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生产企业如何选择代理商
生产企业如何选择代理商?
2005年6月9日,作者:
戚海军
市场经济的激烈竞争,把生产企业与代理商紧紧地捆在了同一条生死链上,共同的利益促使他们必须团结一致,并肩作战。
在产品行销的通路中,代理商的位置举足轻重,那么!
作为生产企业,如何才能选择到优秀的代理商,而不失市场先机呢?
首先应该阐明的是:
虽然代理商也属于经销商的范畴,但并非所有经销商都可以称谓为代理商,因为我们所指的代理商是针对某一品牌在厂家指定的市场范围内所行使的独家代理权。
对不同的企业而言,其代理商设置又不一样!
有的厂家只设省级市场总代理,如:
四川总代理,云南总代理,由省级代理商再下设二、三级(市、县)代理商;有的厂家直接选择全国省会城市为主要市场区域来设置代理商,如:
成都总代理、武汉总代理;还有厂家按西南、东北等大片区划分形式设置总代理。
虽然代理商设置方式各有不同,但选择代理商的目的却是一样,那就是借助代理商的分销渠道与市场网络迅速占领市场。
所以,厂家对代理商的选择务必慎重!
一、代理商的信誉度不容含糊
做商人首先讲的是信誉,而代理商的信誉是直接体现在其企业经营行为中,一定程度上,作为代理商(企业)的法人代表,其个人的信誉直接影响到企业的发展。
1998年,广东一家知名企业到成都选择代理商,在入围的六家企业中,有一家个体户相比之下起步较晚、规模很小,连送货的面包车都没有一辆,但却就是这家个体户取得了代理权!
我不得其解,后来我问这家企业老总,他讲:
“当初以这家的实力连竞标的资格都没有;有一天,我在西南食品城看见他们夫妻俩服务态度很好,我让助理有意伪装成是专门推销冒牌产品的,如果他们愿意经销,我们可给其丰厚的利润回报,结果他们坚决不卖!
这就是我为什么邀请他们参加竞标的原因。
到产品发布会的那一天,他提前半小时就到达了宾馆,而有的商家还迟到了几十分钟,我看中的是他个人的信誉”。
其结果正如他所料,那家个体户后来不但把市场做起来了,还成了成都有名的经销商,目前已是拥有一家数百万资产的食品经贸公司。
从上面的例子不难看出,对代理商商业信誉的调查了解是最重要的一环,对那些虽然拥有一定渠道网络、但信誉不好的商家,我们宁可不要,以绝后患!
二、代理商的实力很关键
代理商的综合实力是决定市场成败的关键因素,一般情况下作为代理商单位应该是注册资金在50万以上,具备法人资格的合法企业,并应有二年以上同类产品经销经验。
在硬件方面:
应有足够的仓库和运输车辆,具备一定终端配送能力;从软件而言:
应有一定的网络分销渠道;在组织结构上,应有市场部、财务部等健全的职能机构与管理体系。
三、具备高素质的营销队伍
有无组织严密、训练有素的营销队伍是我们区分代理商和一般批发商的重要条件。
单一从事批发业务的,也许就是一个老板和几个小工就可以完成,而代理商却是能够做市场的,这里的做市场不是守门等客,而是按照自己的营销策略,通过专业的营销人员去开发市场,是一个产品如何从上架到下架的过程,最终让市场接受、让消费者认同,市场份额的增减是最有力的说服。
所以选择代理商时,不要单看其网络大小、资金多少,他有无善战的军队,是你产品进入市场的关键。
四、具有团队精神
一个优秀的企业该应有一支优秀的团队,每一个员工会把公司当成自己的家,为了公司奋斗目标,他们会紧紧团结在一起,把公司的理念实在地融入到自己的每一份工作中。
具有团队精神的企业,有自己的亲和力和凝聚力,能把职工的心紧紧连在一起,他们会为职工考虑更多,让员工能充分施展自己的才华,从而调动其向心力。
相反,团队精神不强的企业,往往人心涣散、人才流失、管理紊乱,极不利于企业可持续发展,如果企业选择这样的代理商只能是有弊无益,即便成功,也只是昙花一现。
五、如何做代理商选择的调查工作
代理商选择的调查工作决不是同几个经销商简单地交流而已,更不是几位领导人在某城市的走马观花,看看就行!
