项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆文档概要Word文档格式.docx
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在1958年5月,在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意,通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。
可以看出毛主席早在1958年就提出了项目的四大目标,也是项目管理的四个基本知识领域,“多”代表我们项目的范围目标,“快”代表我们项目的进度目标,“好”代表我们项目的质量目标,“省”代表我们项目的费用成本目标。
这下九大知识领域都记住了吧
一、项目整合管理
整合管理是656-33-456-4的6了,也就是有6个过程。
为了便于区分输入输出,是【)代表输入,(】代表输出,【】代表过程,()代表技术工具。
【制定项目章程】:
找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢,先要说一番项目大概要做什么【项目工作说明书),再找专家说我看行【商业论证),再不行的话,使出杀手锏【合同),既然客户都给钱来做,看样子老板想说不行都难,这样项目就批准了,立个文档老板签个字(项目章程】。
输入
工具/技术
输出
项目工作说明书(SOW)
专家判断
项目章程
商业论证
合同
事业环境因素
组织过程资产
【制定项目管理计划】:
拿着老板的签字文件,找人汇总计划。
首先我拿着老板的文件【项目章程)给大家看,大家知道我是头,就肯听我的了,然后让大家一起来制定一个个小计划,例如风险计划,成本计划,时间计划等【其他规划过程的输出),完事后一起装订成一个大计划(项目管理计划】,这个计划非常重要,干活和监督时候都要用到它。
项目管理计划
其他规划过程的输出
【指导与管理项目执行】:
做东西,记考核,提意见的过程。
做东西就是要做出一些东西出来(可交付成果】;
记考核就是每天收集项目工作情况(工作绩效信息】;
提意见就是发现谁做事方法不对,就提出(变更请求】。
这个过程是按照前期已经制定的【项目管理计划)来做的,实际过程中会经常发现一些地方有问题,提出修改意见得到批准后即【批准的变更请求),用它去做东西时顺便改了,输出更新后的(项目管理计划(更新)】和(项目文件(更新)】。
可交付成果
批准的变更请求
项目管理信息系统
工作绩效信息
变更请求(纠正措施,预防措施,缺陷补救,更新)
项目管理计划(更新)
项目文件(更新)
【监控项目工作】:
作报告,提建议。
可以想象这样一个场景,在一个会议室,一群人坐在下面包括老板,项目经理在台上做PPT讲演当初制定的【项目管理计划)以及当前的【绩效报告),项目经理激情洋溢的说进度提前,成本节省等,现在项目做的很不错,请领导放心,然后老板再提出一些改正建议(变更请求】,项目经理再将老板的评审意见刷新到(项目管理计划(更新)】和(项目文件(更新)】。
变更请求
绩效报告
【实施整体变更控制】:
审批变更。
提出很多建议【变更请求)是要通过变更控制委员会来审批的,好的才要,不好的建议要去除,如何做呢?
使用【项目管理计划)和目前工作状况【工作绩效信息)一比较,就知道了,如果批准的话将(变更请求状态(更新)】,同时将
(项目管理计划(更新)】和(项目文件(更新)】一并更新了,这个又可以去指导管理大家干活。
变更请求状态(更新)
变更控制会CCB
【结束项目或阶段】:
打包交货。
最后就对照着【项目管理计划)自己是否已经完成了全部的工作,并将【验收的可交付成果)包装一下,成了(最终的产品、服务或成果移交】交给客户了,在组织内部将本项目的档案,项目或阶段的收尾文件,历史信息更新到(组织过程资产(更新)】。
最终的产品、服务或成果移交
验收的可交付成果
组织过程资产(更新)
从技术工具上来看,项目整合管理基本靠大局观,那个大呀,大的无边无际,没有方法可寻,基本都靠问人(专家判断)、用系统(项目管理信息系统)、找委员会(变更控制会)。
什么时候用什么呢?
