上华集团战略规划Word文件下载.docx

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5..5.缺少科学合理的绩效考核...27

5..人员流动过于频繁...27

5..6治理结构问题...28

5..6.原有治理结构无法统一管理...28

5..缺少激励高级管理层的方法...28

5..不利于未来的发展...28

总部定位...28

.组建华东公司的设想...28

..华东公司的组成...28

..2与集团公司和下属公司的产权关系...28

总公司如何对其进行监督和控制与下属公司在管理职能上的分工。

什么样的管理功能放在华东公司什么功能放在下属公司...29

管理功能定位...29

第一章上华集团战略规划思路

.

上华集团的战略规划五要素

有效的公司战略是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统，这一系统可以创造出公司优势，并产生经济价值（见上图）。

三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制，它们构成了公司战略的基础。

当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下系统就能够创造出竞争优势。

..公司远景

公司远景位于三角形的中央，是制定和执行公司战略的核心。

大量的研究成果表明，成功的公司能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并在相当长的一段时间内致力于实现这一远景目标。

..2目标与目的

公司的目标与目的是实现公司远景道路上的里程碑，是具有可实现性的具体定量目标和定性意图。

..3资源

公司资源包括：

公司的有形资源、无形资源和能力。

u资源决定公司能做什么，是战略的关键构件模块；

u资源是把不同公司区分开来的关键维面；

u资源能够决定适合公司利用的市场机会范围；

u最有价值的资源是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。

资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。

所以基于公司资源的战略——识别、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。

..4业务

业务是指公司经营于其中的产业及其在每个产业中所采取的竞争战略。

u公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的角色；

u公司经营的一系列产业也会对其各业务之间资源的共享程度产生影响；

u公司在每个业务领域所采取的独特竞争战略也会对公司整体绩效产生影响。

因此单个业务获利潜力、业务间资源共享程度、公司在每个业务领域实施的竞争战略是业务分析中的重要考虑因素。

..5结构和体制

公司结构、体制决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动，是公司的基础设施。

u结构——把公司分成具体业务单位的方式，描绘了公司内部分配权力的组织图的轮廓，其中包括总部的定位、各业务单位的设立和经营权限的界定、各职能部门的设置与职能确定；

u体制——一套控制公司行为的正式政策与程序，包括详细说明如何完成从战略计划到人事评价等各项任务的一系列规则。

公司应仔细营造各个业务单位开展经营活动的环境，并进而影响由业务单位经理做出的授权决策。

.2各要素之间的一致性

有效的公司战略不仅仅依靠单个构成要素的质量，即获取有价值的公司资源、在有吸引力的业务中进行竞争或拥有有效的管理系统，而且也要同样程度地依靠各个要素作为一个有机整体的运作方式，即每一个要素都互相依赖、互相支持，以一种互相促进的方式协调运转，达成内部一致性。

因此一项有效的战略是各个构成要素协调一致的整合系统。

.2.资源与业务之间的一致性

资源应该能够在公司展开竞争的业务中创造出某种竞争优势。

.业务与组织结构、体制之间的一致性

即业务与公司基础设施之间的适应性：

u公司业务在公司当前的基础设施下应得到有效的监督与控制；

u不同业务也许要求不同的控制模式；

u公司主要的经营原理和体制应在整套业务组合中广泛运用；

u值得注意的是应警惕“价值陷阱”：

即使公司的一些资源在理论上能够为竞争优势的产生做出贡献，但如果公司进入的是与自身组织体制不相容的业务领域，这种扩张很少能够实现价值创造。

.组织结构、体制与资源之间的一致性

u公司的基础设施必须能使公司的资源在其各业务领域中得到有效的利用；

u公司内部许多潜在的协同效应（成本节约现象）不会自然发生，需要通过一些特殊组织机制运作转化为现实；

u公司总部在培育和提升资源的过程中扮演了重要角色。

第二章远景规划

2.远景规划的概念及意义

远景规划包括三个层面的内容

2..核心价值观

是远景规划的起点，是公司经营的信念和指导哲学，不可动摇。

2..2远景目标

远景目标是公司存在的根本原因，反映了公司发展的终极方向。

远景目标回答了“我们想成为什么”的问题。

它的一个重要性质就是，人们始终朝着这个方向努力，但也许永远也不会完全实现这个目标。

为什么永远不会完全实现的目标对公司非常重要呢，这是因为公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。

而仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。

2..3战略任务

战略任务回答了“我们的业务是什么”的问题。

也就是我们现在是什么的问题。

是确定经营重点、制定战略计划和分配工作的基础。

通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。

明确的战略任务有助于将目标转变为工作组织结构，包括向企业内各负责单位分配任务。

上华集团集团华东公司的远景规划

.核心价值观

我们存在的价值是提供服务，因此，“客户满意”是我们所有行动的中心。

在此基础上，我们尊重个人，提倡诚信、创新及不断进取的精神。

2.2.2远景目标

上华集团华东公司要建立分工合作、目标一致的经营团队，从而拥有快速反应能力，为客户提供快捷、安全的服务。

在此基础上，我们将为客户创造价值并避免客户成本的发生。

2.2.3战略任务

我们在进一步巩固和扩展铁路行包业务的同时，将干线运输向门到门服务延伸；

利用物流房地产的概念，构筑全国物流网络，形成铁路干线与公路结点相结合的经营模式。

同时，我们要积极开拓新兴业务，向第三方物流公司转型并与外资物流企业建立战略联盟。

第三章资源分析

3.内部资源分析

网络、营销能力、IT和人力资源是构筑现代物流企业竞争力的核心内部资源，以下将从这四个方面出发对上华集团集团进行内部资源分析。

网络

IT

人力资源

营销

核心资源

一、网络分析

（一）网络及其战略意义

物流网络是由物流结点与线路连成的相互有机作用的实体，是提供跨区域物流服务的物质基础，是构成物流公司竞争优势的重要资源之一。

从世界范围来看，当前，物流公司存在三个主要战略动向，分别是：

提高地理覆盖面、提高专业技能的深度和广度以及建立一体化的业务模式。

从中可以看出，构筑自身的网络优势是物流公司的首要动向，它对物流企业的发展具有重要的战略意义。

物流网络的优势能够得到有效发挥，需要考虑以下几个方面：

相同的客户

相似的业务

网点设置

合理

适宜的

管理体制

较广的

地域覆盖

n网点分布较广泛，有较大的地域覆盖面；

n网点能够综合考虑客观经济、政治等状况进行合理设置

n具有适应网络优势发挥的管理体系的组织结构

n各网点间有相同的客户或相似的业务为基础，形成业务关系，有利于自身的网络资源得到整合利用。

（二）网络现状分析

．上华集团已具备发展跨区域物流的潜在网优势

上华集团在西南、华南、华东及华北地区的中心城市均设置了结点，开通了相应的线路，在同行业中相较而言网络覆盖地域较广，可以构成上华集团的优势资源即物流网络。

（）结点分布较广

n上华集团结点分布在西南、华南、华东、及华北地区，有较大的物流量基础。

上华集团网络分布图：

其中，上华集团结点所在省市华东三省一市、四川、山东、广东省及北京、天津市在全国3个省市的货运量中占了40%，占了全国物流量的大部分，有较广泛的货源基础。

n华东公司结点分布在华东的中心城市

目前华东公司在华东三省一市的省会或中心城市上海、南京、无锡、杭州、合肥等地分别开设了分公司。

各公司网点设置由行政部决定，无明确设点原则。

主要考虑的因素是它们在各省的行政地位，尤其合肥公司。

n华东公司已具备业务及网络扩张的基地

华东公司已在上海普陀区西北物流园区内购置了80亩地，规划建设仓储设施和配载中心。

可成为上华集团在华东进行网络扩张的基地。

（2）陆路运输线路尤其是铁路线路较完备

总的来看，随着上华集团网点的设置，相应开通了连接西南、华南、华北、及华东、山东的铁路和公路运输线路。

A．铁路行包线路在全国行包经营商中居前列

