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面对这些挑战,企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新,才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下,结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索,1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》(ReengineeringtheCorpration)一书,书中认为:
“20年来,没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来,如目标管理、多样化、Z理论、零基础预算,价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。
1995年,钱皮又出版了《再造管理》。
哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下,改造原来的工作流程,以使企业更适应未来的生存发展空间。
这一全新的思想震动了管理学界,一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题,哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。
与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时,在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。
IBM信用公司通过流程改造,实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
二、企业“再造工程”的主要程序
企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程,使之合理化。
通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析,对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。
在具体实施过程中,可以按以下程序进行。
1.对原有流程进行全面的功能和效率分析,发现其存在问题。
根据企业现行的作业程序,绘制细致、明了的作业流程图。
一般地说,原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的,并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。
当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时,作业效率或组织结构的效能就会降低。
因此,必须从以下方面分析现行作业流程的问题:
①功能障碍:
随着技术的发展,技术上具有不可分性的团队工作(TNE),个人可完成的工作额度就会发生变化,这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节,并会造成组织机构设计的不合理,形成企业发展的瓶颈。
②重要性:
不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。
随着市场的发展,顾客对产品、服务需求的变化,作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。
③可行性:
根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况,分清问题的轻重缓急,找出流程再造的切入点。
为了对上述问题的认识更具有针对性,还必须深入现场,具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。
2.设计新的流程改进方案,并进行评估。
为了设计更加科学、合理的作业流程,必须群策群力、集思广益、鼓励创新。
在设计新的流程改进方案时,可以考虑:
①将现在的数项业务或工作组合,合并为一;
②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行;
③给予职工参与决策的权力;
④为同一种工作流程设置若干种进行方式;
⑤工作应当超越组织的界限,在最适当的场所进行;
⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作;
⑦设置项目负责人(Casemaneger)。
对于提出的多个流程改进方案,还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估,选取可行性强的方案。
3.制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划,形成系统的企业再造方案。
企业业务流程的实施,是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的,所以,只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案,才能达到预期的目的。
4.组织实施与持续改善。
实施企业再造方案,必然会触及原有的利益格局。
因此,必须精心组织,谨慎推进。
既要态度坚定,克服阻力,又要积极宣传,形成共识,以保证企业再造的顺利进行。
企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。
在社会发展日益加快的时代,企业总是不断面临新的挑战,这就需要对企业再造方案不断地进行改进,以适应新形势的需要。
三、企业“再造工程”的效果与问题
“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视,因而得到迅速推广,带来了显著的经济效益,涌现出大批成功的范例。
1994年的早期,由CSCIndex公司(战略管理咨询公司)对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。
调查的结果是:
北美497家的69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个再造项目,余下的公司一半也在考虑这样的项目。
AmericanExpress(美国信用卡公司)通过再造,每年减少费用超过10亿美元。
德州仪器公司的半导体部门,通过再造,对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多,改变了顾客的满意度,由最坏变为最好,并使企业达到了前所未有的收入。
在企业再造取得成功同时,另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。
