项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆Word格式文档下载.docx
- 文档编号:17643311
- 上传时间:2022-12-07
- 格式:DOCX
- 页数:8
- 大小:24.85KB
项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆Word格式文档下载.docx
《项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆Word格式文档下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆Word格式文档下载.docx(8页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
1-整体管理
整体管理是656-33-456-4的6了,也就是有6个过程。
为了便于区分输入输出,是[〕代表输入,〔]代表输出,[]代表过程,〔〕代表技术工具。
输入和输出
[制定项目章程]:
找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢,先说一番项目大概要做什么[项目工作说明书〕,再找专家说我看行[商业论证〕,再不行的话,杀手锏-[合同〕,既然客户都给钱来做,看样子老板想说不行都难,这样项目就批准了,立个文档老板签个字〔项目章程]。
[制定项目计划]:
拿着老板签字找人汇总计划。
首先我就拿着老板的文件[项目章程〕给大家看,大家就知道我是头,就肯听我的了,然后让大家一起来定一个个小计划,例如风险计划,成本计划,时间进度等〔其他领域的计划〕,完事后一起装订成一个大计划〔项目管理计划],这个计划非常重要,干活和监督时候都要用到,后面就不再提它。
[指导管理大家干活]:
提意见,记考核,做东西的过程。
提意见就是发现谁做事方法不对,就提出〔变更请求];
记考核就是每天收集项目工作情况〔工作绩效信息];
做东西就是要做出点东西出来〔可交付成果],实际过程中会经常发现一些地方有问题,提出修改意见得到批准后即[批准的变更〕,用它去做东西时顺便改了
[监督项目]:
作报告提建议。
可以想象这样一个场景,在一个会议室,一群人坐在下面包括老板,项目经理在台上做ppt讲演[绩效报告〕,项目经理激情洋溢的说进度提前,成本节省等,现在项目做的很不错,请领导放心,然后老板再提出一些改正建议〔变更请求]
[整体变更控制]:
审批变更。
提出很多建议[变更请求〕是要通过变更控制委员会来审批的,好的才要,不好的建议要去除,如何做呢?
通过拿和目前工作状况[工作绩效信息〕一比较,就知道了,批准的话就有〔批准的变更]输出了,这个又可以去指导管理大家干活
[项目结束]:
打包交货。
最后就把[验收过的可交付成果〕包装一下,成了〔最终的产品或服务]交给客户了
从技术工具上来看,整体管理基本靠大局观,那个大呀,大的无边无际,没有方法可寻,基本都靠问人〔专家判断〕、用系统〔项目管理信息系统〕、找委员会〔变更控制会〕。
什么时候用什么呢?
专家什么时候都要用到,[指导和管理项目执行]时用系统〔项目管理信息系统〕,有变的时候[整体变更控制]找委员会去变〔变更控制会〕。
2-X围管理
X围管理就是管理做哪些事情。
[收集需求]:
拿着老板签字找客户收需求,定计划,记跟踪。
首先要找到相关人包括客户、投资人[干系人登记册〕来了解需求,由于人太多,让相关人了解项目大概是什么最快办法就是让他们自己看[项目章程〕,然后得到他们的需求了,记在〔需求文件]里面,为了不浪费太多时间,同时把如何管理需求〔需求管理计划]和如何跟踪需求〔需求跟踪矩阵]也做好了
[定义X围]:
第二步就是定义要做的事情了,[项目章程〕本来就提了点项目大概要做什么,就对照[需求文档〕直接在上面改,省时省力,一下子就加工成一个文档了〔项目X围说明书],酷!
