精品管理层访谈.docx
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精品管理层访谈.docx
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精品管理层访谈精品管理层访谈工程项目部经理兼总经理助理:
李波1.总体运行的还可以,薪点也比较科学,但是考核方法太复杂,我算不清楚,员工也不清楚怎么得出来的。
希望能有更客观的更直观的方法考核2.我们的理念:
质量、工期第一3.个人评价表这种管理模式比较赞成。
有硬性指标,一是质量不能出现问题,二是进度个月不能超过2天4.2002年对我们部门的指标:
质量和进度指标。
因为客观原因(天气,投标法的出台)进度受影响,工程设计方面对我们的支持不够,也影响工期5.我兼管工程和采购。
6.采购我根据程序文件做。
招标前应该要设计部门定版,但是支持不够;还有合同支持,现在我们自己做合同,律师审核。
而这次7个单体的合同都不一样,工作量很大,都是我在做。
7.采购材料根据限价表来做,和几家在做。
我们公司的新思路:
把一些一致的东西打包给一些大供应商来做。
使采购透明化,也利用供应商的品牌。
8.关于打分的分布,管理层的可控性很强,所以需要详细的量化指标,弹性的指标应该少一些,每个环节的活的传递应该在指标上限定反馈时间。
9.目前的部门互评是半年一次,我觉得应该起码三个月一次。
10.组织变动:
员工没有什么影响和反应,我这个层面就觉的压力比较大11.现在的考核倾向:
谁干的活越多,谁得罪的人越多,谁的分越多12.我们要和很多部门谈判斗智,得罪的人也会比较大13.我建议三个月互评一次就想激化矛盾,然后解决矛盾。
半年一次不温不火14.你们应该从上到下摸清楚管理层及员工的真实心态15在工程这边,分和没分员工都是很团结的。
但分了之后,设计部门支持不够;原来在一起时。
客服中心和我们沟通的也不好,有时造价也来问,可能他们部门经理的绩效也要受我们影响。
16我们部门比较团结。
另外一条线(营销)比较乱17数码港工期赶,因为2001拖了,所以想在今年抢工期。
现在是预售,不是开盘。
18现在张总在忙另一个项目,朱立冰也忙,他们人手不够,分开后有点支持不力19以后我觉得采购应该抽到总部,大公司都这样做的(预算/采购/开发一条线在总部)钱:
1对部门就用硬性指标可不可以?
我们就这样做,然后再找出差距黄总:
钱:
想用更简单的方法实施考核。
1现在基本上可用。
如果多开会,多讲,可能效果会好一些。
2量化的指标主要在后期,而很长时间内确实是难量化,需要找出控制点。
所以需要沟通,但是没有时间,而且大家很难统一。
3营销本来就是多变的,本来就会改过程,所以最后只能抓结果导向。
但是营销的结果可能要一两年,还有例如房展会的效果。
但是这些结果导向确实是受到管理者的主观判断影响。
4我觉得内容和过程都没什么问题,现在就想很透明的和薪酬挂钩,但是评价出来的结果应该很难量化,所以评出来就不能表现出来突出,拉不大距离,应拉大距离让人也很难心服。
5因为营销的工作主要是支持性质的,他们的辛苦和销售的辛苦不一样。
很难量化,现在的情况如果是多点开会沟通,他们也能接受6现在各层领导都倾向收入平衡,公司的职位状况不一定完全匹配,每个人为其他人补位,所以求平均的倾向在现有情况下比较容易让整体向前发展(各部门一致),因为很多指标模糊了,不是量化,所以不能强制实施。
7销售部门可以很量化,公司的价值导向可以看出来;但是预算部他们可能省下几百万,但是不能象销售部门那样量化。
8公司不同阶段各部门的薪点要变,好象初期突出销售和工程管理,等到资金很雄厚,项目很好的时候,销售相对容易时,薪点就应该降下来了,开发设计和财务管理变的最重要了。
甚至可以外包,我们只做资源整合。
9我们自己做营销会很理性,以客户角度来考虑问题,做营销;但是有时客户就不是理性的,所以自己做销售有利有弊。
10刘亚军做过人力资源,我和李总不知道怎么评价,所以其他人对他的评价就变成主要评价,所以我把他要过来做推广部副经理。