上华集团目前拥有对铁路行包线路，在全国已开通的5对线路中占了30%。

如果加上即将开通的五定班列，铁路线路将进一步增多，铁路线路成为上华集团的核心竞争资源。

上华集团的铁路行包线路

成都

重庆

石家庄

天津

无锡

广州

北京

杭州

上海

青岛

烟台

济南

郑州

B．华东公司即将开通的五定班列将进一步增加上华集团的网络优势资源。

五定班列的运营将大大增加华东地区到西南方向的干线运力。

目前，华东地区每日发往西南成都方向的行包约有20多车皮，上华集团开通25车皮的五定班列，将使西南方向铁路干线运力成倍增加。

华东公司铁路线路得到扩张，弥补原来干线运力不强的劣势。

华东公司即将开通华东开往西南的五定班列业务，线路情况如下图：

待定

到站

车皮数

载重量（吨/车皮）

预计发货量（吨/天）

绵阳

内江

宜宾

30

300

5

50

宁波

南京

合计

25

750

C．华东公司公路运输线路可弥补铁路线路的不足

目前华东公司公路运输主要是西南方向、及华东区域内运输线路。

D．自身拥有一定数量的公路运输工具

华东公司共有货运车辆36辆，所有车型均为厢式，大部分为8吨车，较适于长途运输。

公司网点及陆路运输线路构成了上华集团的区域网络，为上华集团华东公司拓展物流业务奠定了可利用的网络资源基础。

对我国物流企业而言，必须明确一个概念，即“跨区域”≠“全国”。

我国除了中国邮政外，没有真正意义的全国性网络企业。

多数物流企业的网点相对集中在几个区域内。

因此，构筑自身的物流网络时，在全国各地普设网点是不现实的，能够在合适的区域内合理设置网点，在跨区域的范围内发展更大区域的物流才是网络构筑的关键。

从这个意义上说，上华集团已具备了网络这一潜在优势资源。

2．上华集团潜在的网络资源还未能有效转化为资源优势，也就是说，上华集团的网络未得到充分利用，网络优势尚未充分发挥。

对于大客户而言上华集团的网络优势资源很有利用价值。

不论是以铁路运输的方式还是以公路运输的方式，大客户通常愿意将业务按区载委托给物流公司。

上华集团利用既有的网络优势本应该顺利承担业务，但从网点利用来看，目前上华集团的网络并没有能够有效利用起来，主要表现在以下几个方面：

n华东各分公司之间业务往来很少；

n往来不均衡，公司之间业务往往是单向流动。

合肥分公司体现得尤为明显；

n公司自有车辆利用率不高。

总体上看，华东公司没有能够形成一个运输服务网络，目前的业务模式是一种“一对一”的模式。

而网络资源的有效利用应该是“一对多”甚至是“多对多”模式。

一对一

一对多

多对多

（三）网络优势未能发挥的原因分析

.部分网点和线路设置不合理是造成上华集团网络资源未发挥优势的根本原因。

由于各地经济情况不同，各地货物流向、流量均有较大差异，为了保证各网点的资源都能够得到充分利用，有效发挥网络优势，公司在进行网点设置时应以这种客观经济状况为主要标准，充分考虑三个物流因素：

一是所选网点间有较大的货流量；

二是尽量选择有双向货物对流的网点；

三是网点间对流量较均衡。

在设置网点时需要考虑所选网点间货物交流的平衡问题。

从上华集团已开通的铁路区间整体货物交流及公路货运状况来看，上华集团的一些线路及网点设置不够合理，这是制约这些网点业务发展，阻碍网络资源有效利用的根本原因。

（）铁路区间货物交流状况

根据中国交通年鉴，目前上华集团所设的几条主要铁路线路货物交流状况如下图所示：

京津

广东

华东

山东

四川

　　　　　　　　　.　　　　　.2

　.2　　　　　　　　　　　　　.2

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2.