[创建WBS]:
然后就是细分事情,创建WBS,对照[需求文档〕拿[项目X围说明书〕开刀,你要什么我就给你分什么,最后分解成〔WBS]和〔WBS词典],然后把项目X围说明书、WBS和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档〔X围基准],竟然可以这样写文档,真可谓天下文章一大抄啊
[核实X围]:
下一步是核实做的事情结果是否在工作X围之内,首先要通过[需求跟踪矩阵〕去保持和提出需求的人的联系,确定工作X围有没有变,然后对照[需求文档〕去核实做的事情[确认的可交付成果〕的X围了,核实没有问题的话就可以验收这个事情了〔验收的可交付成果],有问题就产生一个〔变更请求]
[控制X围]:
控制X围是控制做的事情过程是否在工作X围之内,首先还是要通过[需求跟踪矩阵〕去保持和提出需求的人的联系,确定工作X围有没有变。
既然是控制过程本身,那就要用到每日收集的工作状况[工作绩效信息〕,再对照[需求文档〕得到工作做出的效果如何〔项目绩效测量结果],有问题就产生一个〔变更请求]
从技术工具层面上说,
收集需求要面对那么多人,自然少不了方法,人不多可以访谈,多了点就分焦点小组,意见不同意引导研讨一下,人再多就发挥群体创新和决策能力,人再再多就问卷调查了,遇到有些人不太爱说就观察,说不清楚的干脆做个模型出来看看
定义X围就是定义要做的事情,也就是最终产品就是这样了,所以好方法应该是找个现在市面上类似的产品分析一下,简单高效,分析的时候要多用点备选方案来识别,保险起见,再开个引导式研讨会,请客户一起来分析
创建WBS就是分解,一层层分解到活动
核实X围是查东西好不好,就是拿着最终东西翻来覆去的检查
控制X围是查过程好不好,进行偏差分析,来工作绩效信息和需求文档一一比较是否有偏差
3-时间管理
时间管理是656-33-456-4的第二个6,也就是有6个过程。
这是制定管理进度的过程,包括活动、顺序、资源、时间、计划、控制。
[定义活动]:
X围基准上拆分活动和里程碑。
就是定义具体要做什么。
先找到WBS,在[X围基准〕里面,记住是要X围基准哦,光有X围说明书这么粗的东西是不行的,关键是要WBS,然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动〔活动清单],要越具体越好,每个小活动不要太复杂,否则继续分下去,最后给每个活动加个描述〔活动属性],再定出一个个检查点〔里程碑清单],这下子要做的事情就很具体了
[排列活动顺序]:
参考X围说明书画活动和里程碑顺序图。
活动有优先级的,要分先后轻重的,就对刚才的[活动清单〕、[活动属性〕和[里程碑清单〕进行排列最简单了,由于做这个事情的人不是同一个人,所以连事情本事都不知道是在干什么,看到一堆乱七八糟的活动要做,不知道如何去排顺序,所以再让他看看[X围说明书〕,看X围基准是多余的,因为他只要知道事情是干什么就好了,看懂后开始排顺序了,怎么排呢,用进度网络图来排,一个活动画一个圈圈,填上活动名称,再用箭头连接两个活动圈圈,一个指向另一个,代表一个完了再进行下一个,可以想象,活动多了,画出来就是一个蜘蛛网一样〔进度网络图]。
[估算活动资源]:
参考资源日历给活动标上资源。
确定每个活动要用多少人。
排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么,但是估计资源就不用,看着一个个具体事情本身[活动清单〕[活动属性〕就知道要分配谁了,当然查[资源日历〕确认一下人家是否有时间嘛,没时间分了也白搭,最后汇总成一X清单,包括每个活动有谁来做,要用什么东西,这就是〔活动资源需求],还要分配的人分个类别〔资源分解结构RBS],这样很直观也好管理
[估算活动持续时间]:
参考X围说明书和资源日历标上资源所需时间。
确定每个活动花多久来做。