因为外行,评价比较差,所以引起更大的争论,所以我就让他做办公室主管。
所以我们对人力资源的使用很难说一是一,很难标准化。
11营销部门倡导是有项目销售时,全民销售,不管是什么角色12结果导向我现在比较赞同,我现在也是这样做的。
主要任务指标对部门要做出来,对个人有50%的指标落实到个人。
对部门可以落实硬指标,然后50%的指标落实到个人,也是硬性的,每一件事情责任到个人,最多到他的领导。
尽量量化。
弱化部门,事实上评价都以个人线为衡量,然后再加权归为相关部门。
13评价的结果与薪酬挂钩,怎么能够直截了当的正激励员工。
14有些指标是模糊的,有些是按百分比的,有些是是与否衡量的,有些是按量的。
分成几大类的指标15基本工资/绩效工资/住房补贴三大块。
除了补贴,在销售部,基本/绩效/销售奖金,奖金占大头,其他部门也是这结构,奖金少一些。
项目期绩效差距很大,非项目期绩效差距就不明显。
16销售部门的绩效工资是非量化的,如团队协作情况,比较少,。
没有项目也有这块钱,在项目期,奖金+绩效=佣金,但是我还是认为的分为绩效工资和奖金。
佣金的另一部门用于其他部门的奖金人力资源部小韩1出现的问题:
初衷是提高员工积极性和发展及公司绩效。
员工每天都在做工作,除了营销部可量化,我们后勤的工作比较重复,常规和计划性比较多。
原来对员工发展方面,月前沟通,月底评价,但现在好象都不做了。
部门互评现在也变为半年一次了,而且评论的都是概念上的,可能部门之间沟通少,大家都不理解。
原来考核表是经理做的,月初沟通制定员工这个月的工作,但现在是员工月底自己做了,上报经理打分,然后中心总经理再调整一下,月初的沟通都没了。
其他方面的问题,绩效工资的差异看不出来,评价结果趋中,我们员工的公司和领导的绩效挂钩太大,员工做的再好,如果中心经理分数低,那就拉下来了,干好干差差异不大,激励作用表现不出来。
还有发展空间也不明显,员工有些觉得学的东西不多了,这与部门经理的素质有关,经理没有起到指导作用。
现在骨干流失还不严重,但是有些骨干员工想走了,觉得学不了新东西了。
还有,个别领导和员工的沟通方式会导致员工的不满。
还有内部晋升不透明,都是指定,没有竞争机制,所以一些老员工想走。
绩效考核还是不够公平。
我不是负责考核,只是统计2怎么动A、考核应该根据不同部门调整。
后勤也应该有量化的指标,让员工对自己的薪酬有合理期望。
B、后勤现在薪酬是7:
3,销售是6:
4,这样是否合理?
因为销售人员的绩效工资与业绩没多挂钩。
就算销售部没完成目标,总额比后勤完成目标也多,甚至多很多,工资也好象没降低。
不公平。
C、前段在网上争论,为什么部门经理没干什么活,都是员工干的,为什么工资比员工多几倍?
我们的工资都是保密的,但是大家好象都知道。
行政部经理1感觉比较繁琐,考评的时候不知怎么评;周边互评很困难,因为不知道其他部门怎么工作的,所以我也只能空着,没法建议。
2考核部下员工还好一点,因为涉及的指标比较少,一是服务,二是具体工作3考核效果很一般,很难体现出来差距。
4绩效考核以前都是庄总弄的,部门经理也不是很清楚,不知道打完分后怎么和薪酬挂钩5行政部每天都是忙的,每天都加班加点,工资又低,所以考核太严格因为一些小事绩效太低,打击积极性。
6公司现在的用车是有求必应7除了车,还有固定资产管理(其他部门购买办公用品,我们代为向信息中心申购),安全,卫生8工资应该不透明的,但是现在可能大家互相打听,所以很打击积极性9现在的年轻人想法和以前不一样,很难沟通10建议:
不要太繁琐,指标太多无从考核,互评只能是那些直接看出来的联系才是;太流于形式11田:
我们准备使用KPI来控制。
12我对员工也是这样考核,就是两三项(成本,内部满意度)(kpi),但对部门是按任务沟通的13员工反映薪点值当初设定是否考虑了工作强度,同样的文员行政人员拿的最少,如销售文员非销售期很休闲,但是行政文员一直很忙,但钱差很多。
信息中心总监衣总1设计的东西没什么问题,但我们用起来太流于形式。
我们很多部门的工作是很难量化的,不只是指标难以决定,甚至是指标都很难确定。
