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楼地面工程质量检查指南
屋面和防水工程质量检查指南
幕墙工程质量检查指南
给排水及燃气工程质量检查指南
第十节
电气工程质量检查指南
第十一节
通风与空调工程质量检查指南
第十二节
电梯工程质量检查指南
第一章、部门职责及工程业务关系
1.
工程技术管理
1.1
组织重大施工方案的审定,协助处理现场技术问题。
1.2
协助设计管理部处理设计中的相关专业技术问题,参与图纸会审及施工图交底。
1.3
根据《项目经营指导书》和项目发展计划,审定项目经理部编制的《工程管理指导书》。
1.4
协助设计部编制有关专业方面的设计任务书,协助设计部与设计院就专业设计问题进行跟踪协调;
负责外围专家团的组建和管理,对图纸的结构体系与专业配套设备选型的性价比。
1.5
负责与企管公司工程部的对接工作。
将各项目的《工程管理指导书》、总进度计划以及工程月报抄送工程部备案,配合工程部对各项目工程质量、进度、资料等进行定期或不定期检查。
在企管公司工程部的指导下,跟踪项目的三新应用情况,做到事前有论证,事后有总结。
配合企管公司工程部对工程人员的培训及考核。
1.6
与地区公司人力资源部协作对工程技术人员进行专业培训及考核。
2.
工程现场检查管理
2.1
定期(如每月一次)检查各项目现场质量、安全、文明,进度、文件资料管理等工作,提出整改意见和建议。
2.2
组织召开月度工程例会,必要时组织现场会议。
2.3
组织工程质量事故及安全事故的调查、处理。
2.4
详细检查条款见《工程管理部对项目质量安全检查管理程序》。
3.
招投标及合同管理
3.1
组织相关部门对承建商、供应商的考察,合格和不合格供应商、承建商名录的建立和管理。
3.2
与预算合同部组织合同额在5万元以上的工程招投标与甲供物资采购,进行招标文件、合同部分条款的拟稿,进行相关技术标的评审;
参与合同谈判、合同交底及合同纠纷的处理;
参与承建商和供应商的履约评定。
3.3
有关招投标和合同管理的具体规定详见《工程招投标管理办法》和《工程合同管理办法》。
4.
工程报批报建和验收管理
4.1
办理相关工程的部分报批报建手续,详见《项目报批报建管理程序》。
根据地区公司的部门配置和分工不同,若由其他部门办理此部分报建,则给予必要的指导和支持。
4.2
参与分部、分项工程中重要部位的验收。
4.3
组织不需政府验收的甲方验收;
对于须政府参加的工程竣工验收及各专项工程验收,工程管理部对项目经理部的验收工作给予指导,主持验收会议,必要时代表公司给予公共关系支持,项目经理部经办具体验收工作。
4.4
组织由开发商的申报的项目评奖申报工作,如国家康居示范工程等。
5.
工程竣工资料及工程档案管理
5.1
工程竣工资料和资料验收程序由工程管理部向项目经理部有关人员进行交底指导;
协助项目经理部完成有关开发商竣工资料的收集。
5.2
竣工资料验收通过后其中一份保留在工程管理部或公司档案室。
5.3
项目经理部撤销时,有关竣工资料外的工程文件档案(如未存入竣工资料的甲方设计变更或洽商,所有与监理施工单位的往来文件,公司就该项目的有关部门间文件、报告、批示,不需政府参加的部分工程的验收报告,所有合同,履约评定,结算协议书,维修记录等)移交工程管理部或公司档案室。
5.4
详细条款见《工程档案管理程序》。
1.
进度控制
根据工程管理部审定的《工程管理指导书》和扩初设计图纸编制项目施工总进度控制计划。
根据施工总进度控制计划编制样板确认计划、施工图交付计划、分包进场计划、甲供材料进场计划、资金使用计划以及相关的工程报批报建计划。
敦促相关部门按计划和工地实际情况及时完成有关工作。
审查施工单位编制并经监理审核通过的施工组织设计和施工进度计划,监督进度计划的完成情况,做好进度计划的动态管理。
质量控制
在《工程管理指导书》中编制重要工序的质量控制要点,严格审查监理审查过的施工方案,并监督施工、监理单位落实实施。
监督与质量相关的合约条款的落实情况,做好质量目标的事前、事中动态控制。
2.3负责甲供材料样板的保存、进场材料的验收与发放以及配合工程管理部对不合格材料的退换、跟踪等。
向设计管理部反馈设计中存在的问题,组织设计变更的交底及实施。
2.5
对关键部位的质量抽查,参加防水等关键隐蔽工程验收。
2.6
对质检部门及公司提出的整改意见跟踪监理和施工单位落实。
2.7
处理现场工程技术问题。
2.8
协助设计部及时解决图纸设计问题,尽可能减少设计导致的工程质量问题。
3.