大家认为,企业再造理论在实施中易出现的问题在于:
①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。
②忽略作业流程之间的联结作用。
③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。
总体来说,企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要,这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。
有些管理学者通过大量研究流程重建的实例,针对再造工程的理论缺陷,发展出一种被称为“MTP”(ManageThroughProcess)即流程管理的新方法。
其内容是以流程为基本的控制单元,按照企业经营战略的要求,对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理,全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系,以及与管理流程的适应问题。
可以说,“MTP”是再造工程的扩展和深化,它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥,综合协调。
因此,作为一个新的管理理论和方法,企业再造仍在继续发展。
圣吉的学习型组织理论
企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一,而对未来企业组织模式的探索研究,又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。
从传统的以泰勒职能制为基础,适应传统经济分工理论的层级组织到威廉大内提出的适应企业文化环境的Z型组织,都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织形态。
2O世纪8O年代以来,随着信息革命、知识经济时代进程的加快,企业面临着前所未有的竞争环境的变化,传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境,其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。
因此,研究企业组织如何适应新的知识经济环境,增强自身的竞争能力,延长组织寿命,成为世界企业界和理论界关注的焦点。
在这样的大背景下,以美国麻省理工学院教授彼得·
圣吉(PeterM.Senge)为代表的西方学者,吸收东西方管理文化的精髓,提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。
彼得·
圣吉1947年出生于芝加哥,197O年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位,之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位,师从佛睿恩特(JayForrester)教授,研究系统动力学整体动态搭配的管理理念;
1978年获得博士学位后,圣吉留在斯隆,继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合,从发展出“学习型组织”理论。
作为他们研究成果的结晶,圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版,该书于1992年荣获世界企业学会(WorldBusinessAcademy)最高荣誉的开拓者奖(PathfinderAward),圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
学习型组织理论认为,在新的经济背景下,企业要持续发展,必须增强企业的整体能力,提高整体素质;
也就是说,企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局,未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。
如果给学习型组织简单地下一个定义,所谓学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。
学习型组织具有下面的几个特征:
1.组织成员拥有一个共同的愿景
组织的共同愿景(SharedVision),来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。
它是组织中所有员工共同愿望的景象,是他们的共同理想。
它能使不同个性的人凝聚在一起,朝着组织共同的目标前进。
2.组织由多个创造性个体组成。
在学习型组织中,团体是最基本的学习单位,团体本身应理解为彼此需要他人配合的一。
群人。
组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
3.善于不断学习。
这是学习型组织的本质特征。
所谓“善于不断学习”,主要有四点含义:
一是强调“终身学习”。
即组织中的成员均应养成终身学习的习惯,这样才能形成组织良好的学习气氛,促使其成员在工作中不断学习。
二是强调“全员学习”。
即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习,尤其是经营管理决策层,他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层,因而更需要学习。
三是强调“全过程学习”。
即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。
约翰·
瑞定(J.Redding)提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。
他认为,任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段,而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行,不要把学习与工作分割开,应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
四是强调“团体学习”。
即不但重视个人学习和个人智力的开发,更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。
学习型组织通过保持学习的能力,及时铲除发展道路上的障碍,不断突破组织成长的极限,从而保持持续发展的态势。
4.“地方为主”的扁平式结构
传统的企业组织通常是金字塔式的,学习型组织的组织结构则是扁平的,即从最上面的一决策层到最下面的操作层,中间相隔层次极少。
它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移一动,让最下层单位拥有充分的自决权,并对产生的结果负责,从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。
