我国民营企业人力资源管理问题研究Word下载.docx

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（2）产出规模小、技术装备率低　　中国的中小企业特别是小企业，还不能像发达国家一样。

在现代化过程中，实现小型企业的巨人化，由于技术装备率低，产出规模小，产品多为劳动密集型。

1993年，全国独立核算的小型企业平均每个企业的资本金只有23万元，约为同期中型企业的1/11，为大型企业的1/80，所以，中小企业一般一次性投资量较小，进入的限制条件较少，使用的多为传统技术，产品的技术含量低，附加价值低，这和中国的整个水平较低是相称的。

　　（3）投资主体多元化　　中小企业既不像大中型企业那样，多为国家投资兴建，因而多为国有企业；

也不像资本主义国家的那样，多为私人投资兴建，因而多为私有企业。

而是既有国家投资兴建的企业，也有大量属于劳动人民集体所有的企业，还有相当一部分的个体（私营）企业。

一般来说，大型企业多为国有企业，小型企业多为非国有企业。

如1994年在独立核算工业企业的大型企业中，国有企业占77%，非国有企业占23%；

中型企业中，国有企业占69%，非国有企业占31%；

小型企业中，国有企业仅占14.5%，非国有企业占84.5%。

乡镇企业除少数已发展成为大型企业外，绝大部分企业都是非国有的中小企业，其中集体的和个体的企业单位分别占18%和82%，从业人员分别占66.42%和33.58%，产值分别占79.02%和20.98%。

（4）组织程度差　　中国的企业：

大企业是大而全，小企业是小而全，在生产领域专业化协作程度差，在销售方面缺少固定的渠道。

特别是政府对中小企业的管理方面，没有专门的法律，也缺少扶持政策同时缺少发达国家那样的社会服务体系。

（5）生产经营市场调节　　在生产经营的外部条件下，在计划经济时期，尽管提过大、中、小型企业并举的口号，但国家计划实际上是偏重于大型企业的投资建设和生产经营，忽视中小企业在经济发展中的作用，因而，中小企业得不到政府计划的保障。

改革开放前，中小企业只能在计划经济的缝隙中生存，随着改革开放的进展和市场机制作用的扩大，中小企业才得到迅速发展。

（6）主要面向国内市场　　中国是一个人口众多的发展中大国，国内经济的发展面临三个方面的压力：

①就业压力，②自身素质低下的压力，③资金短缺的压力。

由于中国人口多，经济相对不发达，劳动力过剩是长期存在的压力，为了增加就业，便要多办中小企业。

同时，由于这些中小企业自身素质低，决定了它们的生产、服务?

须要面向国内市场，尽管近年来出现了一批外向型中小企业，也因为自身素质不高，难以适应国际市场的激烈竞争而很不稳定，加之体制方面的原因，使得中国中小企业的生产服务方向主要是国内市场。

又由于资金短缺，中小企业主要集中在劳动力密集型产业上，其技术进步缓慢，这也决定了中小企业的产品档次低、成本高，从而很难挤进国际市场，其生产服务的方向主要是国内市场。

（7）中小企业主要集中在劳动密集型产业　　由于中小企业是在就业压力和国内市场需求旺盛的条件下发展起来的，又由于中国的整体技术水平相对落后，所以中小企业的发展主要集中在劳动密集型产业上。

1.2人力资源管理的定义及其内容

人力资源管理定义：

运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，

（1）对人力资源外在要素--量的管理。

对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

（2）.对人力资源内在要素--质的管理。

主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

现代企业人力资源管理的内容主要包括以下几个方面：

（1）职务分析与设计。

对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。

（2）人力资源规划。

把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

（3）员工招聘与选拔。

根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

（4）绩效考评。

对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

（5）薪酬管理。

包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。

（6）员工激励。

采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

（7）培训与开发。

通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。

（8）职业生涯规划。

鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。

（9）人力资源会计。

与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。

（10）劳动关系管理。

协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。

二.民营企业人力资源管理的重要性

2.1人力资源管理能够提高员工的工作绩效

科学的人力资源管理能够有效地调动企业员工的积极性，据调查数据显示，通常情况下，企业员工的工作能力大约只有30-40，而科学的人力资源管理体制下，员工的工作能力高达80-90。

