管理学教案 2Word下载.docx
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成功的组织应当是灵活的和反应迅速的,它的管理者应当能够有效地发起大规模的和革命化的变革。
TQM关注顾客的需要,追求持续的改进运动,努力改进每件事情的质量,追求精确的度量和向雇员授权。
一、谁是管理者
(1)管理者:
组织中指挥他人活动的人,他们拥有各种头衔。
(2)操作者:
非管理人员,他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工作的责任。
(3)组织:
指一种有人们组成的,具有明确的和系统性结构的实体。
(4)管理者分类:
基层管理者 中层管理者 高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么
1、管理的定义:
(1)管理:
同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
(2)效率:
只输入与输出关系,涉及使完成活动的职员最小化。
(方法)
效果:
与活动的完成,即与目标的实现相联系。
(结果)
两者关系:
管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果。
2、管理的职能:
(1)计划:
确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动。
(2)组织:
决定需要做什么,怎么做,由谁去做。
(3)领导:
指导和激励所有参与者以及解决冲突。
(4)控制:
对活动进行监控以确保其按计划完成。
3、管理者角色(亨利·
明茨伯格):
(1)管理者角色:
特定的管理行为范畴
①涉及人际关系:
挂名首脑、领导者、联络者
②涉及信息传递:
监听者、传播者、发言人
③涉及决策制定:
企业家、混沌驾御者、谈判者
(2)管理者角色与传统管理职能理论的关系:
①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
4、有效的管理者与成功的管理者(弗雷德·
卢森斯)
1成功的管理者(提升最快的管理者)强调网络关系活动;
而有效的管理者(绩效最佳的管理者)强调沟通。
②两者关系的意义:
这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的[从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者]随着层次的晋升,从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
5、管理者工作的普遍性
(1)管理具有某些一般的性质:
①无论在组织的哪一个层次上,所有管理者都履行着四种职能,区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
②无论在何种类型的组织,在大多数情况下,管理者的工作是相同的。
③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作,区别仅在于程度和侧重不同,以及具体做法和花费的时间不同。
营利性组织:
有明确的一般指标衡量-利润等。
非营利性:
没有明确的一般指标。
小企业:
加强与外部联系,管理者是通才、多面手,处理各层次的管理工作。
大企业:
正规性好于小企业。
三、为什么要学习管理:
改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。
(1)对于渴望成为管理者的人来说,学习管理学可以获得基础知识,有利于他们成为有效的管理者。
(2)对于不打算从事管理的人来说,可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.
第二章管理的昨天和今天
1.说明学习管理学史的价值。
2.明确20世纪以前在管理方面的主要贡献。
3.说明为什么本世纪前半叶是一个多元化的时期。
4.阐述弗雷德里克.泰勒的科学管理原则。
5.概括科学管理运动对管理的贡献。
6.明确亨利.法约尔对管理的贡献。
7.解释马克思.韦伯的官僚行政组织思想。
8.说明霍桑实验对管理的贡献
9.对比人际关系倡导者与行为科学家的研究方法
10.区分过程方法、系统方法和经验方法。
11.解释劳动力多元化。
12.阐述为什么管理者越来越关心激发创新和变革。
13.解释TQM的五个主要组成部分。
13.研究管理的历史,可以帮助你理解今天的管理理论和实践,还可以帮助你了解当今的管理概念是怎么一步一步演变而来的。
14.20世纪以前在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设,亚当.斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。
15.20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。
16.弗雷德里克.泰勒提出的四项管理原则:
17.科学管理使生产率提高300%甚至更高成为可能,应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动,发展成系列化的和科学性的学科。
