商021张令华论领导者与管理者Word文档格式.docx
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通常,人们都习惯把管理和领导当作同义语来用,似乎管理者就是领导者,领导过程就是管理过程,而实际上,管理者和领导者是两个不同的概念,二者既有联系,又有区别。
传统的管理理论中,领导是管理的四大基本活动(计划、组织、领导、控制)之一,但是,随着管理科学的发展,领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用。
管理和领导在类似的活动中有着不同的侧重点:
管理通常是整合各种资源借助各种手段来达到既定的目标,管理注重做事,把事情做的既有效果又有效率,也就是我们常说的又快又好。
管理比较注意细节,注意手段,注意技术的应用。
相对应的是,领导通常关注意义和价值,关注所要达到的目标是否正确,是否值得。
领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。
如果说管理侧重技术和手段,侧重过程和方法,那么领导侧重人文和目的,侧重结果和艺术。
当然二者间还存在一些重要的区别。
比如,管理是刚性的,领导则是柔性的,管理是共性的,领导则是个性的;
管理是重制度的,领导则是重德治的;
管理是重权力作用的,而领导是重魅力作用的,重影响力的。
二、从管理到领导
在80年代享受了长达10多年的繁荣的日本经济,在90年代,却遭受了10多年的萧条,甚至于今天仍然没有完全复苏的迹象,东芝、NEC、日立、富士通、三菱5大电子工业公司同时陷入危机;
创造奇迹的日本汽车产业,也在风雨飘摇,日产甚至被迫关闭。
是什么原因让日本从长期繁荣到长期萧条?
通过分析我们可以发现,促成日本经济奇迹的核心技术,都属于机械技术。
日本工业正是在机械技术最精致的顶峰上产生了繁荣,但随着信息时代的来临,面临数字技术的两次跳跃式的发展,日本经济发展产生了断裂。
日本没有跳过去,日本没有产生比尔.盖茨,问题正是出在管理上,简单的说正是日本从企业到政府管得太多,管的太碎,太细,管了许多不该管、也管不了的事,把创新管死了,违背了信息时代管理规律。
韦尔奇提倡的“多一点领导,少一点管理”针对的也就是正向我们阔步走来的信息时代。
1、工业时代的管理是以工作为中心的,它重视对事的管理,重视做事的程序、方式、重视做事的效率。
对事的管理越具体越好,越直接越好,对事的管理越多越好,越死越好。
管理的越死就越科学,越严格。
而信息时代管理是以人为中心的,它重视人、尊重人、关心人;
重视人的需求、动机;
重视对人的关怀、对人的引导和辅助。
对人的领导越灵活越好、越艺术越好。
信息时代是知识时代,核心是人,而不是机器,在信息时代不一定要管好人,但把人领导好了,则一定能把事做好。
2、工业时代流行的管理是以控制为主要手段的。
它往往依赖严格的规章制度,借助管理者的权威和集中的权力,使被管理者俯首听命,按照管理者意志行动。
信息时代的领导是以激励为主要方式的,它借助各种各样的精神的和物质的手段来满足被领导者的需求,激发被领导者的动机,开发被领导者的潜能,引导被领导者的奋斗目标。
3、工业时代流行的管理重过程、重任务、重目标和指标、重效率。
而信息时代流行的领导重结果、重目的、重效益、重价值。
领导追求的是价值最大化,他给被领导者留下了足够大的创新空间。
“高举目的,降低目标”。
所以到今天重视目的和价值的领导比重视目标任务的管理更受欢迎。
4、工业时代流行的管理追求的是秩序,是条理性、程序性和规范性。
而信息时代流行的领导则追求创新,追求变革,追求突破,管理与常规和秩序不可分,领导与变革和创新紧密相联。
由于管理重秩序,所以管理强调的是共性和刚性,不管什么对象什么时候都用相同的方式去管理,由于领导重变革,所以领导强调的是个性和柔性,强调根据不同的对象、不同的情境来选择不同的领导方式。
管理科学发展至今,领导已经从管理中相对独立出来,领导和管理已经有着不同的侧重点,有着不同的理念,但这两个概念并不是对立的,只有把二者融合起来,一致起来才能追求最大的效益。
但要明确的是,从科学上来说,管理仍是一个大概念,领导是从属管理的一个小概念,除了领导外,管理还包括计划、组织和控制等内容。
其次,工业时代的管理是控制为重点的,而现代信息时代的管理是应该以领导为重点的,在今天,我们应该追求的是一种领导型的管理。
在这个以人为本,个人主体意识张扬的年代,应该凸现领导的作用,加大领导的分量,只有这样才能最大限度的发挥人的智慧和潜能,才能符合信息时代管理规律。
三、领导者和管理者的区别
管理者和领导者是截然不同的两类人。
在动机、成长历程以及如何思考和行动方面,二者有很大差异。
1、管理者注重理性和控制,他们是问题解决者。
成为管理者既不需要天才也不需要英雄主义,只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智,有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。
其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。
2、对待管理目标,管理者很少投入感情,他们设立目标是为了完成管理任务。
但是领导者却主动设立目标,并以极大的热情去实现目标。
例如:
1958年到1967年任通用汽车董事长和首席执行官的弗雷德里希·
G·
都纳,在定位通用的产品发展时,就对目标作了这样的阐述:
“要接受市场的挑战,我们必须提前认识到顾客需求的变化,这样才可以在恰当的时机和恰当的地点,生产出恰当数量的恰当的产品。
”“我们必须造可靠、好看、性能良好、售价适中的产品。
我们要设计的车子,不仅仅是我们自己想要制造的,更重要的是,这些车子是我们的消费者想要买的。
”而另外一个故事是,很少有人会认为,喜欢拍照的人也会需要一个能够冲洗照片的相机。
但是,快速成像的宝利来相机却在市场上大获成功。
爱德温·
兰德并不是在迎合顾客的需求,而是通过将一项新技术运用于产品当中,激发了顾客的期望。
宝利来和兰德的例子说明了领导者是如何考虑目标的。
他们是积极的而非消极的,他们创造观念而不是回应观念。
领导者对目标抱着一种个人化的积极的态度。
领导者的作用在于改变观念,激发想象力,确立新的期望。
3、管理者倾向于把工作当成一种促成过程,他们像外交家和斡旋人一样,利用谈判、讲价以及赏罚等手段,让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案。
但问题在于,这种做法限制了人们的选择范围。
而领导者对长期存在的问题,首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的远景,然后才制订解决方案。
1961-1963年任美国总统的约翰·
肯尼迪的就职演说就体现了这一点:
“我们要让每一个国家都知道,我们将付出任何代价,承担任何责任,克服任何困难,支持任何朋友,反对任何敌人,以确保自由的存在于胜利。
”
4、在与其他人的关系上,管理者一方面寻求合作,另一方面又不愿过多投入感情;
而领导者却能唤起人们强烈的情感。
这是因为管理者关心的是如何做事,而领导者关注的是事件和决策对于参与者有何意义。
5、为了调和出双赢的状态,管理者往往把别人的注意力转向如何作决策,而不是作什么样的决策;
与下属沟通时,管理者喜用暗示而不用明示。
在领导者主宰的组织中,人际关系常常显得混乱和紧张。
但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲,产生意想不到的结果。
对于一幅画着一个小男孩对着小提琴沉思的图画,一个管理者是这样写的:
“爸爸妈妈坚持让他们的儿子学习音乐课,他们希望他能够成为一名音乐家。
订购的乐器已经运到了家里。
小孩子面临着是继续与其他小朋友一起玩橄榄球、还是来学习这个新买的乐器的选择。
他不明白为什么他父母会认为一架小提琴会比一次(橄榄球)触地得分还重要。
”“经过四个月的学习,孩子的小提琴学得还不错。
爸爸已经没有在把这件事放在心上,而妈妈也不想把儿子管得太严。
今年的橄榄球赛季已经结束,但明年的赛场上将会出现一个优秀的三垒手。
这个故事揭示了两个主题,清楚地反映出了管理者对于人际关系的态度。
第一个主题,是想和别人一起活动(本故事中是“橄榄球队”)。
第二个主题,是在与别人交往时,保持较少的情绪化现象。
而这个故事由一个领导者来写,就会写成这样:
“这个小男孩具有成为一个艺术家的气质。
他很喜欢这把小提琴,也期待将来能够拉得很好。
“他似乎刚刚结束了正常的练习,而且看起来有那么一点垂头丧气,因为他还不能够拉出他想要的声音。
“他看上去正在考虑下决心花更多的时间和精力来拉小提琴,直到他能够拉出他想要的音质,从而使他自己满意为止。
“凭着这种决心和毅力,这个小男孩成了他那个时代一个伟大的小提琴家。
对于管理者而言,他要常常考虑的问题是:
如何把一个非赢即输的局面转化成一个双赢的局面。
首先,管理者要注意到别人对程序而非本质内容的关心。
其次,管理者与下属间接沟通时,采用的是“信号”而不是“信息”。
“信号”包含了一些不那么明确的立场,而“信息”的立场却非常鲜明。
第三,管理者会为争取时间而拖延事情。
与之相反,人们从领导者的嘴里,听到的却往往是煽情的语言。
领导者往往对是与非、爱与恨倾注强烈的感情。
在由领导者主导的结构中,人际关系往往紧张、动荡,有时候甚至有些混乱。
这样一种气氛会强化个人的号召力,同时往往会带来一些意想不到的结果。
1、在面对机遇时,领导者的个性决定了他们会主动冒险,而管理者则较为保守。
2、管理者是“生而处优”,他们一直过着相对安宁的生活,对所处的环境有归属感,他们认为自己是现有秩序的维护者和监管者,社会化赋予了他们指导组织以及平衡现有社会关系的管理能力。
管理者把自己看成是保守主义者和现存秩序的维持者。
他们所发挥的作用,与任务和责任的观念相一致。
而领导者是“生而处艰”,他们发现自己游离于所处的环境之外一直在为获得某种秩序感而奋斗,深感与所处的环境格格不入,他们希望变革并且寻求变革,自我超越的欲望推动着他们去争取心理和社会的改变。
他们可以在一个组织中工作,但他们从来不属于这个组织。
他们对自我的认知不依赖于组织成员、工作岗位或者其他的社会角色分类。
通过研究领导者成长的历史,我们能够发现两种不同的成长方式:
第一种,通过社会化来发展。
个人引导组织,并维持现有社会关系的平衡;
第二种,通过个人的控制权来发展。
这会促使个人为心理和社会的变迁而努力斗争。
通过第一种方式,社会产生了管理者;
通过第二种方式,社会产生了领导者。
如果说20世纪是管理者的时代,那么21世纪将是领导者的舞台,只有明确了两者的本质区别,我们才能有意识地、积极地培养领导者、发现领导者,推动社会、经济、文化的发展。
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