成本控制及合同管理
组织工程款在5万元以下的工程及物资的招投标和委托,合同在工程管理部和预算合同部备案。
确认现场签证,初审补充预算,对工程结算的初审。
汇总当月工程资金使用情况,提交下月工程资金使用计划,并监督承建商及供应商的资金使用情况。
3.4
根据合同条款,收集一手资料,与工程管理部和预算合同部一起办理工程保险索赔及对承建商和供应商的索赔、反索赔工程。
3.5
协助预算合同部对项目分项工程进行性能价格比分析,加强成本监督。
3.6
参与对工程管理部和预算合同部组织的工程、物资招标文件和合同条款的审核。
3.7
详细条款见成本管理有关规定。
4.
协调管理
负责现场“三通一平”及施工用水用电的报批手续,监督监理审核不同阶段现场平面布置。
协助相关部门办理开工前的部分报批报建手续及工程竣工验收。
4.3协调质检站等周边关系,协调监理单位、承建商、供应商之间的关系,监督监理安排好各种工序的穿插施工。
每月审核监理提交的《监理月报》,编制《工程月报》抄送公司有关职能部门及集团设计工程部,工程月报必须包括项目的进度、质量、投资及需公司协调解决的问题。
企管公司、地方公司、项目部之间的工程业务关系
1.集团工程部负责本指引的制定、修改、指导和解释,
分公司负责管理,集团工程部、分公司预算合同管理部、设计管理部、工程管理部负责实施。
2.根据企管公司职能部门对一线公司职能部门进行“规范、监控、支持、引导”的职能目标,界定了企管公司与地区公司职能部门的业务之间关系;
同时根据项目工程管理流程透明化和规范化,职能专业化的要求,界定了地区公司职能部门与项目经理部之间项目业务关系;
预算合同管理部为项目的成本控制中心,工程管理部为项目的技术支持中心,项目经理部为项目的制造中心和协调中心。
附工作业务关系图:
企管公司预算合同部
企管公司规划设计部
企管公司工程部
●
制定、修改和解释集团内部工程管理、物资采购以及“三新”应用等管理规范,监督运行情况。
各公司重大事故调查处理。
工程施工方面的技术服务。
巡查工程质量、进度管理。
组织各公司编制工程案例。
组织工程人员就新法规、规范、工程管理等举行培训和考核。
工程管理指导书、工程总进度控制计划、工程月报抄送集团,提交工程案例。
提交重大事故原由以及处理意见。
配合集团的各项检查工作。
参与集团工程培训与考核。
地区公司工程管理部
解决有关技术问题及提供三新的技术支持。
审定重要施工方案,组织调查重大事故。
督导和支持相关工程报批报建及验收。
组织5万以上招标及合同交底、纠纷处理。
现场质安检查。
地区公司项目管理部
提交工程管理指导书、总进度计划、分包及物资进场计划、工程月报。
5万元以下委托,审核5万员以上招标文件合同条款。
跟踪三新的应用。
办理部分报建。
配合公司质安检查。
组织工程竣工验收。
制定、修改、推广集团成本管理的统一规范,监督运行情况;
建立并维护集团动态成本信息反馈系统;
组织集团成本管理经验交流、业务培训、增进成本队伍建设;
组织对各公司的审算业务检查。
将属集团制度规定的成本非例常事项报告总部;
及时完成成本信息系统的各项输入;
填写项目成本信息库表格、提交信息月报;
报告成本管理经验和教训。
配合成本检查、培训等。
地区公司预算合同管理部
组织项目前期成本测算;
提出目标成本指导书。
联合办理招标,审定合同经济条款。
审核变更、签证及补充预算、工程进度款、工程结算。
派员赴项目现场工作,人员仍归属成本管理部。
按规定办理变更、签证;
提交工程进度款支付申请,并完成初审。
提交下月资金使用计划。
完成补充预算的初审。
提交结算申请。
提供索赔与反索赔依据。
制定集团内部设计管理规范以及相关的推广、监督工作。
提供设计等方面的技术服务。
检查设计质量。
组织或参与地区公司的方案评审。
提交设计方案,安排方案审查。
按操作规范要求及时反馈相关设计信息和设计资料。
地区公司设计管理部
按时交付图纸。
设计问题及变更归口管理。
按计划明确材料样板以及装饰标准。
协助处理施工中相关专业技术问题。
组织工程部和设计院解决专业设计问题
提交图纸交付计划。
组织图纸会审。
提出设计问题。
提交材料样板及装饰标准的确定计划。
落实设计变更。
第二章
工程管理程序
目的
明确项目经理部的性质,规范其设立与撤消程序等。
2.