由此可见，完善人力资源管理能够充分的调动员工的工作热情，提高工作效率，对实现企业持续发展具有重大意义。

调动企业员工的积极性其中一关键词是激励，它是企业人才资源开发的核心。

企业对人才的激励力度大大决定了人力资源的潜能是否得到正常发挥或者多大程度的发挥。

因此，企业在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制，采取各种激励技术和分配奖惩制度，最大限度地调动企业员工的积极性，促进提升企业经济可持续发展的正能量。

2.2人力资源管理是企业实现资源合理配置的前提

企业的物力资源和财力资源的合理配置对企业来说固然重要，但是，在知识经济形态中，企业经济增长不再依托有形资源，也就是说不是直接取决于物资、资金、硬件的规模和增量，而是直接依赖于对有效知识的积累和利用。

从而获得经济的增长。

很显然，在知识经济时代，企业的发展将以知识为基础，知识可以减少对资源、劳动、时间和资金的耗费，知识已成为经济增长最重要的资源和企业财富的核心和源泉。

作为知识载体的人力资源的合理配置，不仅是企业的物力资源和财力资源的合理配置的前提，更是企业效率的关键。

2.3企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉

美国著名战略学家哈默认为，企业核心竞争力可大致分为三类：

市场竞争力、整合竞争力和功能竞争力。

功能竞争力则是指提供这样卓越顾客价值的能力。

面对日趋激烈的市场竞争，企业的持续竞争优势来源于企业以低成本、快速地进行能力整合的能力。

而企业持续竞争优势是由一系列暂时的优势所组成的。

为了进一步提升企业竞争力，企业应致力于营建一系列相互联系、相互促进的竞争优势群，并根据内外部环境的变化，不断进行调整。

广泛的竞争优势组合有利于降低企业经营风险，并促进竞争优势的自发演化，从而提高企业的竞争力。

随着体制改革的深化，市场经济体制日趋完善，中小型企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠体制灵活而取得企业的成功已经不复存在了，因此，中小型民营企业的发展在保持原有优势的同时，需要企业家的事业更加开阔，眼光更远大，需要开始培育新的竞争能力，如提高组织能力、制定市场战略、产品战略、投资战略能力、技术水平等。

而人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义，是企业生存和大战的基础，更需要进一步巩固和加强，总体来说，我国中小型民营企业人力资源管理现状不容乐观，主要体现在一下几个方面：

三.民营企业人力资源管理存在的主要问题

3.1对人力资源管理不够重视。

虽然改革开放20多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人;

重生产管理，轻人力资源管理。

再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。

很多民企的老板则认为:

中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。

结果怎样?

你进我出，人才不稳，恶性循环。

企业怎样?

不言而喻。

3.2人才晋升难，发展空间小

由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。

一方面，企业感到原有的亲戚朋友、创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。

但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。

在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。

相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，把人才手脚捆起来跳舞。

在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。

3.3只管使用人才，不管人才的培养。

很多民营企业的老板，不想更不愿在员工培训上下功夫，认为对员工培训投入大量资金不算，弄不好还会培养出“白眼狼”一翅膀硬了就会走人。

所以这些企业便实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。

结果是人才或不进不出或大进大出;

原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不适应、力不从心辞退或被“炒”等，队伍不稳思想涣散，可想而知企业将如何?

3.4激励机制不科学、不完善。

一些民营企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。

更有甚者，有的企业只强调“管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。

其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。

3.5民营企业的人员流失严重并缺乏控制

在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。

在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。

他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。

四.解决民营企业人力资源和管理的对策

4.1.创新人力资源管理，提升企业竞争实力。

一是管理者要切实转变观念，真正树立起以人为本的企业理念。

首先要努力打造良好的人才发展环境。

突破家族式管理体制障碍，彻底摒弃用人论亲疏的观念，努力使公平感深入到员工心中，让每个员工都充分发挥所长，做出最大的绩效。

二是要提供理想的人才发展空间。

将人视为组织的第一资源，注重对其进行开发和培训。

通过培训，改变员工的工作态度，激发他们的创造力，从而提高企业的运作效率，使企业直接受益。

同时要充分尊重员工，重视人才需求的多样性，既要满足他们的物质需求，又要满足他们的精神需求和心理需求，使员工在为企业发展做贡献的同时又能够实现个人的价值目标，从而自觉地把个人的命运与企业的兴衰连为一体。

第三是要培育优秀的企业文化。

通过运用共同的价值观、和谐的人际关系，追求进取的精神等文化观念引导人力资源发挥出巨大的潜在能量，激发员工的工作热情。

4.2.解放思想，转变观念 

　　当前我国许多民营企业的人力资源管理仍停留在传统人事管理阶段，大多数管理者并未对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，工作方法陈旧、工作地位未受到重视，在现阶段加强民营企业人力资源管理已迫在眉睫。

