人力资源二级考试选择题汇总复习资料Word文件下载.docx
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一个高层主管A的管理幅度为3,将会产生18组关系,幅度为4,将会产生44组关系。
常见的部门组合方式主要有:
(1)以工作任务为中心来设计部门结构。
内部结构包括:
直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式。
(2)以成果为中心来设计部门结构,包括事业部、超事业部制和模拟分权制模式。
(3)以关系为中心来设计部门结构,以关系为中心设计的部门内部结构,包括多维立体、流程型和网络型组织结构等。
第二单元企业组织结构变革
◆一、企业组织结构变革程序(多选)
(一)组织结构诊断:
提出存在的问题,以及组织改革的目标,采集数据资料对组织机构诊断分析。
1.组织结构调查:
系统地反映组织结构的主要资料有:
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
2.组织结构的分析:
3.组织决策分析:
决策影响的时间;
决策对各职能的影响面;
决策者所需具备的能力;
决策的性质。
4、组织关系分析:
(二)实施结构变革:
提出若干可行的改革方案可供选择,明确方法步骤具体措施和工作重点。
1.企业组织结构变革的征兆,变革的征兆主要有:
(多选)
(1)企业经营业绩下降,例如市场占有率缩小、成本增加等。
(2)组织结构本身病症的显露,如指挥不灵、信息不畅等。
(3)员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少等。
2.企业组织结构的变革方式:
(单选或多选)
(1)改良式变革。
如局部改变某个科室的职能,新设一个职位等。
这是企业中常用的方式。
(2)爆破式变革。
如两家企业合并,从职能制结构改为事业部制结构等。
(3)计划式变革。
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划变革方式。
措施:
1.让员工参加2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才
(3)企业组织结构评价
◆二、企业组织结构的整合
组织结构整合是最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。
(单选)
第三单元工作岗位设计
二、工作岗位设计的基本原则(新增,多选)
(一)明确任务目标的原则
(二)合理分工协作的原则(三)责权利相对应的原则
三、改进岗位设计的基本内容(新增,多选)
(一)岗位工作扩大化与丰富化
(二)岗位工作的满负荷(三)岗位的工时工作制(四)劳动环境的优化
1、岗位设计的基本方法
传统方法研究步骤:
选择研究对象;
用直接观察法记录全部事实;
分析观察记录的事实,找出改善方案;
通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法;
贯彻执行新方法。
——具体应用的技术:
程序分析(作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图)、动作研究(人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计)
第二节企业人力资源规划的基本程序
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划,而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
(一)狭义的人力资源规划(多选):
人员配备计划;
人员补充计划;
人员晋升计划(多选题)。
晋升计划的内容:
晋升条件、晋升比率、晋升时间。
(二)广义的人力资源规划,除了以上三种人员计划之外,还包括:
人员培训开发计划。
二、企业人力资源规划的作用:
满足企业总体战略发展的要求;
促进企业人力资源管理的开展;
协调人力资源管理的各项计划;
提高企业人力资源的利用效率;
使组织和个人发展目标相一致。
◆三、企业人力资源规划的环境:
(多选)
(1)外部环境:
1、经济环境:
2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素。
影响人力资源活动的法律因素有:
政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定,以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。
(二)内部环境:
企业的行业特征,企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。
◆四、制定企业人员规划的基本原则:
(多选或简答)
确保人力资源需求的原则(人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题),与内外环境相适应的原则,与战略目标相适应的原则,保持适度流动性的原则。
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
一、人力资源预测的概念:
人员需求预测:
是公司编制人力资源规划的核心和前提,其直接依据是公司发展规划和年度预算。
二、人力资源需求预测的内容:
(多选)企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。
三、人力资源预测的作用:
(多选)
(1)对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
2、提高组织的竞争力。
进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力。
3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
(2)对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2、有助于调动员工的积极性。
(3)四、人力资源预测的局限性:
主要有:
环境的不确定性,企业内部的抵制,预测代价高昂,知识水平的限制等。
1、SWOT分析法S代表优势(strength),W代表劣势(weakness),O代表机会(opportunity),T代表威胁(threats)。
2.竞争五要素分析法:
美国人迈克尔·
波特提出
三、编制人员需求计划:
计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
人力资源需求预测的原理:
惯性原理、相关性原理、相似性原理
三、人力资源需求预测定性方法(单选或多选)
可分为定性预测和定量预测两大类,其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。
(熟背)
德尔菲法:
又叫专家评估法。
四、人力资源需求预测的定量方法
(一)转换比率法(比如师生比)转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
(九)定员定额分析法(多选或计算性的单选)公式:
定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准;
公式:
定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和
(十)计算机模拟法是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元企业人力资源供给分析
一、内部供给预测:
(优先考虑内部供给)
二、外部供给预测
企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决。
1、影响企业外部劳动力供给的因素(多选)
(1)地域性因素
(2)人口政策及人口现状(3)劳动力市场发育程度(4)社会就业意识和择业心理偏好
严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。
2、企业外部人力资源供给的主要渠道
(1)大中专院校应届毕业生。
(2)复员转业军人。
(3)失业人员、流动人员。
(最难预测)(4)其他组织在职人员。
二、内部供给预测的方法(多选)
(一)人力资源信息库:
(二)管理人员接替模型:
(三)马尔可夫模型:
第五节人力资源制度规划(全部新增)
知识要求
一、制度化管理的基本理论
2、制度化管理的特征(多选)
(1)在劳动分工的基础上,明确权力和责任。
(2)按照各机构、各层次不同岗位权力的大小,以制度形式巩固下来。
(3)以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求。
(4)在实行制度管理的企业中,所有权与管理权相分离。
(5)管理人员在实施管理时有三个特点:
一是根据因事设人的原则;
二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力;
三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。
(6)管理者的职务是管理者的职业,他有固定的报酬,具有按资历、才干晋升的机会。
3、制度化管理的优点制度化管理更具优越性。
个人与权力相分离、是理性精神合理化的体现、适合现代大型企业组织的需要。
二、制度规范的类型(多选)
1、企业基本制度2、管理制度3、技术规范4、业务规范5、行为规范
五、人力资源管理制度规划的基本原则(多选或简答)
1、将员工与企业的利益紧密的结合在一起,促进员工与企业共同发展(基本原则,单选);
1、人力资源管理制度规划的基本步骤(排序型的单选题)
提出人力资源管理制度草案、广泛征求意见认真组织讨论、逐步修改调整充实完善。
2、制定具体人力资源管理制度的程序
一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。
第二章招聘与配置
第一节员工素质测评标准体系的构建
一、员工素质测评的基本原理(单选或多选)
(一)个体差异原理比如姐姐爱唱歌妹妹爱跳舞
(二)工作差异原理比如会计和营销岗位的差别
(三)人岗匹配原理
人岗匹配包括(四匹配):
工作要求与员工素质相匹配;
工作报酬与员工贡献相匹配;
员工与员工之间相匹配;
岗位与岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的类型(多选为主,也可单选)
(一)选拔性测评):
(二)开发性测评:
(为了培训的测评)(三)诊断性测评(除了问题时的测评):
是了解现状或查找根源为目的的测评,结果不公开;
有较强的系统性
(四)考核性测评:
又称鉴定性测评,特点:
1、概括性。
2、结果要求有较高的信度和效度。
三、员工素质测评的主要原则(多选或简答)
(一)客观测评与主观测评相结合
(二)定性测评与定量测评相结合(三)静态测评与动态测评相结合(四)素质测评与绩效测评相结合(五)分项测评与综合测评相结合
四、员工素质测评标准体系(P113,技能)
(一)素质测评标准体系的要素
它一般由标准、标度和标记三要素组成。
1.标准:
指测评标准体系的内在规定性2.标度:
对标准的外在形式划分,常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
3.标记:
标记没有独立意义。
五、品德测评法
(一)FRC品德测评法(单选)
(二)问卷法:
采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。
(三)投射技术
六、知识测评
六个知识测评层次:
(单选)1、记忆(最低层次)。
2、理解。
3、应用。
4、分析。
5、综合。
6、评价(最高层次)。
七、能力测评(多选或单选)
能力测评包括一般能力测评(即智力测验)、特殊能力测评(包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评)、创造能力测评和学习能力测评(如心理测验、面试、情境测验等,其中最简单有效的是心理测验,具体的应用形式是笔试。
引起测评结果误差的原因:
5个,单选或多选
(1)测评的指标体系和参照标准不够明确
(2)晕轮效应(以点概面)(3)近因误差(4)感情效应(5)参评人员训练
第一单元面试的基本程序
面试的特点:
(P150,选择题)1.以谈话和观察为工具 2.是一个双向沟通的过程3.面试具有明确的目的性4.面试是按照预先设计的程序进行的5.面试考官与应聘者在地位是不平等的
1.面试的类型(选择题)
1.根据面试的标准化程度,面试可分为结构化面试、非结构化面试和斗结构化面度。
2.根据面试实施的方式,面试可分为单独面试与小组面试。
3.根据面试的进程,面试可分为一次性面试与分阶段面试。
4.根据面试题目的内容,面试可分为情景性面试和经验性面试。
二、面试中的常见问题(多选或简答)
1.面试目的的不明确2.面试标准的不具体3.面试缺乏系统性4.面试问题设计不合理5.面试考官的偏见
(1)第一印象
(2)对比效应(3)晕轮效应(4)与我相似心理(5)录用压力
三、面试的实施技巧(多选或简答)
1.充分准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要点
员工招聘时应注意的问题:
1.简历并不能代表本人
2.工作经历比学历更重要
3.不要忽视求职者的个性特征
4.让应聘者更多地了解组织
5.给应聘者更多的表现机会
6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7.关注特殊员工
8.慎重做决定
9.面试考官要注意自身的形象
第二单元结构化面试的组织与实施
二、行为描述面试的概念
行为描述面试简称BD(behaviordescription)面试,是一种特殊的结构化面试,与一般结构化面试的区别在于,它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。
行为描述面试的实质(多选)1.用过去的行为预测未来的行为2.识别关键性工作要求 3.探测行为样本
行为描述面试的4个关键的要素:
(多选)1.情境(situation)2.目标(target)3.行动(action)4.结果(result)
2、结构化面试的开发
1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建;
2.结构化面试问题的设计;
3.评分标准的确定.