18.亨利.法约尔是第一个将管理定义为一组普遍的职能的人,这些普遍的职能包括:
19.马克思.韦伯将理想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、定有详细的规则和制度,以及具有非人格化关系的组织。
20.霍桑实验引起了对组织职能中人的因素的新的重视,并提供了有关群体的规范和行为的新见解。
21.人际关系倡导者对工作中的人抱着强烈的信心,他们相信人的能力并认为管理实践应当提高雇员的满意度。
22.管理学的统一框架最早是在60年代初期提出的。
23.工作人员多样化是指工人们在性别、民族、种族、身体缺陷、性爱、年龄或其他任何人类特征方面的异质性,这些特征构成人与人的差异。
24.管理者越来越关心如何激励创新和变革,因为组织所处的环境已经成为非常动态的环境。
一、历史背景
20世纪前,在管理方面的主要贡献
1、埃及金字塔的建设罗马教会
2、亚当·
斯米关于劳动分工的著作:
将工作分解成一些单一和重要性的作业,提高工人技巧和熟练程度。
3、产业革命:
提高效率
二、多样化的时期(20世纪前半期)
2.1概述:
1、科学管理:
从如何改进作业人员生产率的角度看管理。
代表人物:
泰勒。
吉尔布雷斯。
甘特
2、一般行政管理:
关心整个组织,寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效
法约尔,韦伯。
3、人力资源管理方法:
集中于人的管理。
定量化的方法:
运用数字或统计技术改进资源分配的决策。
4、管理进程:
科学管理(1880s)--------行为科学(1920s)------管理科学(1950s)。
2.2科学管理:
2.2-1泰勒四个方面:
1、对工作的各个组成部分,进行科学的分析,以科学的方法代替陈旧的操作方法。
2、科学的挑选人,培训人,促进工人的进取心。
3、在科学的方法下,与人合作。
4、管理人员和工人各负其责。
具体步骤:
工作环境分析-------任务分析------制定工作标准,挑选员工------管理人员配合,督促,完成自己的工作。
解释:
工作环境分析内容:
工作是什么,谁来做,管理者怎么办。
任务分析内容:
任何根据工作需要和工人技能分配工作。
2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯(时间和动作的研究):
用动作摄影来研究手和身体动作
在不增加工人的劳动强度的下,进行最轻松最有效作业的方法
作用:
1、促进机器和设备的改良
2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率
3、标准时间可以作为奖励工资的基础
4、作为制定标准劳务费,各种计划的基础
2.2-3甘特图:
在y坐标表示出计划的工作和完成的工作,在x坐标表示过去的时间。
作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。
2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。
2.2.-5历史的评价科学管理:
使生产率提高300%+成为可能;
从一种凭感觉的活动,发展成一门复杂化和科学性的学科;
提高了整个国家的生活水平。
2.3一般行政管理
法约尔:
他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动,这样的活动包括五个职能:
计划、组织、指挥、协调、控制。
(第一个将管理定义为五个职能)。
注意:
在以后的认识中(本明杰书中,认为这五种,其实是消除管理中不确定行的基本手段,因为如果他们是,那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能,比如:
信息的搜集)
2.4人力资源管理方法
1、早期的提倡者:
欧文、巴纳德
权威的传统的观点:
下降必须服从上级,从高层建立起来然后贯穿整个组织。
权威接受观点:
权威来自下级接受它的意愿。
2.、霍桑的研究(现在我们称它为,行为科学)
人是社会人
影响工作效率的因素:
工人的积极性,家庭和社会及组织中的人际关系
金钱不是唯一的决定的因素,感情有重大影响
基层管理要重视人际关系,和工人多交流
非正式团体,左右员工的行为,对员工的影响;
引起重视人的因素,人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。
2.5人际关系运动
1、内容:
卡内基的书和课程
马斯洛:
需求的五个层次
麦格雷戈:
x和y理论
2、特点:
认为工作中的人抱有强烈的信心,他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。
2.6行为科学的贡献
1、社会人的假设;
2、需求因素和激励;
3、作业组合;
(类似静态的组织)类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响
4、领导理论:
领导是一个个人向其他人施加影响的过程
三种广义的理论:
性格、个人行为、权变
2.7定量法(管理科学)
特点:
1、认为管理就是决策;
2、以经济效果为标准;
3、运用数学模型;
分二类:
描述、规范(和经济学的概念类似)确定、随即;
4、依靠计算机;
管理科学的贡献:
1、科学技术的引入和运用;
2、决策理论;
3、管理信息系统;
2.8趋势
三、近年来的趋势:
趋向一体化
60年代初提出管理学的统一框架,包括:
(将各种管理方式进行综合)
①过程方式:
被当作综合多样化理论观点的一种方式。
按过程方法:
管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。
②系统方法:
认识到组织内部活动之间,以及组织与其外部环境之间的相互依赖。
系统:
一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。
封闭系统:
不受环境影响也不与环境发生相互作用。
开放系统:
认识到系统与环境间的动态相互作用。
③权变方法:
分离出影响组织绩效的情境变量。
四、当前的趋势和问题:
变化中的管理实践
①全球化
②工作人员的多样化
③道德
④激励创新和变革
⑤全面质量管理(TQM)(戴明)
含义:
1、强烈地关顾顾客
2、坚持不断的改进
3、改进组织中每项工作的质量
4、精确的度量
5、向雇员授权
⑥授权
⑦工作人员的两极化
授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情,使质量、生产率和复员的责任感加强。
工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资,高技能服务得高工资。
总结管理理论的演进:
1、历史背景:
亚当·
斯密,工业革命。
2、多样化时期(20世纪前半期)
科学管理:
一般行政管理:
法约尔·
韦伯。
人力资源方法:
早期提倡者:
欧文·
巴纳德
霍桑研究(梅约),人际关系运动,行为科学理论、定量方法。
3、今年来的趋势(趋向一体化):
过程方法,系统方法:
权变方法。
4、当前趋势:
变化中的管理实践:
全球话,工作人员多样化,道德,激励创新和变革
TQM,授权,工作人员的两极化。
第Ⅱ篇定义管理者的领域
第三章组织文化与环境:
约束力量
学习目的
1.区分管理万能论和象征论。
2.定义组织文化。
3.识别构成组织文化的10个特征。
4.解释文化是如何约束管理者行为的。
5.区别一般环境和具体环境。
6.对比确定的与非确定的环境。
7.说明环境是如何约束管理者行为的。
1.万能论在管理学理论和社会中占主导地位,它认为管理者对组织的成败负有直接责任。
相反,象征论指出,管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用,因为大量的因素是管理者所不能控制的,管理者在很大程度上影响着象征性的成果。
2.组织文化是组织内部的一种共享价值观体系,它在很大程度上决定了雇员的行为。
3.组织文化由10个特征组成:
成员的同一性;
团体的重要性;
对人的关注;
单位的一体化;
控制;
风险承受度;
报酬标准;
冲突的宽容度;
手段——结果倾向性;
系统的开放性。
4.文化制约着管理者的行为,它像一个过滤器,左右着管理者的判断、思想及感觉。
强文化传递哪种选择是可取的,哪种选择是不可取的信息,在很大程度是制约了管理者的决策。
5.一般环境包含那些对组织有潜在影响,但其相互关系尚不清晰的力量。
这些力量主要有:
经济、政治、社会和技术因素。
具体环境是与实现组织目标直接相关的那部分环境。
组织的具体环境的相关要素有:
供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
6.环境的不确定性取决于环境的变化程度和复杂度。
稳定的和简单的环境是相当确定的,而越是动荡和复杂的环境,其不确定性越大。
7.环境的高度不确定性,限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由。
一、管理者:
万能的还是象征性的
①管理万能论
管理万能论:
认为管理者对组织的成败负有直接责任,它在管理学理论和社会中占主导地位。
②管理象征论
管理象征论:
管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用,因为大量的因素是管理者所不能控制的,管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
③现实是两种观点的综合:
每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量(组织文化)和外部约束(组织环境),但在一个相当大的范围内,管理者能对组织的绩效施加重大影响。
二、组织文化
1、什么是组织文化
(1)组织文化:
是组织内部的一种共享价值观体系,它在很大程度上决定了雇员的行为。
(2)含义:
1、文化是一种知觉,这种知觉存在与组织中而不是个人中。
2、组织文化是一个描述性术语,它与成员如何看待组织有关,而他们是否喜欢他们的组织,是描述不是评价。
(3)组织文化的10个特征:
①成员的同一性②团体的重要性③对人的关注④单位的一体化⑤控制⑥风险承受度⑦报酬标准⑧冲突的宽容度⑨手段——结果倾向性⑩系统的开放性
2、文化的来源
组织文化的来源:
1、创始人的倾向性和假设
2、第一批成员从自己的经验中领悟的东西
3、强文化和弱文化
(1)强文化:
强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。
(2)强文化作用:
强文化传递那种选择是可取的,那种选择是不可取的信息,在很大程度上制约了管理者的决策。
