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2.资料搜集的准确与及时
部门经理提供的虽然只是一个参考值,但也必须准确。
企业经营者或人力资源管理者的体会可能与部门经理的不太一样,因为部门员工由部门经理直接领导,如果人员流失的情况比较严重,就会立刻产生很多不便和困扰。
因此部门经理就要扮演资料搜集者的角色,了解当前市场的状况,尽早通知人力资源部门可能会出现的现象,以便人力资源部门经理或企业经营者立即采取相应的
措施,从而避免了人员大量流失。
可见要制定一个公平的薪酬制度,真正了解市场行情的应该是部门经理。
3.了解部门员工因薪资离职的比例
部门经理还需掌握,公司部门内部员工有多少是因为薪资原因离职的。
这是要通过与部门员工的谈话来了解的。
当一位员工提出辞呈的时候,他可能会编造离职的原因,但这并不重要,关键是部门经理要察觉到目前你的薪酬吸引力可能已经不足,员工离职很可能跟薪酬有相当大的关系。
在薪酬方面,部门经理能做的其实是非常有限的。
如果能够搜集并及时提供准确而有说服力的资料证据,并预见到可能出现的严重后果,提醒有关部门和领导及早做好准备,这样的部门经理就是非常出色的。
建立部门内部公平
1.树立成本观念
部门经理有权知道本部门员工的薪酬内容,这是必要的。
因为知道了部门员工的薪酬,就会比较清楚薪酬的合理性,这样有利于将来在招聘新人的时候或对现有员工加以提升的时候,在薪酬方面提出合理化的建议。
了解了本部门所有员工的薪水,就有理由对他提一些要求,因为他拿了这份薪水,就应该奉献出值得领这份薪水的能力,这是很重要的。
因为薪酬是每个部门的固定成本,也就是每个月必须要付出的代价,身为部门经理要有成本的概念,这样才能够在内部建立一个公平合理的薪资架构。
2.制定能力薪酬
一般来说资深员工的薪酬往往会比资浅的员工多一些,现在新的薪酬思维是能力薪酬,也就是能力决定薪酬,工龄在薪酬的决定项目中所占的百分比已经下降了。
部门经理也要树立能力薪酬的观念,以便将来在内部从事薪酬规划
时用正确的观念作指导。
部门经理要观察一下部门资深员工现在所负担的工作责任、所做的工作量是不是符合他现在的薪酬,如果发现有些员工倚老卖老,不太认真工作,经常把一些工作推诿给新人去做,那么就要采取一定的措施,在薪酬和人事制度上进行内部的公平性规划。
要让同事和部门员工明白在部门里面什么是合理公平的薪酬给付标准,如今是以个人能力和对企业的贡献作为衡量标准,工龄占的百分比越来越少了。
如果所有的成员都知道、认同并接受能力薪酬的观念,那么在薪酬方面就会产生比较正确的想法,知道要想得到比较好的薪酬,他必须怎样去努力,这样才能建立起内部公平。
3.调节时间差
目前许多企业常常会有这样的现象,可能前两年薪酬水平没有现在整个薪酬水平高,故而前几年进来的员工的薪酬标准可能比现在新进来的员工还低。
这就会产生内部的不公平现象。
部门经理要建立内部的公平性,有两个方法可以解决这种问题:
◆老员工调薪补偿
老员工原来的起薪比较少,所以他在调薪的时候就应该得到适当的补偿,也就是使之回归于比较正常的水平,这是第一个比较简单的方法。
如果资深员工发现调薪的时候大部分仍以原来的薪酬为基础,与现在的新进员工相比,肯定会产生不平衡的感觉。
因此在调薪的时候一定要让资深员工得到一定的回馈。
◆新员工减少调薪
由于外界行情的关系,新进员工可能起薪高了一些。
但还要考虑一下一段时间以来他的表现,然后才能决定他的调薪幅度。
因此,如果新员工的薪水竟然比老员工还高,就会产生很多矛盾,部门经理在下一次调薪的过程中要做通盘考虑,避免两者之间的距离越拉越大,这是比较危险的。
4.公平调薪
调薪是非常敏感的话题,目前很多企业的调薪会产生假平等的现象,就是每个人都调同样的幅度,这是不对的。
因为如果从绩效评估的角度看,企业每一个部门的绩效表现可能都不太相同,如果绩效决定薪酬,调薪的部分也应该让每个部门不同,甚至在部门内部每个员工的调薪也可以不同。
假如公司决定2003年的调薪幅度是5%,这是平均数。
但是分配到部门和各个员工就不相同,5%是平均值,上下差距最高就可以达到10%,有些部门或员工甚至可能减薪。
这样的设计会给企业的管理者或经营者较大的弹性空间,就不再是假平等的方式了。
有的部门绩效特别好,可能达到8%的调节幅度,有的部门绩效特别差,可能只有2%,甚至完全不调。
其实也不用担心,没有调或调8%或调部门的平均值,到了部门内部,又会变成平均工资的弹性化。
这样的方式就给了部门经理一个激励员工的筹码,而且也容易达到真正的公平,而非假公平。
公平薪酬的建立(下)
奖金的设计技巧
在大多数企业中,奖金是非常有效的激励手段。
然而奖金到底怎样设计才能发挥应有的效果?
