中国石油大学华东 管理学考研838专业课罗宾斯第13版考试要点整理 第五章领导Word格式文档下载.docx
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地位系统
①地位是指群体内部的威望等级、位置或是头衔。
在教育程度、年龄、技能、经验等特点的基础上,人们能够获得群体中的非正式地位。
任何受到群体内其他人重视的东西,就具有地位的价值。
②通常,群体成员可以毫不困难地将人们归入不同的地位类别中,并且,他们对于谁的地位高(/中等/低)的看法一般会相当一致。
③个体所感知到的地位等级与组织所授予的地位象征之间应该是等价的。
假如二者之间出现不一致,员工就可能质疑管理者的权威。
另外,晋升的潜在激励作用会受到阻碍,组织中总体的秩序与统一也会受到干扰。
群体的规模
①小群体要比大群体更快速度完成任务。
但是,就解决复杂和困难的任务而言,大群体总是比小群体做得更好。
②大群体(成员超过12人)有利于获得多元化投入。
如果群体的目标是发现事实,大群体将会更加有效。
而小群体更擅长利用这些事实来提高生产率。
③社会惰性,个体在群体中工作不如单独工作时努力的倾向。
随着群体中人数的增加,每个个体的贡献水平却往往倾向于下降。
可以用“搭便车效应”最好地解释这种努力削弱的现象。
群体内的责任扩散鼓励了个体的懒散。
当个体发现自己对群体的贡献无法衡量时,活动的效率也往往随之降低。
④管理者在运用工作团队时,应当同时提供可以测量个人努力程度的方法。
群体凝聚力指群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度。
一般情况下,凝聚力强的群体比凝聚力弱的群体具有更高的生产率。
但凝聚力与群体效力之间的关系相当复杂,其中一个关键的中间变量是群体的态度与群体或组织目标的一致性程度。
群体的凝聚力越强,成员越会遵从群体的目标。
⑶A-群体组织目标的一致性;
B-凝聚力:
①A高B高-生产率大幅提高;
②A高B低-生产率中等提高;
③A低B高-生产率降低;
④A低B低-无显著影响。
群体程序
决定群体绩效与满意程度的另一个因素是关于工作群体内部的运作程序,如沟通、决策和冲突管理这类事项。
群体决策的优势和劣势是什么?
答:
⑴优势:
提高更全面更完整的信息;
产生更多的备选方案;
增加解决方案的可接受性;
增强合理性。
⑵劣势:
①花费时间;
②少数人控制局面;
③群体思维破坏了群体中批判思维,并最终会影响到决策的质量;
④责任不明。
做决策时,什么时候使用群体决策是最佳选择?
①群体决策是否有效的判断,取决于你使用什么样的评估效果的标准。
②如果准确性、创造性和接受度很重要,那么群体决策可能会更加有效;
如果速度效率非常重要,则个体决策可能会是最佳选择。
③群体决策的效果还受到群体规模的影响,一方面,群体越大则代表多元化的机会也越大。
另一方面,群体越大就越需要更多的协作,群体成员在贡献自己想法的同时也要花费更多的时间,可见群体不应该太大。
研究证据表明,实际上内容较少时5人规模就足够了,通常7人规模是最有效的。
群体的人数为奇数有助于避免决策陷入僵局。
④另外,为了使成员避免角色和地位的影响,群体规模要足够大;
为了使比较安静的成员也能积极参与讨论,群体规模又要足够小。
补充:
使群体决策更有创造力的技术——电子会议,提名小组技术(每个成员都独立地写出自己解决这一问题的想法,并在群体里阐述自己的想法,直到所有想法都公开后再进行讨论),头脑风暴(鼓励各种方案而拒绝批评意见)。
冲突管理
⑴冲突被认为是由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。
差异本身是否客观存在并不重要,只要群体成员感觉到差异的存在,就处于一种冲突状态。
⑵在冲突领域中逐渐发展出三种不同的观点。
①传统冲突观——认为必须避免冲突,冲突意味着在群体内出现了问题。
②人际关系冲突观——认为冲突是一种自然而然、不可避免的结果,但它未必一定是消极有害的,也可能成为一种潜在的有利于群体绩效的积极推动力。
③相互作用冲突观——认为冲突不仅可以成为群体中的一种推动力,而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。
相互作用冲突观并不是说所有的冲突都是好的,有一些冲突被认为可以支持工作群体的目标,提高群体的业绩水平,这些是具有建设性特点的积极冲突(称良性冲突)。
另一种冲突则会妨碍工作群体实现目标,他们具有破坏性,称为恶性冲突。
⑶冲突的类型包括三类:
任务冲突(与工作的内容和目标有关)、关系冲突(着重于人际间的关系)、过程冲突(指向工作如何完成)。
研究表明,绝大多数的关系冲突是失调的。
另一方面,低水平的过程冲突和中等水平的任务冲突是积极的。
⑷五种冲突处理方案:
规避、调解、强制、妥协及协作。
请记住,具体问题具体分析。
群体与团队。