第三单元群体决策法的组织与实施
群体决策法的特点:
1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,
2.决策人员不唯一,一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性.
3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.
实施步骤:
1、建立招聘团队(高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、经验丰富员工代表)2、实施招聘测试,3、做出聘用决策
第四节无领导小组讨论的组织与实施
第一单元无领导小组讨论的操作流程
一、评价中心方法的含义(单选)
评价中心方法被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。
评价中心的作用是:
(多选)1、用于选拔员工;
2、用于培训诊断;
3、用于员工技能发展;
评价中心技术包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。
无领导小组讨论(简称LGD)是评价中心方法的主要组成部分,是指由一定数量的一组被评人(6~9人),在规定时间内(约1小时)就给定的问题(即一个主题)进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位,并不指定小组的领导者或主持人。
三、无领导小组讨论法的类型(选择题)
1.根据讨论的主题有无情境性,可分为无情境性讨论和情境性讨论:
2.根据是否给应聘者分配角色,可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论:
不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色,可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解;
指定角色的小组讨论中,应聘者分别被赋予一个固定的角色。
1.无领导小组讨论的优缺点(多选或简答)
i.优点1.具有生协的人际互动效应2.能在被评价者之间产生互动3.讨论过程真实,易于客观评价4.被评价者难以掩饰自己的特点5.测评效率高
(二)缺点1.题目的质量影响测评的质量2.对评价者和测评标准的要求较高3.应聘者表现易受同组其他成员影响4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性
第二单元无领导小组讨论的题目设计
二、题目的类型(单选)
(一)开放式问(一个人成功的因素有哪些?
)“好的管理者应具备哪些素质?
”
(二)两难式问题(好的领导应重视效率还是公平)
(三)排序选择型问题(一个人成功的因素重要性排序?
)
(四)资料争夺型题目
(五)实际操作型题目
三、设计题目的原则(多选)
(一)联系工作内容
(二)难度适中(三)具有一定的冲突性
无领导小组讨论题目设计的一般流程:
一、选择题目类型(选择排序型和资源争夺型问题)二、编写试题初稿三、进行试题复查四、聘请专家审查五、组织进行试测
(一)题目的难易度
(二)题目的平衡性六、反馈、修改、完善三方面的意见:
(一)参与者的意见
(二)测评者的意见(三)统计分析的结果)
第一节企业培训计划设计与实施
第一单元企业员工培训规划的设计
员工培训规划具有承上(公司战略)启下(员工需求)作用。
二、企业员工培训规划的分类:
二、培训规划的主要内容:
1.目的2.目标3.对象和内容4.范围5.规模6.时间7.地点8.费用
培训成本由两部分构成:
1、直接培训成本2、间接培训成本
四、制定培训规划的要求(系标有普,多选)
1.系统性(培训是一项系统工程)2.标准性(标准化是相对于经验化而言的)3.有效性(基本特点:
可靠性、针对性、相关性、高效性)4.普遍性(适合不同任务、不同对象、不同需要)
能力要求
培训规划设计的程序和步骤:
1、企业员工培训需求分析(前提)
2、明确企业员工培训目标
3、员工培训规划设计的基本程序
明确培训规划的目的、获取培训规划的信息、培训规划的研讨与修正、把握培训规划设计的关键点、撰写培训规划方案。
第二单元企业年度培训计划的设计
一、年度培训计划的五大模块:
封面、目录、计划概要、主体计划、附录。
二、年度培训计划的基本内容
培训目标、时间与地点、内容与课程、负责人与培训师、对象、教材与工具、形式与方法、预算。
1、年度培训计划设计的基本程序
前期准备、培训调查与分析研究、年度培训计划的制定(部门培训需求分析、制定部门年度计划、培训部门综合平衡得出计划、个部门修改完成)、年度培训计划的审批及开展。