还是一样,找出那个活动清单和属性表[活动清单〕、[活动属性〕,例如“登录网页设计〞由X三负责设计,X三这人水平怎么样的,得去[资源日历〕里面看看,原来是初级工程师,应该会做得慢点,那就定的时间长点,但是从[X围说明书〕上注明了这个很重要,要得有点急,时间要往前推,最后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时间就是〔活动持续时间估算]
[制定进度计划]:
汇总之前所有文档定出进度计划。
打开microsoftproject软件了,开始画进度甘特图了。
把之前搞出来的东西都录入进去,包括[活动清单〕、[活动属性〕,[进度网络图〕、[活动资源需求〕、[资源日历〕、[活动持续时间估算〕、再检查检查[X围说明书〕是否有什么没有考虑到的,注意里程碑和RBS没有包括在内,因为甘特图里面没有包括RBS层次结构,里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来,都录进去了就得到了〔进度计划],从进度计划里面规X出一个考核文档就是〔进度基准]
[控制进度]:
控制工作在进度内。
这个和控制X围一样,拿每天收集的工作情况[工作绩效信息〕和[进度计划〕、“进度基准〞一比较就知道了,怎么看不到“进度基准〞,原来藏在[项目管理计划〕里面,最后得到工作效果〔工作绩效测量结果],发现问题就提出修改〔变更请求]
4-成本管理
成本管理是656-33-456-4的第一个3,也就是有3个过程,也是“多快好省〞的省的问题,讲的是管理钱的问题,其中包括估算成本、制定预算、控制成本。
[估算成本]:
参考进度、人力、风险,在X围工作包上大概算算花费。
既然是大概算算,那就不用从活动这么细来算,从[X围基准〕里面的WBS工作包开始估算就可以了,时间急不急[进度计划〕、人手够不够[人力资源计划〕,风险带来损失[风险登记册〕都会影响到成本估计,未来包括质量和采购出了风险就会导致损失,以后都要考虑风险的,但是时间和X围不用考虑风险,为什么呢,时间和X围受客户合同影响是死的,最后得到〔活动成本估算],这并不意味着基于活动的估算哦,是基于工作包的估算。
还要有个备注〔估算依据],否则老板不知道钱为什么要这样花。
[制定预算]:
参考X围、日历,在进度计划上汇总成本曲线。
首先把[活动成本估算〕拿来,〔估算依据]仍然要备给老板看,再参考采购[合同〕上进货花的钱,成本汇总加起来得到一个总数,光有总数还不够,还要分配到各个阶段上去,如何做呢?
[进度计划〕里面不就定义了里程碑吗,直接填到里面就一目了然了,设计到钱的问题不能马虎,反复查查X围有没变[X围基准〕和人有没时间[资源日历〕,做到天时地利人和,这样就得到一个曲线〔成本绩效基准]和一个阶梯线〔项目资金需求],即做这个项目一共要多少钱,每个阶段用多少钱
[控制成本]:
比对工作和绩效考核花费。
同理控制进度和控制X围,拿每天收集的工作情况[工作绩效信息〕和预算中的[项目资金需求〕和“成本绩效基准〞一比较就可以得出花钱工作做的如何了,怎么看不到“成本绩效基准〞,原来藏在“项目管理计划〞里面。
最后得到工作效果〔工作绩效测量结果],还有在工作进展到这个时间点上预测一下未来阶段成本〔成本预测],为什么要预测,怎么控制时间X围和质量都不用,这个嘛,涉与到钱的问题都要谨慎对待,要时刻注意有没有多花和少花,另外发现问题要提出修改〔变更请求]。
5-质量管理
质量管理是656-33-456-4的第二个3,也就是有3个过程,是“多快好省〞的好的问题,具体是管理产品质量,防止退货返修造成的损失,所以质量和钱一样很重要。
包括三个过程,即规划质量、质量保证、质量控制。
[规划质量]:
参考X围、时间、成本“三大基准〞、风险、客户要求,来规划质量。
X围多少能影响到质量,就好像做一个普通人穿的衣服,和宇航员穿的衣服本质就是不同的,质量差别就很大,那为什么时间和成本也要考虑呢?