专家什么时候都要用到,【指导和管理项目执行】时用系统(项目管理信息系统),有变更的时候【实施整体变更控制】找委员会去变更(变更控制会)。
二、项目范围管理
范围管理就是管理做哪些事情,包括成功完成项目的所需的全部工作,但又只包括必须完成的工作。
范围管理是656-33-456-4的第一个5,也就是有5个过程。
【收集需求】:
拿着老板签字找客户收需求,定计划、记跟踪。
首先要找到相关人包括客户来了解需求,通过【干系人登记册),由于人太多,让相关人了解项目大概是什么最快办法就是让他们自己看【项目章程),然后得到他们的需求了,记在重要的(需求文件】里,其他范围管理都要用到它,另外一次性把如何管理需求(需求管理计划】和如何从需求跟踪到客户(需求跟踪矩阵】也做好了。
干系人登记册
访谈
需求文件
焦点小组会议
需求管理矩阵
引导式讨论会
需求管理计划
群体决策技术(一致同意,大多数原则,相对多数原则,独裁)
群体创新技术(头脑风暴法,名义小组技术,德尔菲技术,概念/思维导图)
问卷调查
观察
原型法
【定义范围】:
在项目章程上填写需求。
【项目章程)本来就提了点项目大概要做什么,就对照【需求文件)直接在上面总结,省时省力,一下子就总结成一个文档了(项目范围说明书】。
相对需求文件,范围说明书比较粗略,所以在核实和控制范围过程还是用【需求文件),而没有用范围说明书
项目范围说明书(产品范围描述,产品验收标准,项目可交付成果,项目的除外责任,项目制约因素,项目假设条件)
产品分析
备选方案识别
引导式研讨会
【创建工作分解结构】:
在范围说明书分解出工作分解结构。
对照【需求文件)拿【项目范围说明书)开刀,你要什么我就给你分什么,最后分解成(工作分解结构】和(工作分解结构词典】,然后把项目范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典一起装订起来,又成了一个新重要基准文档(范围基准】,竟然可以这样写文档,真可谓天下文章一大抄啊!
同时更新(项目文件(更新)】
项目范围说明书
分解
工作分解结构
工作分解结构词典
范围基准
【核实范围】:
核实产品是否在范围内。
首先要通过【需求跟踪矩阵)去保持客户联系,确定产品范围有没变,确保【需求文件)最新后,用它与【项目管理计划)比较,核实”确认过质量的产品”【确认的可交付成果)的范围,核实没有问题就可以验收这个产品(验收的可交付成果】,有问题就产生一个(变更请求】。
注意在核实和控制范围过程还是用【需求文件),而没有用范围说明书,因为相对需求文件,范围说明书比较粗略。
检查
需求跟踪矩阵
确认的可交付成果
【控制范围】:
控制工作是否在范围内。
首先还是要通过【需求跟踪矩阵)去保持客户联系,确定工作范围有没变,确保【需求文件)更新到最新,既然是控制工作本身,那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效信息),去对照【项目管理计划)得到工作做出的效果如何(项目绩效测量结果】,有问题就产生一个(变更请求】。
同时刷新(组织过程资产(更新)】,项目管理计划(更新)】,(项目文件(更新)】。
偏差分析
工作绩效测量结果
从技术工具层面上说,收集需求要面对那么多人,自然少不了方法,人不多可以(访谈),多了点就分(焦点小组),意见不统一可以开(引导研讨会)引导一下,人再多就发挥(群体创新)和(群体决策)能力,人再多就(问卷调查),遇到有些人不太爱说就(观察),说不清楚的干脆做个(模型)出来看看;
定义范围就是定义要做的事情,也就是最终产品范围就是这样了,所以好方法应该是找个现在市面上类似的(产品分析)一下,简单高效,分析的时候要多用点(备选方案来识别),保险起见再开个(引导式研讨会),请客户一起来分析;
创建工作分解结构就是分解,一层层(分解)到工作包,核实范围是查东西好不好,就是拿着最终东西翻来覆去的(检查);
控制范围是查过程好不好,进行(偏差分析),将工作绩效信息和需求文件一一比较是否有偏差。
三、时间管理
时间管理是656-33-456-4的第二个6,也就是有6个过程。
这是制定管理进度的过程,包括活动、顺序、资源、时间、计划、控制。
【定义活动】:
范围基准上拆分活动和里程碑。
就是定义具体要做什么。
先找到工作分解结构,在【范围基准)里面,记住是要范围基准哦,仅有范围说明书这么粗的东西是不行的,关键是要工作分解结构,然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动(活动清单】,要越具体越好,每个小活动不要太复杂,否则继续分下去,最后给每个活动加个描述(活动属性】,再定出一个个检查点(里程碑清单】,这下子要做的事情就很具体了。