科学的市场调查应该组成专人或委托专业策划公司进行细致深入地调查分析。
在调查中应从以下几个主要方面入手:
1、经销批发市场分布情况:
如在成都有华丰市场、西南食品城、府河市场等食品经销批发市场。
2、各市场经销商情况:
包括经销商企业名称、经营项目、负责人及联系方式等。
3、经销商在同行业中的对比度:
主要指经销商的经营业绩、口碑及在同行业的影响力。
4、了解经销商的销售与服务策略:
可以通过该经销商以前或正在经营的产品、深入分析他们一贯的市场策略和售后服务工作开展方式。
5、了解经销商的销售网络结构情况。
6、经销商的资金及债务情况。
最后,根据对经销商调查的情况、进行淘汰筛选,然后确定意向性代理商名单,通过公开竞标选择最佳代理商,这之前,企业产品的推广说明也是很重要的步骤。
总之,代理商的选择一定要细致严谨,才能立于不败之地,达到步步为赢!
当然,除了上述影响代理商选择的因素外,企业自身实力的大小也会导致市场的得与失,企业的规模与中间商合作的能力、企业的产品结构和营销政策也会影响渠道的规划。
总的来讲,企业有“规模大、声誉高、财力厚、管理强”这些优势,那么在选择代理商、控制销售渠道方面就会有更大的主动权,达到与代理商合作的双赢。
一、选择经销商的总体思路
许多企业在市场拓展过程中,对于经销商的选择,常常会产生很多问题和困惑。
例如,找一流的、规模大的经销商往往是“剃头挑子一头热”,对方不感兴趣,或者条件很高,在付款方式、广告费等方面漫天要价;有些经销商虽然对你品牌的认同感很高,但缺乏营销管理和市场运作的经验,合作过程中沟通难度非常大,不能很好地执行公司的营销策略;有些企业选择经销商时,对销售经理和市场代表上报的经销商不管不问,只关心交易方式是否为现款现货,第一笔交易完成后,几个月过去,市场销售平平,最后不欢而散。
其实,企业选择经销商的过程,就好比找对象结婚,选择适合自己的经销商是关键,一定要结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有的资源进行分析决策。
比如,如果产品线长、品种多,且以中低档为主,那么选择有实力、经营时间长的“批发型”经销商可能更合适。
因为中低档系列产品进入市场,必须有大量的广告和促销相配合,这需要经销商有过硬的二三级分销的批发能力。
相反,如果品牌和品种比较单一、产品定位比较高,那么选择“终端型”的比较适宜。
但是,也要注意其代理的品牌的多少、目标客户是否有冲突、厂家的综合实力以及在市场的运营能力等。
二、确定“候选”经销商的标准
要建立一个良好的经销商体系,首先必须根据企业自身状况和产品特点制定经销商选择标准,确定“候选”经销商必须具备的条件。
实践当中我们发现,大部分企业只对经销商作定性的判断,特别是主要人员个人的意见对企业系统地选择、评价经销商影响很大,干扰了企业对经销商做出客观的评估,为防止这种情况发生,企业应制定量化的评价系统对经销商进行客观、全面的考评,实际中可制定经销商选择评估表,以期更有可操作性。
三、甄别“入选”经销商的标准
确定“候选”经销商只是为企业粗略地构略出“潜在合格”的经销商,真正要选择哪一家还要根据“入选标准”进一步确定,当然,标准各行业有所不同,但实践中我们发现,经营能力和市场信誉度是甄别“入选”经销商的两个最重要维度。
在实际操作中可对这两个维度可进行细化,分别按权重和加权总分,给每个潜在发展的经销商打分,从而找出目标发展对象。
注:
★权重按公司对标准项重要性由低至高,从0.0-1.0计分;评分是指对A经销商或B经销商等潜在经销商,在各标准项中(横轴和纵轴)的相应得分,按-4到4由低到高给予评分;加权分是权重与评分的乘积。
★网点比=(分销商在其所处区域实际拥有的终端网点数)/(分销商在其所处区域目标终端网点数);
★差距比=(分销商上年度卖的最差的产品品牌销售额)/(分销商上年度卖的最好的产品品牌销售额);
★资信比=(分销商与上游厂商中发生过较大资信问题数)/(分销商与上游厂商重大业务资金来往次数)。