　　　　　　　　　　.2

注.不同颜色和粗细的线条表示两点间的铁路运输货物交流量大小：

运量等级

年运量（万吨）

线型

A

400以上

蓝色

B

250－400

红色

C

50－250

桔黄

D

00－50

E

50－00

黑色

注2.连线箭头指向表示该条线路被指向点的流入量大于流出量；

数字为货物进出量对比倍数

上图反映了两点间铁路货物交流的客观状况，这一状况会对网点及线路的设置产生制约。

如忽略其它因素，根据该图可看出如下问题：

n各省间货物交流量大小不等，且不均衡，尤其山东省与其它地区之间的货物交流差距极大；

n从货物流向上看，山东、四川省以输出为主，华东地区及京津地区则以输入为主；

n选择线路时，需要考虑客观物流状况的制约因素，选择各条线路发展的优先级次。

应首先保证两点间有较大的货流量；

其次流量应均衡，若差异大，则可考虑先开通单向线路。

线路选择顺序

2

华东－广东

华东－山东

四川－华东

京津－山东

3

四川－广东、京津－华东

山东－广东

风险大的线路

京津－广东、京津－四川、四川－山东

根据铁路货物运输客观区间交流状况，结合上华集团现已开通的几条铁路线路，有利于找出各线路经营状况的一些制约因素，便于及时调整。

如广州－天津的行包线路若经营不佳，很大程度上是受两地间客观货流状况制约造成的；

而山东－京津线路经营不佳则很可能是其它原因如营销工作开展不力造成的。

（2）总体货运状况反映出合肥点设置不够合理。

华东公司目前的网络设置问题主要集中在合肥点的设置上。

合肥公司经营状况与华东其它分公司相比较差，很大程度上是受到当地经济状况的制约。

合肥公司与其它公司比较表

2002/

月收入（万）

员工数

商务数

人均月创收

商务月创收

60－70

47

9

4－5000

6

5200

20

0000

.83

8

8000

合肥

3－4

2700

.3

n从货运市场总容纳量来看，受经济发展水平的影响，安徽省相对华东其它省市货运总运量较小，整个市场容纳量在华东地区是最小的，这在很大程度上影响着合肥公司业务的开拓。

n从货物交流来看，安徽省货物主要流向华东各省，即以区域内的运输为主，其它省市则主要流向华东地区以外，而且从华东区内货物交流来看，安徽省的货物流出量远远大于流入量，因此相对而言，安徽省更适合发展区域配送，为大客户服务，而上华集团目前主要发展散户的长途运输，目前的业务定位相对而言不利于合肥公司业务的开展。

n安徽省货流总量小，流出大于流入的客观经济状况也造成当地运输业不发达，可利用的社会资源少。

在自身运力有限的情况下，可利用的社会资源不足，又制约了合肥公司业务的开展。

网点设置问题使得运量不能有效集约，即使客户有意愿委托上华集团业务，上华集团不是因为货运量小，就是因为返空成本过高无法承担，网络功能难以发挥。

只有合理设置网络，保证网点间有较均衡且充足货源，才能将公司现有网点有效利用起来，充分发挥公司网络的优势。

2．华东公司与其他分公司间还缺乏相似的核心业务基础，阻碍网络资源的共享。

从业务基础来看，运输是上华集团的主要业务，而铁路行包运输是核心业务，上华集团在行包经营方面有着极强的操作经验，是上华集团的核心竞争力之所在。

在开展了行包运输的分公司中，绝大部分客户委托上华集团的是行包运输业务，这些公司的经营从组织结构、客户开发到业务运作基本都是围绕行包展开。

下表是上华集团各主要公司的业务开展表，从中反映了上华集团华东公司与其它分公司间的业务差异。

目前华东公司并未开通铁路行包或其他铁路运输业务，铁路只负责行包分理，因此以公路运输业务为主。

华东各分公司间业务基本相似，但与其它公司业务相比存在着特殊性，缺少了铁路行包核心业务基础，还难以利用上华集团的核心网络资源，优势资源难以共享。

随着上华集团华东公司铁路五定班列的开通，华东公司与其他分公司将更易寻找到整体的业务结合点，可以直接进行资源整合，将更有利于网络资源的利用。

3．华东各网点辐射范围窄，未发挥以点带面的网络效应。

目前华东各分公司业务基本围绕公司所在城市展开，货源主要针对当地开拓，较少考虑到周边合理半径内的地区的客户开发。

南京公司打破省界开发安徽芜湖的货源则为上华集团提供了一个很好的范例。

芜湖距南京比合肥近，南京半径可辐射到芜湖，可开拓芜湖的业务。

各分公司根据各公司车辆往返运营成本大小来确定各公司的辐射半径，划分业务区域，在有效区域辐射范围内通过办事处进行揽货，组织分公司所在地以外、经济辐射区域范围内的货源，扩大公司品牌的影响力，充分利用网络资源。

从而从结点扩大成面，再从面扩大到整个区域，形成强大的网络。

　●

●

上华集团面临的问题首先将是如何把业务由点到线再到面进行延伸，实现真正意义的网络扩张。

4.管理体制分散化，不利于网络整体优势的发挥

目前，华东公司并未真正形成隶属管理关系，上海未起到协调华东片区的作用。

在财务体制上，实行独立核算，以单一的利润指标作为考核标准，造成分公司各自为战，仅追求自身利益的最大化，而不能从华东公司整体的角度出发考虑问题，追求整体利益的最大化。