时间太急质量也要调低,投资太少质量也要相应要求低点,总之这是相辅相成的因素,所以首先要用到[X围基准〕,时间和成本的规划都用到X围基准,充分说明了X围是基础了,事情有没有定下来,严重影响到要多长时间和花多少钱;
再找客户问清楚他们对质量的要求,例如客户说这个产品只是要某某功能,那就质量规划也围绕这个来,即用到[干系人登记册〕;
质量好不好影响好售后,这是钱的问题,很重要,要考虑风险分析[风险登记册〕,再看看时间[进度基准〕和成本[成本绩效基准〕,定出一个计划〔质量管理计划],和怎么测量质量好坏的指标〔质量测量指标],网上下载一份本行业的〔质量核对表]来核对质量,再提出一个〔过程改进计划],过程改进是基于一些专家提出的观点而诞生的,大致意思就是检查是临时抱佛脚,是事后行为,只有在一开始和做事情的过程中就规X好,最后出来的产品才不会差,这就好像中国足球应该要从小孩子抓起,而不是强行把国家队塞去联赛去打打就能提高的
[质量保证]:
保证工作质量。
比对工作、产品质量结果和指标保证过程没有质量问题,拿每天收集的工作情况[工作绩效信息〕和[质量测量指标〕,还包括产品质量的测量结果[质量控制测量结果〕一对比检查,就知道工作情况了,怎么没有“工作绩效测量结果〞呢?
过程中出问题是不需要文档的,有时间,X围和成本写出来的“工作绩效测量结果〞就足够发现产品问题了,只要提出修改〔变更请求]就好了
[质量控制]:
确认产品质量,确认产品变更。
监控质量结果即产品有没有到达质量和按变更改好了。
拿由控制时间、X围和成本输出的[工作绩效测量结果〕,和基准[质量测量指标〕、[质量核对表〕一起去检查分析产品[可交付成果〕质量如何,得到一个文档即〔质量控制测量结果],同时确认产品是否达到质量要求,达到就是确认了产品〔确认的可交付成果],没有达到就提出修改意见〔变更请求];
再使用变更控制委员会上[批准的变更〕去检查产品是否按要求改了,如果改了,就确认这个修改〔确认的变更]
6-人力资源管理
人力资源管理是656-33-456-4的第一个4,也就是有4个过程。
就是去找人来干活。
包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。
[制定人力资源计划]:
定找人计划。
通过进度管理得到活动对资源“人〞的需求即[活动资源需求〕,才知道如何定义找人计划,即〔人力资源计划]。
[组件项目团队]:
去找人。
通过“项目管理计划〞把人找来了整理成一个清单即〔项目人员分派],并且把每个人具体可用时间写下来成〔资源日历]
[建设项目团队]:
提高团队士气提高凝聚力。
例如一起去唱个卡拉OK,通过[项目人员分派〕联系到所有团队,参考[资源日历〕得到每个人具体空闲时间,这样就可以定下来什么时候都谁能参加party了。
最后项目经理把类似所有的“腐败〞的效果记下来,整理成团队融洽程度文档〔团队绩效评价]。
[管理项目团队]:
解决团队成员间冲突,提高团队效率。
有[项目人员分派〕这个就知道谁是谁,有团队融洽程度[团队绩效评价〕就知道如何解决成员冲突了,再根据项目目前执行效果即[绩效报告〕,判断是否要提交团队效率,来管理团队。
7-沟通管理
沟通管理是656-33-456-4的第二个5,也就是有5个过程。
沟通管理就是和客户保持良好关系。
不要只是记得向老板汇报,其实经常向客户汇报,有效处理好客户问题也很重要。
包括识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效。
我经常把干系人简化为客户,主要是为了好记,其实客户只是干系人的一种。