其中却包含着许多技巧。
1.一般奖金的设计
一般的日常奖金例如月或季度奖金,与员工本身效率的提升和部门的绩效相关。
在每月或每季度做绩效评估时,如果员工的贡献较大,整个部门的绩效也会有比较大的提高,员工得到的奖金相应的就多。
如果设计的是项目奖金,就与项目是否达到期待的标准密切相关了。
2.业绩奖金的设计
一般奖金的设计都与业绩相关。
业绩奖金设计时需要注意的地方很多,本讲特别提出以下三点,请部门经理在设计业绩奖金时注意。
◆明确业绩达标率
达标率是一个很好的客观标准,如果规定业绩的达标率95%以上才可以拿到一定的季度奖金,那么95%就是要求的达标率。
但是达标率在95%以上还要分出几个等级,对每个等级的奖励情况都要定义的非常清楚。
◆注意与其他部门的配合
奖励设计也应该考虑与其他部门协调合作的评级标准。
过去设计业绩奖金的时候,很多企业太过于偏重业绩达标率了,致使许多员工只在乎业绩达标,
如何建立合理的薪酬分配制度及激励机制_以云南省X保险公司为例--lh7
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《商场现代化》2008年7月(下旬刊)总第546期
人力资源
企业存在的惟一目的是盈利,其中包括三个重要环节:
战略,运营和人才。
战略即做正确的事;
运营即把事情做正确;
人才即用正确的人,也是最重要的部分。
战略性人力资源管理的目的就是实现战略与人的双向互动,完成企业目标,即用正确的人做正确的事。
2007年8月15日,笔者应邀对云南省X保险公司人力资源进行调查研究。
就该公司现有的人力资源管理制度向该省公司全体员工(包括省公司中的聘用工、临聘人员及地州分公司、县支公司领导)发出了一份不记名的人力资源调查问卷。
问卷发出658份,截止2007年8月25日止,共收回问卷589份,问卷收回率为89.5%;
其中有效问卷576份,问卷有效率为97.8%。
通过对收回的有效问卷进行统计和分析,得到了这样的结论:
员工们对X保险公司现行的人力资源管理制度普遍表示了不满意。
26%的员工不清楚公司战略;
63%的员工抱怨公司员工之间存在身份差别,竞争不处于同一线上;
58%的员工认为目前公司的绩效考核流于形式,存在很多问题;
67%的员工认为自己的薪酬低于其他公司同岗位人员;
71%的员工认为公司培训较少且内容单一;
11%的员工还流露出想跳槽的想法。
15%的员工对公司未来发展表示不乐观。
在地州,高层跳槽时有发生,有的甚至是中高层领导带着公司中的精英团队集体跳槽,以至于该地区业务受到沉重的打击,公司工作一片混乱,长时间不能恢复,严重影响了公司战略目标的实现。
一个企业的人力资源开发与管理是它的核心竞争力,要想引才、用才、留才、育才,就必须导入一套与之相适应的现代化人力资源管理体系,为人才搭建一个能让他们充分发挥自己的平台,通过有效的管理,最大程度地开发员工的潜能,充分发挥各类人才的才智,人有所用,人尽其用,为公司创造更多的财富。
薪酬与激励体系是人力资源管理的一个子系统,它向员工传达了在公司中什么是有价值的,并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。
公司如何让员工认同薪酬的公平性,从而产生对公司的满意感和信任度,是现在公司人力资源管理面对的挑战。
而该公司薪酬激励机制的落后,薪酬分配不合理。
X公司对高管实行的是以月薪制为主的报酬制度,其特点是低工资、低奖金,激励效用不显著。