(3)一个组织文化的强弱或居于其间与否,取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
三、环境
1、环境的定义
(1)环境:
指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量,分为一般环境和具体环境。
(2)一般环境与具体环境
①一般环境:
包括那些对组织有潜在影响,但其相互关系尚不清晰的力量。
②具体环境:
与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有:
③一般环境与具体环境关系:
一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素,反之亦然
2、评价环境的不确定性
①环境的不确定性:
㈠变动程度:
Ⅰ动态环境:
组织环境要素大幅度改变
②Ⅱ稳态环境:
组织环境要素变化很小 ㈡复杂程度:
指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
③稳定的和简单的环境是相当确定的,而越是动态和复杂的环境,其不确定性越大。
[2维矩阵模型
3、组织及其环境:
①一个组织是一个与其具体环境相互作用,相互依存的系统,并随时注意其一般环境的潜在作用。
②具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。
③一般环境
㈠经济条件:
利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
㈡政治条件:
包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
㈢社会条件:
管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期
㈣技术条件
4、环境对管理时间的影响
环境的高度不确定性,限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由.
补充:
技术的变化要关心:
1。
方向2。
速度
第四章组织工作
1.描述职能型结构的优点。
2.比较分部型与职能型结构。
3.定义何谓简单结构。
4.说明矩阵结构的优点。
5.解释近年来网络结构流行的原因。
6.确定使用有机式附加结构设计的好处。
7.对比职务专业化、职务扩大化和职务丰富化。
8.确定职务特征模型的职务核心维度。
9.说明弹性工作制的优缺点。
10.解释全面质量管理活动要求何种结构设计。
1.职能型结构是将相似或相关职业的专家们组合起来。
它通过让具有共同技能的人在一起工作,取得了专业化和规模经济的优势。
2.分部型结构是由自治的单位组成的,备单位管理者都对某种产品或服务负完全的责任。
不过,这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织,这样分部型结构就常常内含着职能型结构。
3.简单结构是一种低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的结构。
它在小企业中得到广泛应用。
4.通过将职能部门的专家们分配到一个或多个由项目经理领导的项目中工作,矩阵结构综合了职能部门化和产品部门化的优点。
因此,它同时具有专业化和高责任感的两方面优点。
5.网络结构近年来的流行,是因为它具有高灵活性。
它允许管理当局以最低限度的资源投入开展制造、分销、营销或其他关键的业务经营活动。
6.有机的附加结构设计使组织在保持总体的机械式结构的同时,获得了灵活的应变能力。
7.职务专业化关心的是,将职务划分为细小的任务;
职务扩大化正好相反,它通过增大职务范围而使之得到横向扩展。
与职务扩大化相似,职务丰宙化也扩展了职务的内容,但它是纵向扩展而不是横向扩展,即通过给予员工更大的对其工作的控制权,从而增加职务的深度。
8.职务特征模型中的职务核心维度是技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性和反馈。
9.弹性工作制的主要优点是,给予了员工更大的自由。
它使得员工可以去完成工作外的活动而不致造成缺勤。
另外,它促使员工可以更好地将工作的时间安排与他们个人的生产率周期结合起来。
弹性工作制的主要缺点是,它对管理者造成了协调的困难。
全面质量管理促进了降低纵向变异、减少劳动分工以及分权化的决策。
一、组织工作概述
1、组织
人们为实现特定目标而形成的系统集合,共同目标是组织存在的前提。
组织可实现个人力量所无法达到的目标
特征:
分工与合作,以获取专业化优势。
从本质上说,组织是一种工具或手段,用得好,有利于目标实现,反之,会阻碍目标实现。
2、组织结构
即组织的框架体系,是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。
•复杂性:
分工程度、对知识的依赖程度等。
•正规化:
组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
•集权化:
决策权的分布。
3、组织工作
将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并,设计合理的组织结构,确定并维护组织内部
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