见;
考核后:
考核者按照组织规定与被考核者正式面谈,就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。
四、考核结果的运用
绩效考核的结果在人力资源管理中的应用范围很广,可以分成“管理应用”和“开发应用”两个方面。
管理应用:
人力资源计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等。
开发应用:
提供员工优劣势的信息,帮助员工识别如何在现有的岗位上提高其工作业绩,加强学习和开发,以及为员工的职业生涯计划提供建议等。
实践表明,一项绩效考核制度,不可能同时应用于多个方面,否则会造成考核结果的不恰当使用,并带来很多管理问题。
在设计、执行、应用的过程中明确目的,才能有的放矢,更见成效。
考核中要注意的问题
晕轮效应近因效应趋中效应首因效应对比效应群体定见
不可避免的负面效应
考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理
有些方面只能定性考核
领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品
员工的自我评估难以准确无误
考核方式选择的难度较大
过细的考核耗费时间、精力,难以做到
第六章薪酬管理的基本概念
薪酬制定的基本过程
工资制度
奖励制度
福利制度
薪酬管理有关的心理学理论
马斯洛的需求层次理论:
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次排列
赫兹伯格的双因素理论:
第一类因素是激励因素,包括工作本身、认可、成就和责任,这些因素涉及对工作的积极感情,又和工作本身的内容有关。
这些积极感情和个人过去的成就,被人认可以及担负过的责任有关,它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。
第二类因素是保健因素,包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。
这些因素涉及工作的消极因素,也与工作的氛围和环境有关。
也就是说,对工作和工作本身而言,这些因素是外在的,而激励因素是内在的,或者说是与工作相联系的内在因素。
亚当斯的公平理论:
员工的激励程度来源于对自己和参照对象(Referents)的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
他认为,只有公平的报酬,才能使职工感到满意和起到激励作用
基本概念
薪酬:
:
企业对它的员工给企业所做的贡献,包括他们实现的绩效付出的努力时间学识技能经验与创造所付给的相应的回报或答谢.
工资:
根据劳动者所提供的劳动的数量和质量,按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。
也可以说工资是劳动的价格。
奖金:
对职工超额劳动的报酬。
(作奖励用的钱)
福利:
《现代汉语辞典》“对职工生活的照顾”。
是劳动的间接回报。
合理的薪酬制度的要求
公平性竞争性激励性经济性合法性
以知识能力为主,以工作业绩为重(按劳分配)
考虑同行业工资水平,充分重视市场信息反馈
充分考虑目前和长远的负担能力
工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度,平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。
确适应本企业生产的特点,简单、明确
保最低工资收入
工资结构设计
工资结构:
是指一个企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付工资间保持着什么样的关系。
工资结构线:
是一个企业的工资结构的直观表现形式,它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。
影响工资的因素
内在因素
1本单位的业务性质与内容2公司的经营状况与财政实力3职务的高低4年龄与工龄
外在因素
1生活费用与物价水平2地区和行业间的工资水平3劳动力市场的供求状况
技术等级工资制
1劳动复杂程度2劳动繁重程度3劳动精确程度4工作责任大小
年功序列工资制
1流行于日本,与终生雇佣制密切相关2由基本工资、奖金、津贴构成,基本工资为主
3基本工资由年龄、企业工龄和学历等因素决定
职务等级工资制
1职务的重要性2责任大小3技术复杂程度
岗位工资制
要求
1有明确的岗位分类2有严密的岗位劳动规范3劳动对象和生产工艺比较稳定
4同一岗位内技术复杂程度基本一致
工资率确定
1技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件2一岗一薪
好处
1促进劳动组织结构的协调合理2管理简单
岗位等级工资制
岗位工资制+等级工资制
岗位技能工资制
工资构成
1技能工资2岗位工资
决定因素
1劳动技能2劳动责任3劳动强度4劳动条件
确定方法
1科学测定:
劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理统计、计算和分析等
2民意评价
结构工资制
1基础工资2职务(岗位、技术)工资3年功工资4奖励工资(奖金、业绩工资,效益工资)
薪点工资制
含义:
在岗位评价的基础上,用点数和点值来确定职工的工资。
点值与企业、部门实绩挂钩,通过量化考核确定职工实际劳动报酬。
特点
1工资标准用薪点数表示2点值取决于经济效益
薪点数构成(例)
1基本点(生活保障点)2岗位劳动要素点(随岗位变化)
3个人技能点(素质点):
技能等级点、学历点、兼会工种点
4积累贡献点(动态点):
工龄点、考评升级点、奖励晋级点
管理人员工资确定的方法
市场定值法
着眼于企业在人力资源市场中的吸引力与竞争力,强调的是按市场上各类人才的付酬价格来表示本企业内各职务的相对价值的大小。
由企业工资设计专家根据地区及行业劳力市场调查结果,拟定出一张标准职务等级系列工资范围表,包含企业中所有职务等级,每一等级都有下限、中等与上限构成的工资变化范围。
以此作为确定管理人员工资的依据。
海氏系统法
职务包含的三种主要的付酬因素
智能水平
1对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。
2管理诀窍3人际技巧
解决问题的能力
1思维环境2思维难度
职务所承担的责任
1行动的自由度2职务对后果形成所起的作用3职务职责
考虑各职务的“形状构成”,以确定三因素的权重。
主要奖励制度类型及特点
计件制
工作报酬=生产产品数量×
计件率
使用于产量能有效测量,产品质量影响不大,工作过程标准化,工作流程稳定少变的情况。
如机械加工业、成衣业、卷烟业等。
奖金制
工资加奖金构成员工的主要现金收入
奖金额可按超过定额标准产量的多少计,或根据考核年度内员工在生产率、质量合格率、原材料能源消耗率、出勤率、事故率等多项指标的综合考核结果确定。
佣金制
单纯佣金制:
佣金等于销售量(或销售率)与佣金率的乘积
混合佣金制:
销售佣紧加固定工资
超额佣金制:
按扣除既定定额后的差额领取佣金
主要使用于销售人员的奖励
企业全员奖励制
浮动工资
股票折扣优惠制
优惠购买、支付灵活、保值价格
股票优惠选购权奖励制
买与不买由员工自主决定
股票升值权
持有者获得该权力被授予时股票的市场价格与权力使用时股票价格之间的价差
适用于高层管理人员的奖励
奖励的技巧
1、对于不同的职工应采取不同的激励手段
对于低工资人群,奖金的作用就十分重要
对收入水平较高的人群,特别是对知识分子和管理干部,则晋升其职务,授予其职称,以及尊重其人格,鼓励其创新,放手让其工作,会收到更好的激励效果。
对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴较为有效。
对员工的需要进行调查,将使奖励更为有效。
2、注意奖励的综合效应
尽量增加物质奖励的精神含量,不仅使获奖人在物质上得到实惠,而且在精神上受
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