据笔者以前对云南省其他保险公司高管报酬制度的调查,可以发现他们大多都对高管层实行了年薪制,其特点是低工资、高奖金,完成每年的任务后还有一定的股权奖励,具有明显的激励效果。
同时,该公司在分配机制上却仍然以员工身份作为付薪的标尺,同一个岗位,同样的工作,收入却完全不成比例,公司正式员工与临聘人员收入差距可以达到3倍~4倍。
这一系列不合理情况的存在,严重打击了员工的工作积极性和创造性。
不能体现能者多劳、绩效优先的原则,为此有必要从如下方面重新建立合理的薪酬分配制度及激励机制。
一、对高层实行激励性的年薪报酬制度
对公司高层管理人员实行激励性的年薪报酬制度,要把握好经营者报酬水平与员工平均工资水平的倍数关系。
年薪报酬制度的方案多种多样,但从报酬结构分析,可以分为两种:
一是单一报酬结构,即指完成经营目标后一次性给予一定数额的报酬。
这
类报酬的数量主要取决于经营目标的完成情况,如果经营任务完成得很好,高管人员的报酬数量可以很高,超过员工平均工资10倍以上。
二是多元报酬结构,即高管人员的报酬由多个不同性质的部分组成,其中一部分是固定的基本工资收入,这部分收入不宜过高,一般应是员工平均工资的2倍~4倍;
另一部分是与营业业绩相关的风险收入,这部分收入又可分为近期收入如当年的奖金,和远期收入如股票收入。
针对该公司的省分公司属性,对该公司中、高层领导及分公司的管理高层,可采用“基本工资+津贴+高奖金”的年薪报酬方案是最佳选择。
二、建立“按劳计酬,绩效挂勾,以岗定薪”的薪酬分配机制建立有效的分配体系是公司人力资源管理的重点,员工的成就感、自我价值当然可以体现在工作业绩和职务升迁上,但更多的是体现在利益上。
应打破员工身份界限,把“按劳计酬,绩效挂勾”的分配机制落实到实处,不论是什么人,只看他的工作成绩,看他对公司的贡献,以及贡献的大小。
坚持以现实工作成绩为基础,打破以往以“保费论英雄”和“大锅饭”的平均主义分配制度。
通过对员工进行实绩考核,按劳计酬,合理拉开薪酬档次,建立“多劳多得,不劳不得”的按劳计酬机制。
打破档案工资,建立以岗位工资为主要形式的工资制度,实行以岗定薪,不断完善、细化各岗位、层级的绩效工资和奖金标准,使之更具激励性和个性化,实行薪酬与业绩挂钩,不惟学历、不惟职称,把员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列彻底改为在什么岗位拿什么工资,工资随着岗位变动而变动。
对内勤人员在“定岗、定员、定责”的同时,根据其承担风险与责任大小来确定其薪酬,还可以实行内部劳动合同制,根据考核业务、利润两项指标来提取报酬;
对核保、核陪人员及业务管理人员实行绩效考核,提出明确的岗位及任职要求,按工作实质给予报酬。
三、建立物质与精神激励互补的激励机制
马洛斯的层次需求理论告诉我们,个人的需求是多层次的,在他低层次的生理、安全需求得到满足后,他就会追求交往、受尊重和自我实现等高层次的需求。
多层次需求理论说明激励必须是多因素的,所以必须建立起物质激励与精神激励互补的完善激励机制,既给予晋升、薪酬、各种福利又不忘通报嘉奖、赋予各种荣誉称号等。
四、建立完善的临聘人员社保机制
临聘人员作为X公司的一份子,其总量已经远远超过了该公司的正式员工,是正式员工的数倍,担负着各种工作,担任着不少如核保核赔的重要职务,如果不建立完善他们的社保机制将会为公司的发展埋下巨大的隐患,同时随着今年1月1日新劳动法的实施,这已成为必须解决的法律问题了。
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