例如,美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。
只有这样的体制,才能保证上下级的不断沟通,下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉,上层也能亲自了解到下层的动态,吸取第一线的营养。
只有这样,企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力。
5.自主管理
学习型组织理论认为,“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的。
方法。
通过自主管理,可由组织成员自己发现工作中的问题,自己选择伙伴组成团队,自己选定改革,进取的目标,自己进行现状调查,自己分析原因,自己制定对策,自己组织实施,自己检查效果,自己评定总结。
团队成员在“自主管理”的过程中,能形成共同愿景,能以开放求实的心态互相切磋,不断学习新知识,不断进行创新,从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
6.组织的边界将被重新界定
学习型组织的边界的界定,建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上,超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。
例如,把销售商的反馈信息作为市场营销决策,的固定组成部分,而不是像以前那样只是作为参考。
7.员工家庭与事业的平衡
学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。
学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展,而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。
这样,个人与组织的界限将变得模糊,工作与家庭之间的界限也将逐渐消失,两者之间的冲突也必将大为减少,从而提高员工家庭生活的质量(满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐),达到家庭与事业之间的平衡。
8.领导者的新角色
在学习型组织中,领导者是设计师、仆人和教师。
领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程,他不只是设计组织的结构和组织政策、策略,更重要的是设计组织发展的基本理念;
领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感,他自觉地接受愿景的召唤;
领导者作为教师的首要任务是界定真实情况,协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握,提高他们对组织系统的了解能力,促进每个人的学习。
学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。
它的真啼在于:
学习一方面是为了保证企业的生存,使企业组织具备不断改进的能力,提高企业组织的竞争力;
另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合,使人们在工作中活出生命的意义。
尽管学习型组织的前景十分迷人,但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。
事实上,学习型组织的缔造不应是最终目的,重要的是通过迈向学习型组织的种种努力,引导出一种不断创新、不断进步的新观念,从而使组织日新月异,不断创造未来。
学习型组织的基本理念,不仅有助于企业的改革和发展,而且它对其他组织的创新与发展也有启示。
人们可以运用学习型组织的基本理念,去开发各自所置身的组织创造未来的潜能,反省当前存在于整个社会的种种学习障碍,思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。
或许,这才是学习型组织所产生的更深远的影响。
西蒙的管理决策学派
赫伯特·
西蒙(HarbertA.Simen)是美国管理学家和社会科学家,在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。
他早年就读于芝加哥大学,于1943年获得博士学位。
自1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授,他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。
他的主要著作有:
《管理行为》(1945)、《公共管理》(1950,与史密斯伯格等合写)、《人的模型》(1957)、《组织》(1958,与马奇合写)、《经济学和行为科学中的决策理论》(1959)、《管理决策的新科学》(1960)、《自动化的形成》(1960)、《人工的科学》(1969)、《人们的解决问题》(1972,与纳斯维尔合写)、《发现的模型》(1977)、《思维的模型》(1979)等。
他在《管理行为》(1976年第三版副标题《管理性组织决策过程研究》)、《组织》和《管理决策的新科学》等书中对决策过程进行了深入的讨论,形成了系统的决策过程理论。
西蒙在管理学方面所研究的主要是生产者的行为,特别是当代公司中的组织基础和心理依据。
50年代西蒙的公司行为理论对微观经济学中简单追求利润最大化假设的经济人模型提出挑战,强调了大公司中复杂的内部结构,其目标和子目标的多重性,提出了理性人一具有“有限理性”的人一即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型。
他借助于心理学的研究成果,对决策过程进行了科学的分析,概括出了他的决策过程理论。
随后,西蒙转而研究大型组织中的信息处理问题。
他认为信息本身以及人们处理信息的能力都是有一定限度的。
他进一步研究了利用计算机模型来模拟人们解决问题的思维过程,以及其他认识过程,并为公司决策人员提供“决策辅助系统”,成为西方决策理论学派的创始人之一。
西蒙认为,组织是指一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。
它向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、目标及态度,它还向每个成员提供一些稳定的可以理解的预见,使他们能预料到其他成员将会做哪些事,其他人对自己的言行将会作出什么反应。
西蒙认为,绝大多数的人类决策,不管是个人的还是组织机构的决策,都是属于寻找和选择合乎要求的措施的过程,这是因为寻找最大化措施的过程比寻找前一个过程要复杂得多。
后者首要的条件是存在完全的理性,而现实中的人或组织都只是具有有限度的理性。
西蒙的管理理论所关注的焦点是人的社会行为的理性与非理性方面的界线。