范围
适用于集团公司内各地区分公司的项目经理部。
职责
分公司负责管理其下属项目经理部,由分公司的人力资源部和总办实施。
内容
项目经理部定义
项目经理部是公司对一个独立的开发项目设立的非常设的现场管理机构,是项目的建造中心和协调中心,在现场代表公司履行合约义务,维护公司合约权利,监督和协调监理、施工单位履行合约义务,协调与项目有关的外部周边关系及各职能部门关于本项目的工作,完成公司的关于项目的质量目标和进度目标,协助成本管理部完成成本目标。
4.2.
项目经理部设立
4.2.1
一个独立的房地产开发项目,一旦正式成立(以与土地方签署<
土地开发协议书>
为准),应及时成立“XX(项目名称)项目经理部”,地方公司任命项目经理。
4.2.2
地方公司项目经理部成立时,应由地方公司总经理办公室或人力资源部根据有关规定,草拟《关于成立XX(项目名称)项目经理部的通知》,报地方公司总经理、企管总公司总经理逐级审查批准后,由地方公司总经理签发。
4.2.3
《关于成立XX(项目名称)项目经理部的通知》应包括以下内容:
4.2.3.1
宣布“XX(项目名称)项目经理部”各专业小组主管及以上职务的任命,以及各专业小组成员名单(由于人员将随项目进展分期分批到位,故部分岗位和职务可以空缺或兼职。
4.2.3.2
应明确有关该项目经理部的其他事项。
4.2.4
项目经理部的职责详见《项目经理部职责》。
4.3.
项目经理部撤消
4.3.1
当项目最后一期工程竣工入伙,并办理完毕项目相关档案资料的移交,
及完成工程结算中工程量审核后,撤消“项目经理部”,
原项目
部成本审算员调回成本管理部,完成工程结算工作;
设计人员回设计部;
材料员回工程管理部;
其余工程人员由地方公司人力资源部与工程管理部根据情况安排到工程管理部或其他项目经理部工作。
4.3.2
地方公司项目经理部撤消时,应由地方公司总经理办公室草拟《关于撤消XX(项目名称)项目经理部的通知》(内容包括各岗位人员的工作调动安排),报地方公司总经理、企管总公司总经理逐级审查批准后,由地方公司总经理签发。
有效地安排项目各阶段的报建工作,便于地方公司各部门了解掌握项目的开发进度,确保项目的顺利开发经营。
集团所有下属分公司开发项目的报建。
分公司负责其下属开发项目报建的管理及修改,地方公司各有关部门分工实施。
序号
受理部门
主办部门
前置任务
备注
1
签订土地使用权出让合同
规划国土局
总公司发展部
土地谈判和补偿
地方公司开发部协办
2
申办项目的用地蓝线图、红线图及《建设用地规划许可证》
地方公司开发部
3
申办项目投资计划立项
计划局
1、2
4
土地使用权初始登记,申办《土地使用证证》
5
申办项目“命名”或“更名”登记注册手续
6
组织方案设计招投标
地方公司设计部/地方公司开发部
限于政府规定的设计招标范围
7
申报项目的建筑设计方案
规划国土局、公安消防局、民防办、环保局、绿化委员会、公路局等
8
申报项目的扩初设计方案
规划国土局、公安消防局、民防办、环保局、
绿化委员会、公路局等
9
申报项目的施工图方案
10
办理《固定资产投资许可证》
缴纳有关税费
11
办理《工程建设许可证》
建设局
建设工程监理合同
12
抗震设计审查
地方公司工程部
13
拆迁和三通一平
拆迁办
地方公司工程部协办
14
项目报建
15
规划放线
16
申办项目临时、永久路口的报建手续
规划国土局、交通局
17
申办项目的临时施工用水以及排污手续
自来水公司
18
申办项目临时用电手续
供电局
19
申办项目的墙体保证金、水泥基金、白蚁防治、城市建设档案馆保证金等手续
建设局、档案馆
20
申办《建设工程规划许可证》
平立剖及基础图
21
申办《建设工程桩基础提前开工许可证》
规划国土局/建设局
22
桩基础施工招投标
23
桩基础合同鉴证
工商局
24
办理质检备案委托
质检站
25
办理渣土外运手续
固体废弃物管理所
26
申办《建设工程施工许可证》
27
申办《预售房屋面积查丈报告》
28
申报年度预售计划、办理《预售许可证》和《租赁许可证》
29
装饰工程报批
30
办理抵押登记及小业主银行按揭手续
规划国土局/银行
地方公司销售部
31
申办其他报建事项
国土局、公证处、银行、律师事务所、保险公司等
32
申办项目永久用水、用电、用气手续
自来水公司、供电局、燃气公司
33
申请转移登记,办理小业主《房地产证》
34
办理楼盘营销的相关手续
此项工作的具体时间可根据实际需要调整
注:
A.