活动清单
滚动式规划
活动属性(LOE、DE、AE)
模板
里程碑清单
【排列活动顺序】:
参考范围说明书画活动和里程碑顺序图。
活动有优先级的,要分先后轻重的,就对刚才的【活动清单)、【活动属性)和【里程碑清单)进行排列最简单了,由于做这个事情的人不是同一个人,所以连事情本事都不知道是在干什么,看到一堆乱七八糟的活动要做,不知道如何去排顺序,所以再让他看看【项目范围说明书),看范围基准是多余的,因为他只要知道事情是干什么就好了,看懂后开始排顺序了,怎么排呢,用(进度网络模板)来排,一个活动画一个圈圈,填上活动名称,再用箭头连接两个活动圈圈,一个指向另一个,代表一个完了再进行下一个,可以想象,活动多了,画出来就是一个蜘蛛网一样(项目进度网络图】,同时更新各类项目文件。
紧前关系绘图法(PDM,AON,箭线图)
项目进度网络图
活动属性
确定依赖关系(强制性依赖关系,选择性依赖关系,外部依赖关系)
利用提前和滞后
进度网络模板
【估算活动资源】:
参考【资源日历)给活动标上资源,确定每个活动要用多少人。
排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么,但是估计资源就不用,看着一个个具体事情本身【活动清单)
【活动属性)就知道要分配谁了,当然查【资源日历)确认一下人家是否有时间嘛,没时间分了也白搭,最后汇总成一张清单,包括每个活动有谁来做,要用什么东西,这就是(活动资源需求】,还要分配的人分个类别(资源分解结构】,这样很直观也好管理。
活动资源需求
备选方案分析
资源分解结构RBS
资源日历
出版的估算数据
自下而上法
项目管理软件
【估算活动持续时间】:
参考范围说明书和资源日历标上资源所需时间。
确定每个活动花多久来做。
还是一样,找出那个活动清单和属性表【活动清单)、【活动属性),例如”登录网页设计”由张三负责设计,张三这人水平怎么样的,得去【资源日历)里面看看,原来是初级工程师,应该会做得慢点,那就定的时间长点,但是从【项目范围说明书)上注明了这个很重要,要得有点急,时间要往前推,最后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时间就是(活动持续时间估算】
活动持续时间
类比估算
参数估算
三点估算
储备分析
【制定进度计划】:
汇总之前所有文档定出进度计划。
打开MicrosoftProject软件了,开始画进度甘特图了。
把之前搞出来的东西都录入进去,包括【活动清单)、【活动属性),【进度网络图)、【活动资源需求)、【资源日历)、【活动持续时间估算)、再检查检查【范围说明书)是否有什么没有考虑到的,注意里程碑和RBS没有包括在内,因为甘特图里面没有包括RBS层次结构,里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来,都录进去了就得到了(进度计划】,从进度计划里面规范出一个考核文档就是(进度基准】。
进度网络分析
项目进度计划
关键路径法
进度基准
进度网络图
关键链法
进度数据
资源平衡
假设情景分析
活动持续时间估算
进度压缩
进度计划编制工具
【控制进度】:
控制工作在进度内。
这个和控制范围一样,拿每天收集的工作情况【工作绩效信息)和【项目进度计划)、“进度基准”一比较就知道了,怎么看不到“进度基准”,原来藏在【项目管理计划)里面,最后得到工作效果(工作绩效测量结果】,发现问题就提出修改(变更请求】。
绩效审查
调整提前和滞后
四、成本管理
成本管理是656-33-456-4的第一个3,也就是有3个过程,也是“多快好省”的省的问题,讲的是管理钱的问题,其中包括估算成本、制定预算、控制成本。
【估算成本】:
参考进度、人力、风险,在范围工作包上大概算算花费。
既然是大概算算,那就不用从活动这么细来算,从【范围基准)里面的工作分解结构工作包开始估算就可以了,时间急不急【项目进度计划)、人手够不够【人力资源计划),风险带来损失【风险登记册)都会影响到成本估计,未来包括质量和采购出了风险就会导致损失,以后都要考虑风险的,但是时间和范围不用考虑风险,为什么呢,时间和范围受客户合同影响是死的,最后得到(活动成本估算】,这并不意味着基于活动的估算哦,是基于工作包的估算。
还要有个备注(估算依据】,否则老板不知道钱为什么要这样花。
活动成本估算
估算依据
人力资源计划
风险登记册
自下而上估算
质量成本
项目管理估算软件
卖方投标分析
【制定预算】:
参考范围、日历,在进度计划上汇总成本曲线。
首先把【活动成本估算)拿来,(估算依据】仍然要拿给老板看,再参考采购【合同)上进货花的钱,成本汇总加起来得到一个总数,光有总数还不够,还要分配到各个阶段上去,如何做呢?