他的管理理论是关于意向理性和有限理性的一种独特理论,是关于那些因缺乏寻求最优的才智而转向寻求满意的人类行为的理论。
作为管理决策者的经理,其决策制定包括4个主要阶段:
(1)情报活动:
找出制定决策的理由,即探寻环境,寻求要求决策的条件;
(2)设计活动;
找到可能的行动方案,即创造、制定和分析可能采取的行动方案;
(3)抉择活动,在各种行动方案中进行抉择;
(4)审查活动:
对已进行的抉择进行评价。
决策可以区分为性质相反的两种决策:
一种是程序化决策,即结构良好的决策;
另一种是非程序化决策,即结构不良的决策;
区分它们的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的。
制定常规性程序化决策的传统方式由于运筹学和电子数据处理等新的数字技术的研制和广泛的应用而发生了革命,而制定非程序化决策的传统方式包括大量的人工判断、洞察和直觉观察还未经历过任何较大的革命,但在某些基础研究方面正在形成某种革命,如探索式解决问题、人类思维的模拟等。
自动化方面的进步和人类决策方面的进步会把组织中人的部分和电子的部分结合起来构成一种先进的人一机系统。
西蒙的组织设计思想认为,一个组织可分为三个层次:
最下层是基本工作过程,在生产性组织中,指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程;
中间一层是程序化决策制定过程,指控制日常生产操作和分配系统;
最上一层是非程序化决策制定过程,指对整个系统进行设计和再设计,为系统提供基础的目标,并监控其活动。
自动化通过对整个系统进行较为清晰而正规的说明,将使各层次之间的关系更为清楚明确。
大型组织不仅分有层次,而且其结构几乎普遍都是等级结构。
在今天信息丰富的环境中,关键性的任务是对信息进行过滤,加工处理成各个组成部分,稀有的资源是处理信息的能力。
在自动化系统中,日常决策需要的人工干预将越来越少;
管理人员的主要职责是对决策系统进行维护和改进,以及激励和培训其下属人员。
二战以后,计算机和信息技术在管理决策过程中的运用使决策过程增加了科学的成分,但是他们只是决策者的决策工具,并不能取代决策过程。
管理人员还必须对可供决策的方案评价以后进行决择,作出最后判断。
一旦选定方案,经理人员就要对其承担责任和负担一定的风险。
西蒙对于决策过程的理论研究工作是开创性的。
西蒙也是管理方面唯一获得诺贝尔经济学奖的人。
他的理论目前已经渗透到管理学的不同分支,成为了现代管理理论的基石之一。
但由于现代企业和现代技术的发展,组织的特征已经发生了根本性变革。
在最现代的组织中,西蒙的三层次理论已经不太适用,结构正在崩溃,另一方面,非程序性工作日益成为基层工作的特征,因此决策的重心正在由高层向底层转移。
尽管如此,西蒙的决策理论仍然是我们理解人类行为的钥匙。
赫茨伯格的双因素激励理论
激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·
赫茨伯格(FredrickHerzberg)提出来的,又称双因素理论。
赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位,以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作,是犹他大学的特级管理教授。
《工作的激励因素》(1959,与伯纳德·
莫斯纳、巴巴拉·
斯奈德曼合著)、《工作与人性》(1966)、《管理的选择:
是更有效还是更有人性》(1976)。
双因素理论是他最主要的成就,在工作丰富化方面,他也进行了开创性的研究。
20世纪5O年代末期,赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。
访问主要围绕两个问题:
在工作中,哪些事项是让他们感到满意的,并估计这种积极情绪持续多长时间;
又有哪些事项是让他们感到不满意的,并估计这种消极情绪持续多长时间。
赫茨伯格以对这些问题的回答为材料,着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足,哪些事情造成不愉快和不满足。
结果他发现,使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;
使职工感到不满的,都是属于工作环境或工作关系方面的。
他把前者叫做激励因素,后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。
保健从人的环境中消除有害于健康的事物,它不能直接提高健康水平,但有预防疾病的效果;
它不是治疗性的,而是预防性的。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时,就会产生对工作的不满意。
但是,当人们认为这些因素很好时,它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度,这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”,这是那些能满足个人自我实现需要的因素,包括:
成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会。
如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。
从这个意义出发,赫茨伯格认为传统的激励假设,如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等,都不会产生更大的激励;
它们能消除不满意,防止产生问题,但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度,也不会产生积极的激励。
按照赫茨伯格的意见,管理当局应该认识到保健因素是必需的,不过它一旦使不满意中和以后,就不能产生更积极的效果。
只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查,他们发现,由于调查对象和条件的不同,各种因素的归属有些差别,但总的来看,激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的,保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。
但是,赫茨伯格注意到,激励因素和保健因素都有若干重叠现象,如赏识属于激励因素,基本上起积极作用;
但当没有受到赏识时,又可能起消极作用,这时又表现为保健因素。
工资是保健因素,但有时也能产生使职工满意的结果。
赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。
他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要;
激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等
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