⑴定义——①群体是为了实现某个(些)具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。
②工作团队是通过积极协作和个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。
⑵工作团队的类型:
①问题解决团队,即由来自同一个部门或职能领域的员工组成,以改进工作实践或解决具体问题为目的的团队。
②自我管理型工作团队,是由员工组成的、不包含管理者的一种正式群体,单独负责一个完整的工作程序或部门。
③跨职能团队,来自不同职能领域的个体组成的工作团队。
④虚拟团队,是利用信息技术把分散在各地的成员连接在起来,以实现某个共同目标的工作团队。
高效工作团队的特点——①清晰的目标;
②相关的技能;
③相互的信任;
④一致的承诺-忠诚感和奉献精神;
⑤良好的沟通;
⑥谈判的技能;
⑦合适的领导;
⑧内部的支持(-合理的基础结构)和外部的支持(-提供完成工作所必需的各种资源)。
(3)掌握沟通的概念与人际沟通过程,理解人际沟通的障碍及克服方法;
沟通是意思的传递和理解。
人际沟通是两人及两人以上之间的沟通。
组织沟通包括组织中各种沟通模式、网络和系统。
沟通的职能包括:
控制员工行为,激励员工,为员工提供情绪表达的一种释放途径同时满足他们的社会需要,以及提供信息。
人际沟通过程:
信息首先被转化为信号形式(编码),然后通过媒介(通道)传送至接受者,由接受者将受到的信号再转译过来(解码)。
沟通过程由七个要素组成:
信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。
这整个过程还受到噪声的影响。
所谓噪声就是指对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因素。
记住,所有对理解造成干扰的因素都是噪声。
噪声可能在沟通过程的任何环节上造成信息的失真。
注:
信息质量的高低——发送者和接受者受他们的技能、态度、知识,以及社会-文化系统的限制。
人际沟通的障碍及克服方法:
有效沟通的障碍包括过滤、情绪、信息超载、防卫、语言以及国家文化等。
人际间有效沟通的阻碍包括:
①过滤-指故意操纵信息以使信息显得更易得到接受。
过滤的程度与组织的层级数目和文化两因素有关;
②选择性知觉-是指人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择地去解释所看或所听的信息;
③情绪;
④信息超载-一个人面对的信息超过了它的处理能力。
这时候他们倾向于筛掉、轻视、忽略或遗忘某些信息,或者干脆放弃进一步处理的努力,直到超载问题得以解决;
⑤防卫-当人们感到自己正受到威胁时,他们通常会以一种防卫的方式作出反应,这降低了取得相互理解的可能;
⑥语言-同样的词汇,对不同的人来说,含义是不一样的。
年龄、教育和文化背景是三个最明显的因素,它们影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。
行话:
一组人员内部沟通中所用的专业术语或技术语言。
⑦民族文化。
管理者可以通过利用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪以及注意非言语线索等克服这些障碍。
(4)了解正式沟通与非正式沟通,沟通的流动方向,掌握组织沟通网络;
一个组织内的沟通通常被描述为正式沟通或非正式沟通。
正式沟通指的是在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通。
非正式沟通是不受限于组织层级结构的组织沟通。
沟通的流动方向,组织沟通可以是下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向沟通
三种沟通网络包括:
链式网络,指的是沟通沿着正式的指挥链进行流动;
轮式网络,指的是沟通在一位明确的强有力领导者与其他成员之间进行流动;
全通道式网络,指的是沟通在工作团队中的所有成员之间自由流动。
管理者应该将小道消息(非正式的组织沟通网络)作为一种重要的信息网络进行管理。
通过与员工公开、深入且真诚地交流,将谣言和流言的负面影响降至最低。
工作场所设计也会影响组织的沟通。
工作场所的设计应当对员工四种类型的工作起到支持作用;
聚焦工作、协作、学习和社会化。
在每一种情境下,都应该考虑到沟通。
(五)了解信息技术与沟通的关系;
信息技术从根本上改变了组织成员沟通的方式。
总的来说,对当前管理沟通似乎有着最重要影响的信息技术领域的两大新发展是:
计算机网络系统和无线通信技术。
计算机网络系统在沟通中的应用,包括电子邮件、即时信息、音频邮件、传真、电子数据交换、电话会议、可视会议、内部互联网和外部互联网,以及网上音频沟通等。
无线通信技术对管理沟通具有什么样的影响?