管理体制不适应公司网络资源的充分利用，发挥网络优势。

（四）网络资源分析结论

从以上分析来看，上华集团已初具潜在的网络优势资源，但网络优势未能发挥。

业务定位首要的问题将是如何将上华集团的网络这一潜在优势资源转变成真正的资源优势，为上华集团发展跨区域物流提供有力的保障。

要使网络资源得到充分利用，上华集团应考虑以下几方面问题：

一是调整部分设置不合理的网络和线路；

二是构筑适应网络优势发挥的管理体制；

三是扩大各网点的辐射范围；

四是实现公路和铁路业务的有效衔接。

在战略发展上，可以从区域扩展和服务延伸两个方面考虑。

即进一步扩大运输服务的覆盖区域，在现有的区域内从运输业务扩展到其它物流服务如仓储、配送等，但二者之间存在优先级的问题。

对上华集团而言，核心业务是行包运输，可以先考虑运输服务的区域扩张，其次再考虑现有网络内的服务延伸。

在扩大覆盖区域范围方面，可考虑充分调动资源和利用社会资源来扩大业务的辐射能力。

目前，上华集团华东公司公路运输以使用社会资源为主，社会资源利润率能达到20%－30%，而公司自有车辆利润率则不到0%，可见，利用社会资源是在短期内以较小的成本拓宽网络覆盖的有效手段之一。

二、营销分析

（一）上华集团营销组织现状

.营销任务由商务部来承担。

商务部分设在各分公司之下，总部没有统一的营销组织。

从上华集团集团和华东各分公司的组织结构图来看，上华集团没有统一的营销部门，营销工作分散到各个分公司的商务部中。

黄上华集团

行政总监

营运总监

信息部

企划部

人事等

财务

审计

监察

投资

分公司经理

商务

制票

货运

行政

2．各分公司商务部人员构成

3．各分公司商务部主要职能

商务部

市场调查

目标计划

业务开拓

项目部

客户服务

（二）营销能力分析

．营销能力弱。

上华集团的营销能力较弱，还构不成上华集团的资源优势。

（）各公司商务人员都非常繁忙，寻找货源积极努力，但工作绩效低。

公司

商务人数

商务人均工作绩效（万元）

（2）有市场调查而无市场研究

从对各分公司的商务部的调查来看，各公司对当地市场都有过较详密的调查，商务人员也较了解当地市场信息，但定性的观点多，缺乏不少数据，和对调查资料的加工与比较分析，更没有将调查资料与自身能力相结合制定营销策略，而这些对一个以营销能力为核心资源的企业来说是必备的。

（3）各分公司各自为战，不能以上华集团整体品牌形象去开拓业务

各个分公司揽货基本是“单兵作战”，只是分公司单独与当地企业接触，没有得到总公司或者华东地区的各个公司的支持与配合。

项目谈判、运作没有统一的策划与协调。

以上华集团与荣事达公司的业务合作为例，上华集团作为为生产企业提供区域配送服务的物流公司，本应该以总公司的名义和荣世达公司签署合作协议，以便于今后在华东地区业务开展的基础上，做荣事达全国的物流业务。

但上华集团的做法却是由承担业务的各个分公司分别与荣事达公司签署合作协议，人为地造成上华集团整体形象淡化。

（4）上华集团的品牌在华东地区尚未树立起来，远不及在西南、华南地区的影响力。

由于上华集团公路运输业务刚刚开展，物流的品牌效应不明显，在华东地区的公路运输行业普遍对上华集团没有认识，客户认知度不高，增加了商务人员揽货的难度，除上海、合肥两地以外，上华集团的知名度不高，当地客户不清楚上华集团的主要业务，不了解上华集团能提供哪些服务。

2．造成营销能力弱化的原因分析

组织结构设置、职权划分及人员管理用工机制（管理问题）是造成上华集团整体营销能力弱化的主要原因。

（）缺乏一个统一的营销部门组织有效的营销工作。

A.从结构设置来看，商务部分散在各个分公司，一方面缺乏一个统一的机构负