2指标越多,干活越多的得分越低3设定几个要点就行。
如人力资源:
招聘和培训抓好就行了,其他日常工作比例应该很低。
行政部就更难。
4信息中心:
如网络维护,越轻松应该越好。
现在我们定的就是9000里的质量指标,但又不能分解到月度的考核。
因为故障点等是随机的,所以只能一年量度。
所以在周边绩效评比上故障越多评分越高。
5我们的采购跟着工程走,不过量很少。
我们的质量标准是市场最低价格是c,所以不太可能得b以上6软件所提高的效率很难衡量。
效率肯定提高,但是也要看你的投入是否能不能承受。
例如编程人员我就让他打车来,因为节省40分钟来编程收益肯定比打车的费用高,但是那40分钟他干活了没,就很难衡量7考核应该根据部门不同应有不同的侧重点。
如客服是态度第一,营销是指标第一,工程是责任第一,行政就是日常工作。
8计算机不是一个强制实施的东西,如果手工就比计算机快,如财务。
我也很难强制他们使用,习惯很难改变。
基本技能的东西是应该自己熟悉的。
9组织变动没有大的影响10公司没有以前的热情和责任心,原因是公司想搞一种法制性管理,但是有时候又不是这么做,所以就变成“能哭的孩子有奶吃“,能干活的人的积极性低了。
11公司的制度经常变化,延续性不够,所以大家就拖,都说等等吧12公司不能提9000的事,谁提意见谁挨批。
9000应该是流程特别熟的人抓意义,潘总不熟悉流程,9000就变成形式了。
13公司流程经常变动,9000就变得流于形式了。
表面上做的很好。
14第二件不能提意见的事是考核,大家都不提,只能执行,问题就越大。
例如一些互评,人性化太重。
体系设计上是量化的,打分就是评印象,主观。
有些指标如果不能控制结果的,那么硬性考虑指标的话,就太打击积极性了。
15在人员素质不够高的时候,这种非量化的指标很难原汁原味实施16信息中心的指标应该有两个。
例如一些计算机人才外行很难准确评定。
各部门对软件的使用都不看说明书,只打电话。
其实一些专业软件使用不好不应该是我们的问题,而是那些专业人员的问题,如财务,因为我们不可能清楚专业知识。
17各部门考核应该是考核他的核心技能,如销售部门的销售代表,他用不用电脑软件不是关键问题,内部态度也不是,能卖出去产品就行了。
18在企业发展到一定阶段,是应该转向结果导向的。
9000是严格控制过程的,所以对工程部门就很重要。
在软件使用中应用9000就太形式了。
19中国国情太特殊了,不是一下能改过来的,所以不能完成从流程中来严格控制。
张总:
(设计中心)1绩效考核搞的快两年了,一开始很重视,但现在看起来比较难做,很多目标没法量化,有些目标弹性比较大,有些目标结果不受员工控制,虽然他们很努力,这与公司制定的目标有关。
2越来越流于形式,都差不多。
相比行政部门的目标可控比较高,所以考核结果比较高3绩效考核没有真正起到激励的作用,也没有起到改善管理的作用。
4因为太细了,所以考核就变成凭感觉,也就是凭经验5开发设计的工作很难量化,他们的工作不能凭时间控制6目标制定的合理性很关键,目标应该随着客观不可控的因素变化而变化,而不是年底总结。
7如开发设计需要1各月,方案确认需要1各月。
前一个月可以控制,方案确认的推迟有两个原因,一是技术难度估计不足,二是大环境变了。
8我们开发中心是去设计院招标,这个阶段我们要把产品的成本/质量要求与设计院充分沟通9设计变更(大环境不变)的原因是因为市场的变化,这就取决于市场调查的准确性。
10有些结果不是一个月能考核出来的,需要分解11开发设计中心一开始就是和政府打交道,需要时间来衡量了(成本就不严格控制的)设计过程也是按时间衡量;第三就是对工程的服务,现在很多部门就出现扯皮的事件。
129000和考核是两套分开的体系。
9000就是考核你的质量目标。
绩效考核是按月进行的,9000是按项目进行的。
13机构调整是我认为原来的工程中心跨度太大,而且现场的和非现场的分开也比较好控制。
现在现场工程和采购部在现场,预算部还在总部。
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