民营企业要想发展就要打破原有的家族式管理格局，开放人才晋升通道，从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策制要解放思想、转变观念，真正认识到人事企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。

4.3.加强员工培训

培训虽然仅仅是企业人力资源管理的一部分，但其在培育和加强能力的过程中扮演了核心的角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要一环。

科学的培训将不断提高企业经理和员工的个人技能，促进他们适应技术和经济环境的飞速变革，提高处理更新、更具挑战性任务的能力，为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。

根据培训计划，定期组织多种形式的培训，通过统一的价值观选择培训的对象，把培训的整体架构在企业内充分落实，以此来增强员工的积极性和责任心，增强企业与员工的互信度，给人才引进和保持员工忠诚度创造了良好的条件。

在实施培训的时候应该注意以下几点：

首先在培训前期一定要做好调查工作。

企业一定要在切切实实地调查了解到员工的想法之后，根据培训需求，进行有针对性的培训。

也就是说每次培训一定要为企业量身订做。

否则的话，无疑好比以卵击石，作用不大；

第二点，在培训中一定要注意“分享”，培训现场一定要交流互动，充分调动起员工参与的热情与积极性。

4.4.创新激励机制，注重激励效果。

激励制度设计的核心和原则应该是物质激励和精神激励相结合。

物质激励方面，首先是创新薪酬激励机制，建立起将员工与企业发展前景紧密联系的，共担风险、共享收益的新型分配机制。

《HC-4R管理理论及应用》中为薪酬激励提供了一种有效的模式：

月工资+月考核（相当于10％月工资）+保险福利+年终奖。

这种模式对员工的激励和队伍稳定的系数为90％；

其次是实施股权激励。

针对企业必需的高级管理人才和高新技术骨干等核心人才，可以通过技术股、创业股等方式将他们的智力作为资本参与企业利润分配，从而使企业与员工之间形成一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系。

在精神激励方面，最主要的形式是会议肯定，通告表扬，肯定其工作的社会价值等。

企业可以通过组织员工深入学习企业文化，探讨企业目标，从而增加员工的归属感；

通过岗位轮换方式为员工调整工作岗位，安排员工到相应的工作岗位上，满足员工的成就感；

通过设立企业建议信箱，让员工参与企业决策，满足员工的自我价值实现的需要；

企业领导通过加强与员工的沟通，拉近感情距离，使员工对企业产生信任感；

同时，企业还要增加娱乐设施和娱乐活动，努力给员工营造一个和谐、舒适的工作、学习和生活环境，使员工感受到企业的关爱，从而更加努力的工作。

4.5扼制人才的流逝

人才流失是多方面原因造成的。

因此应对人才流失的策略也是一个系统性工程。

具体来说，夯实企业留人的基础；

搭建人员发展的平台；

从源头把好人员的入口关；

做好亡羊补牢工作，防患于未然。

这样多管齐下，才能有效地减少人才的流失。

具体表现在以下几个方面：

（1）夯实好基础：

薪酬待遇和企业文化是留人的基础，把基础夯得越实，留人就越有保障。

（2）搭建好平台：

为人才创立在内部发展的平台，人才的干劲就会经久不息，这是企业持久留人的必由之路。

（3）把好入口关把好入口关：

根据企业的文化和用人标准，招聘合适企业的人员，把不适合、不适应企业的人员在进来之前就剔除出去。

（4）亡羊补牢，防患未然：

建立企业的后备人才梯队，建立企业的知识体系，这是避免人员流失的亡羊补牢有效之举。

（5）留人的核心在领导：

留人策略是知易行难，这对企业的管理者，尤其是领导者提出了很高的要求，甚至是要他们革自己的命，完成彻底的思想转变，而这恰恰是留人的最核心和关键所在。

结论

现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。

但就目前京津环保设备有限公司的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。

虽然它是一个无论是规模还是实力都是不小的集团，也有自己的人力管理方法，尽管是在尽力的去完善人力管理制度，但是总是有缺陷的。

真是“人无完人，制无完善”为了适合目前民营企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION）职责、工作绩效（PERFORM）考核、工资分配等方面，利用科学的管理方法，尽力完善管理人员年薪制、人事外包等新方法，充分体现现代人力资源管理“再次认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上更为规范化的轨道。