[识别干系人]:
识别客户。
这个过程很早就要做,客户都不知道是谁,就不知道需求,不知道需求,都不知道要做什么,更不要提成本和进度。
这个简单,通过通过订单[采购文件〕就可以找到客户,而且很早期只有老板批准签字[项目章程〕,这样就可以整理出客户列表〔干系人登记册],并且标出谁是重要人物〔干系人管理策略]
[规划沟通]:
确定谁需要什么信息、怎么沟通。
通过客户列表[干系人登记册〕和标出的重要程度[干系人管理策略〕,来定通过是否还是沟通,上午还是下午,平时还是周末,每日还是每周等,即〔沟通管理计划]。
[发布信息]:
与时有序的公布项目信息。
项目经理要经常把项目工作情况,就是在“监控项目工作〞会议上用到的ppt,即[绩效报告〕,公布出来。
[管理干系人期望]:
项目执行中经常处理好客户的问题,首先要识别出客户是谁[干系人登记册〕,重不重要[干系人管理策略〕,再查阅以前的[问题日志〕和[变更日志〕,找出建议办法〔变更请求]
[报告绩效]:
写汇报用的项目状况ppt。
通过分析平日收集的工作情况[工作绩效信息〕,再综合一下成本、进度和X围的考核结果[工作绩效测量结果〕,和对未来的花费的展望[成本预测〕,一份完整详尽的报告〔绩效报告]就出炉了,尤其有老板关心的钱花费的问题!
8-风险管理
风险管理是656-33-456-4的第三个6,也就是有6个过程。
风险管理就是在不断找出风险并加以控制的过程,体现的是未雨绸缪,防X于未然的思想。
包括规X风险管理、识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对、监控风险。
输出比较好记,除了第一个是风险管理计划,其他都是“风险登记册〞,即不停的往上面添加新内容,[规划风险应对]还多一个风险转嫁方案“风险相关的合同决策〞
[规划风险管理]:
定风险管理计划。
分析X围、成本、进度、沟通,即[X围说明书〕、即[成本管理计划〕、[进度管理计划〕、[沟通管理计划〕,得到〔风险管理计划]
技术工具:
进行〔规划会议和分析〕
[识别风险]:
列出所有风险。
分析四大基础,即[X围基准〕、[成本管理计划〕、[进度管理计划〕、[质量管理计划〕,仔细研究一下活动成本[活动成本估算〕和活动时间[活动时间估算〕,再找客户[干系人登记册〕多聊聊,把风险都列出来,即〔风险登记册]
技术工具:
〔文件审查〕检查文档是否真实有效,采用〔信息搜集技术〕来找出风险,〔核对表分析〕对核对表分析,〔假设分析〕对假设进行分析有效性,〔图解分析〕画图方式来整理思维找出风险,〔SWOT分析〕从内外部,即优劣、机会和威胁来找出风险
[定性风险分析]:
对风险排序。
对[风险登记册〕排个序,要排序当然要理解工作大概X围[X围说明书〕,最后得到一个排好序的风险列表〔更新的风险登记册]
风险概率与影响评估,概率和影响矩阵,风险数据质量评估,风险分类,风险紧迫性评估
[定量风险分析]:
给风险标出发生概率。
对[风险登记册〕标出发生概率,要算出发生概率,要用到数据,只有成本和时间有数据分析,即用到[成本管理计划〕、[进度管理计划〕,最后得到一个标上概率的风险列表〔更新的风险登记册]
数据收集和表示技术,定量风险分析和模型技术
[规划风险应对]:
定制应对风险的策略。
对[风险登记册〕里面列出的风险一个个要定应对策略,应对不了的可以定转嫁策略,利用合同来转嫁给客户,即〔与风险相关的合同条款],应对方法直接记在风险登记册上,成为〔更新的风险登记册]
〔消极风险或威胁应对策略〕,〔积极风险或威胁应对策略〕,〔技术绩效测量〕测量技术指标,〔储备分析〕分析应对储备,〔状态审查会〕开会讨论应对