无线通信意味着组织成员不必登录计算机网络,就可发送和接收信息。
使管理者拥有了与有关人员“保持联系”的全新方式,可以随时随地方便地发送和接受信息。
随着信息技术的进一步发展,越来越多的组织成员开始运用无线通信技术实现合作工作和信息共享。
信息技术正在对组织产生何种影响?
信息技术对组织的影响表现在,它影响了组织成员的沟通、共享信息和开展工作的方式。
组织成员间的沟通和信息交换已经不再受制于空间和时间。
(六)、了解态度与工作绩效的关系,了解人格的类型,理解情绪和情绪智力;
掌握直觉与学习;
态度:
对物体、人物或事件的评价性陈述。
态度由三种成分构成:
认知成分、感情成分、行为成分。
认识成分:
个体所持有的信念、观点、知识或信息。
情感成分:
态度中的情绪或感受部分。
行为成分:
个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。
工作相关的态度:
●工作投入和组织承诺
工作投入:
员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。
组织承诺:
员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。
组织支持感:
员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。
●工作满意度
员工的满意度:
员工关心和热情对待自己的工作,并且对工作感到满意的程度。
满意度高的员工对自己的工作满怀激情,而且工作具有非常密切的联系。
●认知失调理论
认知失调:
态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。
该理论指出,我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情:
(1)造成这次失调的那些因素的重要性
(2)个体认为自己对这些因素的影响程度
(3)这次失调所包含的奖赏
●态度调查
态度调查:
向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。
人格的类型
(1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标
·
外向型(E)vs内向型(I)·
领悟型(S)vs直觉型(F)
思维型(T)vs情感型(F)·
判断型(J)vs感知型(P)
(2)五大人格模型
①外倾性:
个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。
②随和性:
个体性情随和、乐于合作和值得信任的程度。
③尽责性:
个体值得信赖、承担责任、言行一致和以成就为导向的程度。
④情绪稳定性:
个体平静、热情、有安全感(积极的)或者紧张、焦虑、沮丧和缺乏安全感(消极的)的程度。
⑤开放性:
个体聪明、兴趣广泛、富有想象力和好奇心以及具有艺术敏感性的程度。
●情绪和情绪智力
情绪:
是对某人或某事的强烈感受。
情绪是有具体对象的;
是对某一对象做出反应。
情绪智力:
察觉并管理情绪线索和信息的能力。
情绪智力包括五个维度:
自我感受、自我管理、自我激励、感同身受、社交技能。
知觉
知觉:
指个体通过组织和解读自身感觉到的印象而对周围环境赋予意义的过程。
●归因理论
归因理论:
指的是我们对他人作出的判断取决于我们对于某种特定行为的归因。
基本归因错误:
可以解释一位销售经理为什么会把销售代表的业绩不佳归因于他们懒惰而不是竞争对手推出的新产品系列。
自我服务偏见:
把自己的成功归于内因。
●判断他人时常用的一些捷径
假设相似性:
假设其他人和我们相似
刻板印象:
根据自己对某一个体所属群体的印象来判断该个体
晕轮效应:
根据个体的某种单一特征而形成对该个体的总体印象
学习
学习:
通过经历事件而发生的相对持久的行为变化。
●操作性条件反射:
行为是其结果的函数。
操作性行为是自愿的或习得的行为,所导致的结果是否被强化,会影响该行为重复的倾向
使用强化物会强化这种行为,并且提高该行为重复的可能性。
如果某种行为没有获得奖励或者受到惩罚,那么该行为重复的可能性会降低。
●社会学习理论:
认为可以通过直接经验以及观察他人来学习。
榜样对个体的影响程度取决于以下四个过程:
注意,保持,复制,强化
●行为塑造(一种管理工具)
管理者常常通过一种被称为行为塑造的方法来循序渐进地指导员工的学习。
有四种方法:
正强化;
负强化;
惩罚;
自然消退。
正强化:
表扬
负强化:
通过消除或撤销某件不愉快的事情来奖励某种反应