由于地区政府部门设置及业务处理流程不同,及各分公司建设规模、部门设置及分工不同,对于上表中具体工作的政府受理部门、分公司主办部门可根据当地实际情况做调整。
B.
文中未涉及有关验收的事宜,详细内容请见相应验收指引。
C.
对于合作开发的项目,合作双方应签订相应的合作协议。
D.
上表中未列事项,各地公司自行安排。
确保项目的施工过程处于受控状态,监督和协调监理、施工单位履行合约义务,协调与项目有关的外部周边关系及地方公司各职能部门关于本项目的工作,完成地方公司关于项目的质量目标和进度目标,协助预算合同部完成成本控制目标。
本程序适用于各地方公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
项目经理部负责人全面负责相应项目的质量、进度、成本、协调和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作。
项目经理部计划工程师、专业工程师、造价工程师和材料工程师等,分别负责进度、质量、成本及甲供材料等工作。
若项目经理部设置文员:
负责项目经理部的后勤、行政管理及文书工作。
4.1.
施工准备管理
4.1.1
项目经理部的成立与撤消
当项目立项以后,地方公司根据实际情况决定项目经理部的成立时间、人员配备、办公地点等各项事宜,详见《项目经理部的成立与撤销指引》。
当项目完成后,地方公司再根据实际情况发文撤消项目经理部。
4.1.2
场地“三通一平”的实施,施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工许可证的报批报建
工程开工之前,项目经理部负责监督施工单位进行现场的“三通一平”(水通、电通、路通、场地平整),在地方公司工程部指导和支持下办理场地临时排水及施工路口手续的工作,并搞好场地周围的四邻关系。
同时,根据项目发展计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施工许可证的报批报建手续,临时用水的口径和临时用电的负荷要基本满足现场生产和生活需要。
协助相关部门的其他工程报建工作。
4.1.3
勘探布点
4.1.3.1
地方公司工程部负责与设计院沟通,编写勘察委托书,项目部参与布点讨论,报地方公司工程总监审批并经结构施工图设计负责人签任后递交给勘察单位。
特别要将对沉降和差异沉降的要求写进委托书。
4.1.3.2
项目部要掌握技术钻孔不得少于总数的1/3~2/3,且不得少于2个。
4.1.3.3
项目部人员要熟悉场地地质构造、地基类别,不良地质现象、地下水常年水位标高,水质是否对砼有侵蚀性,端桩土(岩)承载力的设计值。
4.1.4
施工组织设计审查
在施工单位中标后,项目经理部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上,有针对性地完善投标时报送的《施工组织设计》,并一式三份报地方公司工程部、项目经理部及监理单位审查。
三方审查完成后形成《施工组织设计审查意见表》,将审查意见表交施工单位,由施工单位对施工组织设计进行修改和补充,并需获得项目经理部的最终批准。
施工组织设计是施工单位用以指导施工准备和组织施工的全面性的技术文件。
作为房地产公司,要对工程质量、工期、成本三大目标实施监督管理,必须严格审查施工组织设计,以充分掌握施工单位的人员配备、机械配备、劳动力组织、质量保证、安全保障、文明施工、工程进度及降低成本的施工技术措施等。
4.1.4.1编制施工组织设计的原则
编制施工组织设计(方案)应遵守科学、先进、切实、可行的原则,以设计图纸、工程预算、工程合同、施工规范、国家建设法规为依据,从现场条件和施工单位自身条件的实际情况出发,以坚持质量第一、确保施工安全和合同工期要求为基点,坚持执行基本建设程序,合理安排施工顺序,择优采用先进施工方法,积极采用新技术,尽量提高机械化程度,充分发掘潜力,做好人力、物力的综合平衡,以求在确保工程质量的前提下,缩短工期、降低成本、获得最佳效果
4.1.4.2单位工程施工组织设计的主要内容
①
工程概况:
包括工程任务,总包和分包的分工范围,工程特点及施工场地
运输、供水、供电情况等。
②
施工准备工作:
包括临时设施,用电用水(施工生活、生产用电用水的日
供量、总供量和施工高峰日最大供应量)、临时道路、排水设施的安排。
③
施工部署:
施工任务的组织分工和安排,工期的控制,分部分项的施工顺序,施工流向及流水段的划分,施工机械的布置。
④
施工方案:
一般指各分部工程的主要施工方法及技术措施(例如地下水的处理,工程测量,垂直、
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