然后,根据上表经销商矩阵对各个经销商按加权平均分,绘制经销商信用等级坐标图(表3),进而确立企业重点选择的经销商。
A类:
经销商合法守信、市场口碑好、信誉度高、账务良性循环、经营能力强大,发展目标明确,是可持续经营的。
这类经销商属高价值的合作者,是厂家可长期合作逐步升级的经销商,须重点发展。
采取的政策:
可以考虑给予一定的信用额度,如拿30万的货,同期只需付20万的货款,10万即作为信用额。
B类:
经营能力稍弱,但信誉度较高,是厂家可信赖的合作者,是重点扶植对象。
采取的政策:
厂家应多给予支持和指导性帮助,可派销售代表帮助其一道开发市场,提高其经营能力和信心,同时可适当放宽信用账期或适当降低最低进货额。
C类:
此类经销商经营能力强,但信誉度较低,与这类经销商合作有一定的风险,须按代理政策严加监督和控制。
在渠道初建时,因凭其强大的分销能力,会提高我们的市场占有率,故此类经销商也可作适当比例的发展。
采取的政策:
尽量做到现款现货,但由于此类经销商经营能力强,其对厂家的讨价还价能力或控制能力强,想做到现款交易可能会有一定难度。
退一步的做法就是:
每月结清大宗货款,少量货款可欠。
对于拖欠货款也要控制在一定的范围内,特别是对无正当理由或特殊原因,连续两个月拖欠货款,并在前两个月已提出警告而无效者,第三个月应停止向其供货,并采取其它方式催要货款。
D类:
此经销商经营能力弱,信誉度又低,对于这样的经销商应尽量避免于其合作。
否则,可能会现出大量货款无法回笼,造成经营风险,既可能无法实现销售目标,还可能会影响公司的声誉。
采取的政策:
先款后货,笔笔结清,绝无拖欠。
四、经销商的动态评估
动态评估经销商是经销商管理的重要内容,是经销商选择后的重要工作,决不能忽视,厂家可据此反思过去和展望未来。
厂家若忽略对经销商的动态评估,就难以掌控经销商,渠道问题难以发现,厂家会处于被动地位,最终会被经销商牵着鼻子走;而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。
忽视对经销商的动态评估是厂家的大忌,甚至是致命伤害。
目前许多厂家对经销商的动态评估往往只注重产品的销量和回款,虽然这是动态评估经销商的重要指标,但不能是惟一指标,因为这样掩盖了一些企业看不到的问题,如经销商的库存、蹿货问题。
厂家的款回了,但产品可能在经销商的仓库卖不出去,也可能是经销商大量蹿货的结果。
经销商要在行业中站住脚,要实现自身目标,最为重要的一点是要达到可接受的评估水平,动态评估是帮助经销商提高绩效、同时实现厂家的渠道增值的重要方式。
-设定动态评估指标
动态评估指标分为两类———定量指标和定性指标。
★定量指标
在两类动态评估标准中,定量评估标准能够最有效的考评经销商的业绩。
这一类标准有具体的数据,代表了最终结果。
每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值(表4)。
★定性指标
许多厂家只要定量评估标准,其实定性评估标准也非常重要,他们代表了经销商的主要工作活动,并且表明了定量评估之所以如此的原因。
定性评估以管理经销商的厂家营销人员的调查访问和其所见为主要根据,但应注意把评估者的个人偏见和主观性减少到最低程度。
-确定动态评估结果
制定动态评估指标以后,接下来就是如何确定最后动态评估结果的问题。
这里采用加权法,将定量指标和定性指标都用分数的形式表现出来,给每一个指标一个权重,然后加权求值。
如何确定权重没有固定的标准,各厂家可根据实际情况、对经销商的不同要求、历史数据和经验自行确定。
定量、定性评估指标分别见下表:
本着简单原则,将定量指标和定性指标分开来进行,最后结果对定量和定性指标的总得分再次进行加权得出最后结果,比如定量指
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