惩罚:
对不合意的行为进行处罚以消除这种行为
自然消退:
消除维持某一行为所需的所有强化。
(七、)掌握激励或动机(motivation)的概念,理解各种早期的激励理论,掌握当代的各种激励理论;
动机:
动机体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性的一种过程。
这一定义包含了三个关键要素:
努力、方向和坚持性。
努力要素是强度、驱动力和活力的一种衡量指标。
高强度的努力需要朝着组织目标并有助于组织实现目标。
员工必须为实现这些目标而不懈努力。
早期的动机理论
马斯洛的需求层次理论认为,个体存在五个层次的需求:
生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求。
个体在某一层次的需求得到充分满足之后,个体的需求层次会由低向高逐层上升。
一旦某种需求得到了充分满足,个体将不再收到这种需求的激励。
X理论:
一种消极的人性观点,认为员工没有雄心大志,不喜欢工作,只要有可能就会逃避责任,为了保证工作效果必须严格监控。
Y理论:
是一种积极的人性观点,认为员工喜欢工作,他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导,把工作视为一种自然而然的活动。
赫茨伯格的双因素理论认为,内在因素与工作满意度相关,这种因素能够起到激励的效果。
而外在因素与工作不满意度相关,外在因素的满足只是使人们不会感到不满意而已。
三种需求理论认为主要有三种后天需求是推动人们从事工作的主要动机:
成就需求、全力需求和归属需求。
当代的动机理论
目标设置理论认为具体的工作目标会提高工作绩效,与容易的目标相比,困难的目标一旦被员工接受,将会产生更高的工作绩效。
目标设置理论的关键点包括:
努力实现某一目标的意愿是工作动机的一个重要来源;
困难而具体的目标比普通目标能够带来更高水平的工作成果;
让员工参与到目标设置过程中比直接为员工分配目标更为可取,但也并非总是如此;
反馈有助于指导和激励行为,尤其是自我反馈;
还有其他三个权变因素会影响目标设置——目标认同、足够的自我效能和国家文化。
强化理论认为行为是结果的函数。
运用强化理论,管理者可以对有利于组织目标实现的行为施加正强化,从而影响员工的行为。
而对于达不到期望的行为,管理者应该忽略,而不是惩罚。
设计激励性工作:
工作扩大化是通过提高一份工作所包含的任务数量以及这些任务重复的频率,从而横向扩大工作范围。
工作丰富化是通过加深员工对于工作的控制程度,从而使工作纵向扩展。
工作特征模型提出了用以设计激励性工作所涉及的五种核心的工作维度(技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈)。
另一种工作设计方案则主张应该关注工作中的关系方面和主动性方面。
公平理论聚焦于员工如何将自己的付出——所得比与其他相关人员的付出——所得进行比较。
当不公平的认知出现时,员工就会试图采取某些措施。
期望理论认为,个体趋于表现某种特定行为是因为预期该行为会带来特定的结果,以及所得结果对个体具有吸引力。
期望值是一种努力——绩效关系(我需要付出多少努力来实现某一特定绩效水平?
);
手段是一种绩效——奖励关系(达到某一特定绩效水平将使我获得某种特定奖励?
效价是奖励的吸引力(这种奖励是我想要的吗?
)。
当代的一些激励问题。
管理者必须应对当代的四种激励问题:
在严峻的经济形势下开展激励;
管理跨文化激励的挑战;
激励独特的员工队伍;
设计合适的奖励机制。
在不确定的经济形势下,管理者必须寻求富有创造力的各种方式以保持员工付出努力的强度、方向和坚持行,从而实现目标。
大多数当代动机理论都是在美国发展起来的,也因此具有一些美国化倾向。
一些理论(马斯洛需求层次理论、成就需求、公平需求)并不是很适用于其他文化。
然而,对于有趣的工作的需求似乎对于所有员工来说都非常重要,而赫茨伯格的激励(内在)因素表现出了普适性。
管理者面临着激励独特员工队伍的挑战。
具有多样性的员工队伍渴望更高的灵活性。
专业人员则更想要获得工作挑战和支持,并且受到工作本身的激励。
灵活就业员工想获得成为长期员工的机会或者获得技能培训。
认可计划和真诚表扬员工可用于激励只具有低技能并获得低薪酬的员工。
开卷管理是与员工共享公司的财务报表,并是的员工理解这些报表的含义。
认可计划是对员工的关注以及对出色的工作表现给予关注、赞扬和感谢。
绩效工资方案是根据对绩效的衡量来支付员工工资的浮动薪酬方案。
激励下面几类员工时,管理者面对哪些特殊的挑战?