【项目进度计划)里面不就定义了里程碑吗,直接填到里面就一目了然了,涉及到钱的问题不能马虎,反复查查范围有没变【范围基准)和人有没有时间【资源日历),做到天时地利人和,这样就得到一个曲线(成本绩效基准】和一个阶梯线(项目资金需求】,即做这个项目一共要多少钱,每个阶段用多少钱。
成本汇总
成本绩效基准
项目资金需求
历史关系
资金限制平衡
【控制成本】:
比对工作和绩效考核花费,同理控制进度和控制范围。
拿每天收集的工作情况【工作绩效信息)和预算中的【项目资金需求)和”成本绩效基准”一比较就可以得出花钱工作做的如何了,怎么看不到”成本绩效基准”,原来藏在”项目管理计划”里面。
最后得到工作效果(工作绩效测量结果】,还有在工作进展到这个时间点上预测一下未来阶段成本(成本预测】,为什么要预测成本,怎么控制时间范围和质量都没有用到预测?
这个嘛,涉及到钱的问题都要谨慎对待,要时刻注意有没有多花和少花,另外发现问题要提出修改(变更请求】。
成本预测
五、质量管理
质量管理是656-33-456-4的第二个3,也就是有3个过程,是”多快好省”的好的问题,具体是管理产品质量,防止退货返修造成的损失,所以质量和钱一样很重要。
包括三个过程,即规划质量、实施质量管理、实施质量控制。
【规划质量】:
参考三大基准(范围、时间、成本)、风险、客户要求,来规划质量。
范围多少能影响到质量,就好像做一个普通人穿的衣服,和宇航员穿的衣服本质就是不同的,质量差别就很大,那为什么时间和成本也要考虑呢?
时间太急质量也要调低,投资太少质量也要相应要求低点,总之这是相辅相成的因素,所以首先要用到【范围基准),时间和成本的规划都用到范围基准,充分说明了范围是基础,事情有没有定下来,严重影响到要多长时间和花多少钱;
再找客户问清楚他们对质量的要求,例如客户说这个产品只是要某某功能,那就质量规划也围绕这个来,即用到【干系人登记册);
质量好不好影响好售后,这是钱的问
题,很重要,要考虑风险分析【风险登记册),再看看时间【进度基准)和成本【成本绩效基准),定出一个计划(质量管理计划】,和怎么测量质量好坏的指标(质量测量指标】,网上下载一份本行业的(质量核对表】来核对质量,再提出一个(过程改进计划】,过程改进是基于一些专家提出的观点而诞生的,大致意思就是检查是临时抱佛脚,是事后行为,只有在一开始和做事情的过程中就规范好,最后出来的产品才不会差,这就好像中国足球应该要从小孩子抓起,而不是强行把国家队塞去联赛去打打就能提高的。
成本效益分析
质量管理计划
质量测量指标
控制图
质量核对表
标杆对照
过程改进计划(过程边界,过程配置,过程测量指标,绩效改进目标)
实验设计
统计抽样
流程图
专有的质量管理方法
其他质量规划工具
【实施质量管理】:
保证工作质量。
比对工作、产品质量结果和指标保证过程没有质量问题,拿每天收集的工作情况【工作绩效信息)和【质量测量指标),还包括产品质量的测量结果【质量控制测量结果)一对比检查,就知道工作情况了,怎么没有”工作绩效测量结果”呢?
过程中出问题是不需要文档的,由时间,范围和成本写出来的”工作绩效测量结果”就足够发现产品问题了,只要提出修改(变更请求】就好了。
项目管理计划(质量管理计划,过程改进计划)
规划质量和实施质量控制的工具和技术
质量审计
过程分析
质量控制测量结果
【实施质量控制】:
确认产品质量,确认产品变更。
监控质量结果即产品有没有达到质量要求与是否按照变更更改好了。
由控制时间、范围和成本输出的【工作绩效测量结果),和基准【质量测量指标)、【质量核对表)一起与【项目管理计划)进行比对,检查分析产品【可交付成果)质量如何,得到一个文档即(质量控制测量结果】,同时确认产品是否达到质量要求,达到就是确认了产品(确认的可交付成果】,没有达到就提出修改意见(变更请求】;
再使用变更控制委员会上【批准的变更)去检查产品是否按要求改了,如果改了,就确认这个修改(确认的变更】。
因果图
确认的变更
直方图
帕累托图
趋势图
散点图
审批已批准的变更请求
六、人力资源管理
人力资源管理是656-33-456-4的第一个4,也就是有4个过程。
就是去找人来干活。
包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队
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