二、年度培训计划设计的主要步骤:
(一)培训需求的诊断分析
(二)确定培训对象:
分析员工状况、分析员工差距、筛选培训对象(有意愿、工作联系、能马上应用、满足必备条件且需要技能、能完成、能把培训损失时间弥补回来);
(三)确定培训目标:
培训目标层次分析、培训目标可行性检查(准确定位、具体明确可量化、能够合理分解、有相应时间限制)、目标的订立;
(四)根据岗位特征确定培训项目和内容;
(五)确定培训方式和方法:
职内培训、职外培训、自我开发;
(六)做好培训经费预算与控制:
确定培训计划方案以及全部经费预算情况、确定年度培训计划、分配培训预算、估算部门培训费用、调整部门培训预算方案、确定培训项目;
(七)设计培训评估项目和工具:
内容效度、学习效度、反应效度;
(八)年度培训计划的确定方式:
召开会议,参加人员会议组织者、会议参加者、会议决策方式。
第二节培训课程设计与资源开发
第一单元培训课程体系的开发与管理
一、企业培训课程设计的特征
在企业不同的发展阶段应该采用不同的培训课程(单选)
1、创业初期。
应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。
2、发展期。
应集中力量提高中层管理员的管理能力,管理知识,管理观念和管理技能。
3、成熟期。
二、培训课程设计的基本原则(多选)
(一)根本任务是满足企业与学习者的需求
(二)基本要求是应体现成年人的认知规律(三)主要依据是现代系统理论的基本原理
2、培训课程的构成要素(多选)
1、课程目标。
2、课程内容。
3、课程教材。
4、教学模式。
(教学模式是指学习活动的安排和教学方法的选择)(单选)5、教学策略。
(教学策略是指教学程序的选择和教学资源的利用)(单选)6、课程评价。
7、教学组织。
8、课程时间。
9、课程空间。
10、培训教师。
11、学员。
课程教学计划的内容(多选)
1、教学目标。
2、课程设置。
3、教学形式。
4、教学环节。
5、教学时间安排。
第二单元企业培训资源的开发与利用
(二)开发企业内部的培训师(培训已经处于成熟期或定期开展的培训)
1、内部开发途径的优点:
(多选简答)
(1)比较了解,更有针对性,提高效果
(2)学员互熟,交流顺畅(3)易于控制(4)成本低
2、内部开发途径的缺点:
(1)不易树威望,影响学员参与态度
(2)选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍(3)受环境决定,不易提升
三、培训教师的选聘(归纳为专业方面、教学技能方面、师德方面
第三节管理人员培训与开发
1、管理培训体系设计的原则(新增多选)
1、战略性原则。
2、有效性原则。
3、计划性原则。
4、规范性原则。
5、持续性原则。
6、实用性原则。
2、管理人员培训的项目类别261
管理人员培训项目可分为三个分项目:
1、高层管理者培训:
2、中层管理者培训:
3、基层管理者培训:
培训课程设计的要素(多选):
(1)课程目标
(2)课程内容(3)课程模式(4)课程策略(5)课程评价(6)培训教材(7)培训时间(8)培训空间(9)学习者(10)执行者
五、管理技能培训开发项目设计与实施270
(一)管理技能培训开发的目的
管理人员开发的重要性:
1、示范作用。
2、角色转换的需要。
3、现代经营管理方式的需要。
(三)管理技能开发的新方法
文件事务处理训练法(又称一揽子事件法)、角色扮演法、管理游戏法、无领导小组讨论法
七、管理继任者培训项目设计与实施(新增)
(一)管理继任者培训的任务
(二)继任者胜任力维度分析:
六个方面:
1、认同企业文化和发展战略。
2、具备组织领导才能和成就动机。
3、擅长人际协调和化解冲突。
4、拥有核心知识技能和优秀业绩。
5、持续的自我开发能力。
6、保持高忠诚度和归属感
第四节员工培训效果评估
第一单元培训评估方案设计与实施。
二、员工培训评估的基本原则多选
1、客观性原则(淡化主管)。
2、综合性原则(避免单一定性或定量)。
3、灵活性原则(根据评估的目标、对象、周期确定评估方法的采用)。
3、培训评估体系的构成
(一)培训前期评估
(二)培训实施过程评估和效果评估(三)培训评估结果反馈
4、培训效果评估的作用
员工培训评估培训前评估、培训中的评估和培训后的评估。
(一)培训前评估的作用
(1)保证培训需求确认的科学性
(2)确保培训计划与实际需求的合理衔接
(3)帮助实现培训资源的合理配置
(4)保证培训效果测定的科学性
(2)培训中评估的作用
1.保证活动按照计划进行
2.培训执行情况反馈与计划的调整
3.找出培训不足,归纳教训,改进为下一轮作依据
4.过程监测和评估有助于培训的实际效果
(3)培训后
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