⑴专业认识;
⑵应急工;
⑶缺乏技能、工资最低的工人。
特殊群体意味着激励方面的特殊性。
⑴激励专业人员——他们更多时候是对自己专业的忠诚,而不是对雇主的忠诚。
金钱与晋升激励通常处于次位,工作的挑战性常常被排在较高的位置,因为他们大多收入不错,而且热衷于自己的工作,把工作视为生活的核心乐趣。
专业人员还十分看重支持与鼓励。
指导原则有:
挑战性任务;
给他们自主权从事自己感兴趣的工作,允许他们按照个人的方式安排工作;
奖励他们教育机会;
提供的奖赏是对工作的表扬与认可;
关心他们存在什么问题,表达你对他们的工作不仅感兴趣而且很看重。
⑵激励应急工——不像长期员工那样具有工作安全感和稳定性,也不那么认同组织并对组织作出承担;
另一个特点是他们很少享受到甚至完全享受不到福利待遇。
激励因素有:
提供称为长期工的机会;
提供培训的机会;
从公平理论看,当长期员工与他们的工资相差很明显时,应考虑让这些员工分开工作,或对所有员工实行可变工资制或以技能为基础的工资方案。
⑶激励缺乏技能、工资最低的员工——给予基于业绩基础上的加薪是不可能的,因为你的公司根本支付不起。
另外,他们的教育背景和技能水平都较差。
很多公司经常使用的一种做法是对员工的认可与表彰,如员工业绩光荣榜,目的是通过对这名员工的重视,表明组织鼓励所有员工都达到这样的工作质量和绩效水平;
很多管理者认为口头表扬很重要,不过要保证是真诚的;
成功的公司通过给一线员工授权,让他们在解决顾客问题时拥有更多的自主权;
另外,员工工资中应该至少有一部分与顾客的满意度有关。
一些能够激励员工的实用性建议。
①认清个体差异;
②进行人与工作的匹配;
③运用目标;
④确保个体认为目标是可达到的;
⑤个别化奖励;
⑥奖励与绩效挂钩;
⑦检查体制是否公平;
⑧不要忽视金钱的作用
(八、)掌握领导的概念,了解领导特质理论,理解领导行为理论,掌握领导权变理论;
了解当代的领导观及21世纪的领导事项;
领导者是指能够影响他人并拥有管理职权的人。
领导是影响团队来实现组织目标的过程。
管理者都应该是领导者,因为领导是管理的四大职能之一。
早期的领导理论
领导特质理论:
早期试图界定领导者特质的努力并不成功,但后续的研究发现与领导相关的八大特质。
与领导相关的八大特质:
驱动力、领导欲、诚实与正直、自信、智慧、与工作相关的知识、外向性、自我内疚倾向。
领导行为理论
⑴艾奥瓦大学的研究探索了三种领导维度:
①独裁型风格指的是这样的领导者:
他们倾向于集权管理,采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法,作出单边决策,限制员工参与。
②民主型风格:
他们倾向于在决策时考虑员工的利益,实施授权管理,鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策,把反馈当做指导员工工作的机会。
③放任型风格:
这类领导者总体来说给群体充分的自由,让他们自己作出决策,并按照他们认为合适的做法完成工作。
结论:
最初研究表明民主型领导风格最有效,但后来的研究出现不一致的结果,两难困境:
更高的满意度,更高的工作业绩。
⑵俄亥俄州立大学的研究证明有两个维度是群体成员对领导行为描述多的方面:
①第一个维度是定规维度,指的是为了实现目标,领导者界定和构造自己与下属角色的程度。
包括那些试图规划工作、界定任务关系和明确目标的行为②第二个维度是关怀维度,指的是管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。
高-高型领导者(高关怀和高定规)使下属的工作绩效和满意度更高,但并非所有情景中都如此,这表明在领导理论中还需加入情景因素。
⑶密歇根大学的研究将领导行为划分为两个维度:
①员工导向的领导者被描述为
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