[监控风险]:
考核风险处理效果。
风险处理效果,可以通过日常收集的工作效果[工作绩效信息〕,再加上汇报的ppt[绩效报告〕,对[风险登记册〕上的风险一一进行分析,把结果直接记在风险登记册上,即〔更新的风险登记册]。
发现问题可以提出建议〔变更请求]
风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析,技术绩效测量,储备分析,状态审查会
9-采购管理
采购管理是656-33-456-4的最后那个4,也就是有4个过程,说的是为了做出产品区采购原材料,管理这个采购过程。
包括:
规划采购、实施采购、管理采购、结束采购。
[规划采购]:
定采购计划、合同类型、自制或外购。
计划一下明天给老婆做饭去买菜,明天要做什么好吃的参考一下[X围基准〕,老婆来例假了说过不能吃凉的[需求文件〕,卖菜的X大妈和我关系好,我曾诺过买菜都去她那买[合同协议〕,老丈人写过一条子列出煤气灶使用的注意事项[风险登记册〕,有些问题发生了可以找物业[与风险相关的合同决策〕,算算买菜大概要花多少钱[活动成本估算〕、[成本绩效基准〕,什么时候去[项目进度计划〕,谁去买菜[活动资源需求〕,最后定出一个买菜计划〔采购管理计划],另外写清楚都要买什么菜〔采购工作说明书],定出哪些菜从院子里自己种的获得〔自制或外购决策],把菜单用商务贴写上到时候直接给X大妈〔采购文件],万一X大妈不在可以找其他卖家,定一个卖方标准〔供方选择标准],这个季节有些菜没有卖的,要做出调整〔变更请求]
因为要合同类型、自制或外购,所以要用到〔合同类型〕、〔自制或外购分析〕。
[实施采购]:
找卖方,定卖方。
上午去菜场先侦察一下,葱就在自家院子里拔了[自制或外购决策〕,带上菜单商务贴[采购文件〕,直奔X大妈摊位[合作协议〕,果然X大妈生病一周没来,就去找其他摊位瞎逛,还好心里对其他卖家早有一杆秤[供方选择标准〕,一圈逛下来问了很多卖菜的[卖方建议书〕,确定了几家卖菜的[合格卖方清单〕,哈哈,开始下手了,怎么买菜搞着这样,难道学pmp走火入魔了。
。
最终定下李大叔〔选定的卖方],买的菜量多,和李大叔打好招呼明天直接把菜送过来〔采购合同授予],另外打听到李大叔每天都在这里卖菜〔资源日历],现在除了X大妈,可能又多一个放心的李大叔了〔变更请求]
找卖方有〔广告〕和〔因特网搜索〕,定卖方先准备〔独立估算〕和〔建议书评估技术〕,再开〔投标人会议〕和进行〔采购谈判〕,目的就是确定卖方。
[管理采购]:
验货付款。
有些菜因为季节不能买到,老婆批准了[批准的变更请求〕,第二天李大叔果然派了一小伙按时送菜过来了,这小伙说说李大叔这人最讲诚信了,答应的事说到做到[绩效报告〕[工作绩效信息〕,我找出菜单商务贴[采购文件〕一一再确认了一下,把钱给小伙了,然后在菜单商务贴上写上钱多少多少已付〔采购文档],既然菜都来了,可以考虑扔了这个菜单商务贴了〔变更请求]
验货要考虑绩效,所以要进行〔采购绩效审查〕、〔检查和审计〕和〔绩效报告〕,使用〔合同变更控制系统〕和〔记录管理系统〕,发现问题要〔索赔管理〕,没有问题就用〔支付系统〕付款。
[结束采购]:
告知卖方。
事后我拿着菜单商务贴并写上了金额[采购文档〕给李大叔打了一个,告诉他我收到的菜,钱也给小伙了,李大叔说好以后多合作。
〔结束的采购]
自我〔采购审查〕,〔协商解决〕处理一些悬而未决的问题
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目 管理 PMP 输入输出 ITTO 联系 记忆